Beste Business Events

De lessen uit 8 meter managementboeken in één dag

Ben Tiggelaar neemt je tijdens MBA in één dag in 8 uur tijd mee op een ontdekkingstocht door acht meter managementboeken. Door een vertaling te maken van theorie naar praktijk loop je weg bij dit evenement met een lijst aan handreikingen die je de volgende dag al op de werkvloer toe kunt passen.

‘Waarom willen mensen eigenlijk veranderen? En is het wel nodig?’, trapt Ben Tiggelaar het seminar af. Het antwoord op die vraag is simpel. ‘Ja, het is nodig om te innoveren. Succes slijt. Bovendien verandert de wereld om ons heen ook continu en steeds sneller. Veranderen kan voor bedrijven kostenreductie betekenen, grotere medewerkersbetrokkenheid of kennis voor omgang met overnames. Stilstaan voor bedrijven is levensgevaarlijk.’ Wie er als manager voor wil zorgen dat zijn medewerkers openstaan voor verandering, moet zich volgens Tiggelaar eerst verdiepen in de literatuur rondom verandermanagement. ‘Juist daar gaat het vaak mis. Managers die proberen veranderingen door te voeren die niet gebaseerd zijn op onderzoek en bewijs, maar op giswerk.’ 4 pioniers Tiggelaar noemt in zijn seminar enkele belangrijke pioniers. Allen hebben ze een andere kijk en aanpak als het gaat om veranderen. Kurt Lewin: grondlegger van de moderne sociale psychologie en verandering. Hij stelt dat je als manager in een situatie die je wil veranderen moet kijken naar de sociale en organisatorische drijvende en remmende krachten voor je medewerkers. Welke factoren bevorderen verandering? En welke belemmeren het? Volgens Lewin moet je beginnen met het wegnemen van belemmeringen, dat werkt het snelst. Negatieve invloeden zijn namelijk sterker dan positieve. Lester Coch & John French (leerlingen van Lewin): Coch en French deden een experiment in een pyjamafabriek. Er werkten ongeveer 300 mensen, voornamelijk vrouwen. Er werd ze verteld dat de productie omhoog moest en er daarom dingen gingen veranderen. Ze werden in drie groepen ingedeeld. De eerste groep kreeg geen inspraak, alleen instructies. Dit eindigde in agressie: de medewerkers gingen met pyjama’s gooien en er kwam geen verbetering. De tweede groep kreeg inspraak in het proces via zelfgekozen vertegenwoordigers. Hier verbeterde de situatie niet, maar verslechterde ook niet. De derde groep kreeg volledige inspraak, waardoor de productie uiteindelijk met 15 procent omhoogging. ‘Medewerkers moeten zich gehoord voelen als je wil dat ze meewerken. Wees transparant in het proces, geef iedereen kans om te praten. Bevalt het resultaat niet, dan is er in ieder geval een eerlijk proces geweest’, aldus Tiggelaar. Ronald Lippit: Lippit creëerde een zevenstappenplan voor verandering. Dit publiceerde hij in het eerste managementboek over dit onderwerp in 1958. Daarin benadrukt Lippit het gevoel van urgentie dat aanwezig moet zijn. Als het niet noodzakelijk is, waarom zouden we dan iets veranderen? Mensen moeten begrijpen en zelf geloven dat verandering nodig is. Een van de laatste stappen is de verandering verankeren in je organisatie, zodat het onderdeel wordt van de cultuur. John Kotter: Kotter maakte een achtstappenmodel voor verandering. Dit komt sterk overeen met de aanpak van Lippit, maar iets aangescherpt. Het is het meest gebruikte verandermodel in het bedrijfsleven. Ook Kotter stelt dat urgentie aanwezig moet zijn, maar voegt daarnaast nog een belangrijk element toe: je hebt influencers nodig in je organisatie die het geloof in de verandering verspreiden. ‘Als een olievlek’, aldus Tiggelaar. ‘Volgens Kotter werkt dat het beste met enthousiaste vrijwilligers. Dan bereik je veel meer.’ Gedragsverandering Bedrijfscultuur is bij verandermanagement vaak een cruciaal onderdeel. Als leidinggevende wil je bijvoorbeeld dat je medewerkers anders gaan samenwerken, meer of kwaliteit letten of beter naar je klant gaan luisteren. Vaak verwacht je als manager ook dat je medewerkers zich anders gaan gedragen, een onderdeel van de bedrijfscultuur. Tiggelaar: ‘Veel managers willen een nieuwe, betere bedrijfscultuur. Maar een bedrijfscultuur zit diepgeworteld en bestaat uit zichtbare, onzichtbare en vaak onbewuste denkpatronen. Onderzoekers raden daarom aan om je niet te richten op de cultuur, maar op concrete, zichtbare gedragspatronen. Bijvoorbeeld eenvoudige dingen als elk klantgesprek beginnen en eindigen met een vraag. Door dit soort veranderingen kan de cultuur uiteindelijk mee veranderen.’ Bekijk hier een samenvatting van de seminar:

Dagelijks de business uit het nieuws in je mailbox?

Ontvang de business uit het nieuws >