Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy:

• Waarom Ikea het minimumloon verhoogt en anderen hier vooral over steggelen
• Meer controle krijgen als ceo? Dat lukt juist door meer los te durven laten
• Waarom veel goede leiders nooit uitzonderlijk goede leiders worden

Dit artikel is geschreven door

Franka Rolvink Couzy

Franka Rolvink Couzy is expert in leiderschap en verandering. Ze adviseert organisaties via haar bedrijf JOMO Change. Ook is ze als universitair docent verbonden aan de master Leadership & Change aan de Vrije Universiteit.

Volg Franka op Twitter