Geen producten in de winkelwagen.
Het gebeurt bijna altijd als een onderneming een nieuwe ceo krijgt: de lange termijn doelstellingen worden opgeschroefd. De aandeelhouders krijgen groei met dubbele cijfers in het vooruitzicht gesteld. Maar die beloftes worden in de praktijk bijna nooit ingelost.
Stabiel en consistent hard groeien is namelijk lastig. Hoogleraar aan Columbia Business School en strategie-expert Rita Gunther McGrath zocht grote bedrijven (marktwaarde meer dan 1 miljard dollar) die tien jaar op rij 5 procent per jaar groeiden. Ze vond er wereldwijd slechts 10.
De 10 groeikanonnen:
| Infosys | Yahoo Japan | HDFC Bank | ACS | Cognizant | Tsingtao Brewery | Indra Sistemas | Krka Group | FactSet Research Systems | Atmos Energy |
| India | Japan | India | Spanje | VS | China | Spanje | Slovenië | VS | VS |
Deze ondernemingen legde ze onder de loep om te kijken wat ze gemeen hadden. Haar conclusie: deze bedrijven zijn allemaal gericht op innovatie en adaptatie aan een veranderende omgeving, maar zijn tegelijkertijd extreem stabiel wat betreft de cultuur en de organisatie.
De tien gemene delers die Gunther McGrath deze maand in Harvard Business Review presenteert op een rij.
# Veel, maar kleine overnames
De snel groeiende bedrijven zijn actief als het gaat om het doen van overnames. Ze richten zich echter op kleine uitbreidingen in plaats van de mega-overnames die vaak zo spectaculair floppen. Het gaat om kleine stappen in nieuwe markten die potentieel lijken te hebben.
# Centrale besluitvorming
Dankzij een centrale aansturing kunnen de snelle groeiers beter reageren op veranderingen. Als een onderdeel onder vuur komt te liggen of zich ergens een kans aandient, worden besluiten over de respons hierop centraal genomen. Zo wordt voorkomen dat lagere veranderingsaverse managers de kans krijgen de boel op te houden.
# Bedrijfsprocessen gericht op snelheid en flexibiliteit
Strategische aanpassingen en wijzigingen in de aanwending van schaarse middelen worden snel doorgevoerd, vaker op kwartaalbasis dan op jaarbasis. Hetzelfde geldt voor promoties en beoordeling van prestaties. Hierdoor kunnen snelle groeiers beter reageren op veranderingen in de omgeving.
# Innovatie door hele organisatie heen geweven
Innovatie zit in het bloed van de onderneming, het is van hoog tot laag verweven met de bedrijfscultuur. In veel traditionele ondernemingen is het sturen en coördineren van innovatieprocessen uitbesteed aan lagere managers. Snelle groeiers communiceren ook duidelijk over hun innovatiekracht.
# Managementaandacht voor cultuur en waarden
De buitenbeentjes van Gunther McGrath besteden ook meer zorg en aandacht aan cultuur en waarden. Er wordt veel geïnvesteerd in training van werknemers en management.
# Desinvesteringen geleidelijk
Als onderdelen worden afgestoten gaat dit niet met de botte bijl, maar worden activiteiten geleidelijk afgebouwd. Middelen worden langzaam weggehaald bij onderdelen die niet meer tot de kernactiviteiten horen. Vaak wordt gelijk opgetrokken met ontwikkelingen in de markt. Terwijl bepaalde producten of diensten verdwijnen of veranderen, gaat de onderneming mee.
# Vasthouden aan talent
Succesvolle ondernemingen houden vast aan talent. Het is een waarheid als een koe, maar door niet te snel bepaalde activiteiten te staken (zie vorige punt), wordt ook voorkomen dat talent te maken krijgt met plotselinge breuken in hun carriere. Door de focus op innovatie heeft talent wel nieuwe uitdagingen om zijn tanden in te zetten.
# Geen plotselinge grote strategiewijzigingen
Gunther McGrath bekeek de periode tussen 1999 en 2009. In deze periode gebeurde er veel in de externe omgeving. De aanslagen van 11 september, oorlogen in Afghanistan en Irak, de financiële crisis. In deze tumultueuze omgeving hielden de snelle groeiers vast aan hun strategie.
# Loyale klantenbasis
Snelle groeiers hebben een loyale klantenbasis. Dit is waarschijnlijk te danken aan het feit dat de bedrijven, dankzij hun grote aanpassingsvermogen, meeveranderen met hun klanten.
# Stabiel leiderschap
Volgens Gunther McGrath hadden alle tien snel groeiende bedrijven een ceo die uit de onderneming zelf kwam. Deze topmannen hielden over het algemeen een low-profile, waren niet narcistisch en werden gerespecteerd omdat ze eerder belangrijke bijdragen aan het succes van het bedrijf hebben geleverd.
