Geen producten in je winkelwagen.
Een man met glimmend kastanjebruin haar loopt te ijsberen in een sjofel kantoor. Buiten stormt het. Hij kijkt de mannen die voor hem zitten aan met een blik vol agressieve onverschilligheid. Hij deelt de groep vernederde makelaars mee dat ze een paar weken afgeknepen zullen worden op kantoor. Hij schreeuwt het hen toe als een volleerde drilsergeant. Hij deelt hen ook mee dat het een wedstrijd is wie de meeste koopcontracten kan afsluiten. ‘De eerste prijs is een Cadillac El Dorado’, zegt hij. ‘De tweede prijs is een set steakmessen.’ En de derde prijs? ‘Ontslag op staande voet.’
Deze beruchte en beledigende motivatiespeech komt uit de mond van een jonge Alec Baldwin in de film Glengarry Glen Ross en is een van obsceniteiten vergeven karikatuur van de wrede zakenwereld. Deze scène wordt vaak aangeprezen als verplichte kost voor managers-in-opleiding, waardoor de sterke, hardnekkige en verkeerde indruk wordt gewekt dat externe motivaties, zoals dreigementen, cruciale ingrediënten zijn in het recept dat moet inspireren tot hard werken.
Wat werkt?
Behalve in films zijn dit soort agressieve bedreigingen volstrekt kansloos op de hedendaagse werkvloer. Maar hoe zit het dan met positieve prikkels zoals jaarlijkse toelagen of bonussen? Promoties? Titels? Bedrijfsuitjes? Bijdrage ziektekostenverzekering en pensioentoeslagen? Wat voor positieve motivatie inspireert tot een meer toegewijde werkhouding?
Moet de directie alleen gratis koffie aanbieden aan het personeel dat contracten weet af te sluiten? Moeten bedrijven meer vakantiedagen geven of een betere ziektekostenverzekering verstrekken aan medewerkers die hun maandelijkse targets halen? Moeten ze mooiere kantoorruimtes beschikbaar stellen voor medewerkers die vaker overwerken? Al deze vragen wijzen naar één, veel belangrijker vraag: wat voor externe beloningen werken het beste om mensen positief te motiveren?
Omdat motivatie onderdeel is van bijna alles wat we doen, en omdat vrijwel elk aspect van ons leven erdoor wordt beïnvloed en ondersteund, is het onmogelijk om één simpele set motivatieregels te presenteren. Je zou de kwestie in algemene zin kunnen overwegen door te bedenken hoe je de bevolking van een door oorlog verwoest land, de Verenigde Naties of een top-basketbalteam zou motiveren. De richtlijnen zouden per groep sterk verschillen.
Onderzoek
Het organiseren van een goed motivatiebeleid is al behoorlijk complex, maar de taken van beleidmakers zijn nog veel complexer. Wanneer beleidmakers regels opstellen, proberen ze allerlei motivatiemethodieken te bedenken die je dwingen je te gedragen zoals zij dat willen.
Denk bijvoorbeeld aan grootschalige regelgeving zoals de No Child Left Behind Act, om arme kinderen in Amerika te helpen bij hun academische carrière, of de Affordable Care Act, waarmee de gezondheidsverzekeringen hervormd moesten worden in het land. Deze complexe beleidsmaatregelen gebruiken een mix van prikkels die variëren van financiële beloningen tot sancties, van verboden en beperkingen tot openbaar ophemelen en te schande maken (ook bekend als ‘aansprakelijkheid’). Al deze positieve en negatieve prikkels zijn bedoeld om specifiek bedoeld gedrag aan te moedigen en de problemen in opleiding en gezondheidszorg op te lossen.
In de praktijk heeft dit beleid natuurlijk geen gunstig effect gehad op onderwijs en gezondheidszorg. Ik vermoed dat veel van hun tekortkomingen het gevolg zijn van een vergissing van de beleidsmakers: die zijn niet begonnen met een onderzoek naar de genuanceerde motivatie van de medische en onderwijskundige beroepsgroep.
Waarschijnlijk vroegen ze zich niet af: ‘Waar zijn deze beroepsgroepen al goed in? Op welk vlak hoeven ze niet nog extra gemotiveerd te worden? Waar zitten hun problemen en is een extra stimulans nodig? Wat voor toegevoegde motivatie zou het meeste succes opleveren?’ In plaats van specifieke vragen te stellen over motivatie, bedenken beleidsmakers meestal beleid als een voorhamer en beschouwen ze medisch en onderwijskundig personeel als een zak met uniforme spijkers. Ze passen de eenvoudigste ‘betaling-voor-prestaties’-tactiek toe, met een willekeurig begrip van werk als een soort uitwisseling van geld en arbeid, waarbij men zoals we zullen zien, de plank vaak misslaat.
Omdat het onderzoek om de beste motivatiemethodiek te bepalen zo enorm groot en context-afhankelijk is, is er geen enkel experiment (en dat zal er ook nooit komen) dat de juiste oplossing voor dit probleem biedt. Onderzoekers kunnen slechts kleine stapjes zetten in de hoop te ontdekken hoe managers en beleidsmakers ietwat minder dramatische vergissingen kunnen maken bij hun pogingen om mensen te motiveren.
Meer lezen over motivatie? Het boek komt uit op 22 oktober en is hier alvast online te bestellen.
