Geen producten in de winkelwagen.
Deze ondertussen bij SAZAS komt uit MT03 2017
Een bedrijf dat al bijna 20 jaar bestaat compleet opnieuw optuigen, dat was feitelijk wat SAZAS besloot te doen in 2015. Bestuurlijk en juridisch was de verzuimspecialist voor 2015 al een zelfstandige organisatie. Maar behoudens een romporganisatie van 10 medewerkers had de onderneming zijn kernwerkzaamheden uitbesteed aan Achmea, waar de 55 medewerkers in loondienst waren.
Om die uitvoeringsorganisatie op eigen benen te laten staan, was niet bepaald een peulenschil, aldus algemeen directeur Hans van Bussel, die het traject begeleidde als kwartiermaker. ‘Je moet een compleet nieuw bedrijf optuigen, voor alle klanten.’ Toch was er een strategische noodzaak, stelt Van Bussel. ‘De verzekeringsmarkt digitaliseert razendsnel. Met een persoonlijke benadering en hulp van nieuwe technologie verwachten wij klanten en prospects beter te kunnen bedienen, door gerichter te communiceren en sneller te kunnen helpen.’ Dit doel vraagt om een wendbare, klantgerichte organisatie.
Calamiteitenplannen
Het zogenoemde insourcingsproces werd een nauwgezette operatie. Het transitieteam moest tegenvallers incalculeren, alternatieven voorbereiden en binnen het budget en de tijdsplanning van 6 maanden blijven. Dat alles kon maar tot op zekere hoogte: zou de software crashen, dan had het bedrijf een groot probleem. En hoewel de werknemers weliswaar dezelfde werkzaamheden bleven uitvoeren, kwamen ze wel onder contract te staan bij een formeel nieuwe werkgever. Zouden ze niet mee willen overstappen, dan moest er razendsnel worden geworven en ingewerkt. Risico’s alom dus.
De kern van de businesscase was de continuïteit borgen zonder dat klanten hiervan iets merken. Van Bussel: ‘We hebben alle risico’s in kaart gebracht en bij elk daarvan terugvalscenario’s opgesteld.’ Het plan zou succesvol zijn als de lopende werkzaamheden niet zouden lijden onder de transitie – ook financieel niet.
De operatie moest maximaal 6 maanden duren en ging op 5 werkstromen tegelijk van start: de ict-systemen, de hrm-organisatie, de huisvesting en de juridische en organisatorische inbedding. Voor elk van deze werkstromen tuigde SAZAS een plan-B op. ‘Wat als het proces hapert? Is er dan meer tijd nodig? Meer geld? Met alles hebben we rekening gehouden, tot het meest extreme calamiteitenplan: stel dat het allemaal fout gaat, aan wie verkopen we het bedrijf dan?’
Emoties kwijt
‘Je moet een compleet nieuw bedrijf optuigen, met oog voor alle klanten’
Gelukkig voor Van Bussel kwam het zo ver niet. Onvoorziene situaties waren er wel. Zo duurde het hrm-traject veel langer dan ingeschat. ‘Wij hadden niet verwacht dat de pensioentransitie zo’n impact had op werknemers. Het kost tijd om met de vakorganisaties tot overeenstemming te komen.’ De sleutel, volgens Van Bussel, is het kweken van wederzijds vertrouwen. ‘Je moet daarvoor je werknemers uitgebreid informeren, niet alleen digitaal, maar ook in levenden lijve. Geef elke vier weken een persoonlijke briefing, waarbij mensen ook hun emoties kwijt kunnen.’
De overgang van de werknemers was ook op een ander front gevoelig. Veel werknemers waren al meer dan 15 jaar betrokken bij de uitvoering. De directie rekende erop dat de loyaliteit van die werknemers aan SAZAS groot genoeg zou zijn voor een soepele overstap. ‘Wij vroegen onze mensen feitelijk hun moederbedrijf te verlaten. Dat doe je niet zomaar.’ De les? Dat de lijn tussen een te snelle en een te trage transitie erg dun is, aldus Van Bussel. ‘Een te snelle overgang is niet goed voor het vertrouwen. Maar als het overstapproces van je werknemers te lang duurt, kan dat onrust geven.’
Buurvrouwproof
Nog een les leerde Van Bussel van de ict-transitie. SAZAS stelde vooraf testprocedures op, liet die door externen controleren en voerde ze vervolgens uit. Van Bussel: ‘Twee tests mislukten. Dat leverde twee weken vertraging op.’ Uiteindelijk bleek het een geluk bij een ongeluk. Het was de voedingsbodem voor een betere ict-transitie.
Alle procedures, ook die voor de ict-transitie, schreef het team ‘buurvrouwproof’ op. Van Bussel: ‘Iedereen moet kunnen begrijpen wat je doet. Begrijpelijke taal voorkomt ook dat je blind wordt voor je eigen enthousiasme in het proces. Ook de bestuurders moesten op elk moment kunnen uitleggen hoe de transitie werkte en wat het klantdoel is.’
Van Bussel kijkt terug op een geslaagde operatie. ‘We zijn nu een dik jaar op weg en werken in ons eigen kantoor.’ De toekomstplannen? ‘SAZAS wil een lenige organisatie zijn en werken aan een betere klantbeleving. Voorbeeld: Neem het debiteurenproces. Betaalt een klant niet, dan gaan er nu achter elkaar 3 aanmaningen uit. Maar waarom kunnen wij niet gewoon de klant bellen? Daar creëer je een extra persoonlijk klantbelevingsmoment voor.’
Over SAZAS
SAZAS is een Onderlinge Waarborgmaatschappij. De leden – veelal behorend tot de sector agrarisch en groen – zijn de klanten. SAZAS biedt verzekeringen om het inkomensrisico bij zieke werknemers af te dekken. Inmiddels biedt het bedrijf ook aanvullende diensten, zoals een wia –expert, verzuimcoach, en VerzuimOnderdeDuim dat werkgevers en werknemers ondersteunt en adviseert om duurzaam inzetbaar en betrokken te blijven. SAZAS is inmiddels ook op andere markten actief.
Ondertussen bij is een rubriek waarin de redactie van MT een directeur interviewt over de organisatorische veranderingen in het bedrijf.
