Loeka Oostra, auteur op MT/Sprout | Pagina 25 van 33

Met bijna 25 jaar ervaring in HR-posities en een voorliefde voor toneel, merkte arbeids- en organisatiesocioloog Wiemer Renkema dat veel leiders verdacht veel lijken op personages van William Shakespeare. In zijn nieuwe boek 'Managen of niet, dat is de vraag' schrijft Renkema over wat we kunnen leren van Shakespeare, bijvoorbeeld over leiderschap. Zes voorbeelden van deze theorie: #1 Jack Ma (Alibaba) Shakespeare’s regel: Weet hoe je een goede speech moet houden Karakter: De nar ‘De nar klinkt misschien als een negatief karakter, maar komt in vele stukken van Shakespeare naar voren met positieve karaktertrekken. Hij is vaak slimmer dan de mensen die de macht hebben en houdt andere mensen een spiegel voor. Jack Ma heeft een miljardenconcern opgebouwd onder een tamelijk communistisch regime en is door zijn rijkdom en macht in staat om de leiders van China een spiegel voor te houden.’ ‘Jack Ma is bovendien een geweldige spreker. Op Youtube is veel materiaal van hem te vinden waar hij zijn personeel geweldig toespreekt. De laatste speech waar ik erg van onder de indruk was ging over LQ, naast IQ en EQ. Een pleidooi voor liefde op werk, een van de dingen die machines niet kunnen geven.’ #2 Jay-Z (rapper) Shakespeare’s regel: luister niet naar roddels Karakter: Othello ‘Othello was een Afrikaanse generaal die door Venetië ingehuurd werd om leiding te geven aan het leger. Hij kwam in een totaal andere cultuur terecht en had soms moeite om zich staande te houden tussen al die nieuwe gebruiken. Jay-Z is afkomstig uit een achterstandswijk, maar is nu onderdeel van een van de rijkste powerkoppels ter wereld. Hij kwam in een totaal nieuwe wereld terecht toen hij beroemd werd. Een andere eigenschap die hij en Othello delen is een grote verbeeldingskracht, een oog voor wat er nog niet is. Dat heeft hem veel geld opgeleverd.’ ‘Shakespeare’s regel om niet te luisteren naar roddels en je niet teveel van andermans woorden aan te trekken hanteert Jay-Z als geen ander. Hij is constant in het nieuws en er wordt veel over hem geschreven, maar hij houdt zijn doel voor ogen en laat zich niet afleiden.’ #3 Elon Musk (Tesla) Shakespeare’s regel: twijfel niet Karakter: Prospero ‘Hoe gek zijn ideeën ook leken, Elon Musk twijfelde nooit aan zijn business van raketten en elektrische auto’s. Hij lijkt daarin het meest op Prospero, het hoofdpersonage uit The Tempest. Prospero wordt in het stuk naar een magisch eiland gestuurd na een conflict met zijn broer, waar hij leert toveren en de eigenschap onder de knie krijgt om mensen te manipuleren.’ ‘Van Musk is ook bekend dat hij stevige conflicten heeft gekend met zijn ex-vrouw en investeerders, maar dat hij zich daar niet door tegen liet houden. Het bracht hem uiteindelijk een status die vergeleken kan worden met de tovenarij van Prospero: alles wat Musk aanraakt, lijkt in goud te veranderen.’ #4 Herna Verhagen (PostNL) Shakespeare’s les: Vertrouw je instinct. Karakter: Julia ‘Na de mislukte overnamepoging van het Belgische Bpost op PostNL, kan Herna Verhagen maar één personage van Shakespeare belichamen: Julia uit Romeo en Julia. De eerste onderhandelingen werden gedaan onder deze codenaam, maar Verhagen lijkt ook op Julia in haar intuïtie. Net als haar personage heeft Verhagen een sterke intuïtie: zij was uiteindelijk degene die de stekker uit de onderhandelingen trok. #5 Indra Nooyi (PepsiCo) Shakespeare’s les: Kijk uit voor Ja-knikkers Personage: Beatrice ‘Beatrice is afkomstig uit het stuk 'Much ado about nothing', een verhaal dat sterk gericht is op de feministische ontwikkeling van de personages. Het komt overeen met hoe Nooyi is opgegroeid in India, en door haar ouders tegen alle gebruiken in werd gepusht om zelf een carrière op te bouwen. Het bracht haar uiteindelijk aan het hoofd van PepsiCo: ze liet zich zeker niet tegenhouden door haar controlerende omgeving. De Indiase cultuur en de tijd waarin het stuk geschreven zijn, lijken wat dat betreft ook erg op elkaar.’ #6 Paul Polman (Unilever) Shakespeare’s les: Ambitie zonder moraal loopt altijd verkeerd af Personage: Hendrik de vijfde ‘Hendrik de vijfde komt voor in het gelijknamige stuk, een beroemde koning die geweldig kon speechen. Het is niet de enige overeenkomst met Polman. Beide mannen wisten hun medewerkers heel goed te motiveren voor hun doelen en waren zeer innovatief. Hendrik de Vijfde wist zijn soldaten precies zo aan te spreken dat ze vochten voor hun vaderland, Polman doet dat in iets minder gewelddadige mate met zijn medewerkers. Beiden weten ze goed te luisteren naar raadsmannen om hen heen en weten ze de juiste innovaties door te voeren op het juiste moment. Polman met duurzame verbeteringen in bijvoorbeeld verpakkingen, Hendrik de Vijfde met wapens die hem vaak naar de overwinning brachten.’ Het boek 'Managen of niet, dat is de vraag' is te koop via Managementboek.

Persoonlijk Leiderschap

6x leiders en hun Shakespeare equivalent

Shakespeare zag de hele wereld als een schouwspel, mensen zijn slechts de spelers. Veel van de karakters in zijn toneelstukken...

author Loeka Oostra

De Nederlandsche Bank heeft de afgelopen jaren te veel vrijheid genoten van het ministerie van Financiën. Dat concludeert de Algemene Rekenkamer in een grootschalig onderzoek. Aan directeur Jan Sijbrand de taak om in zijn laatste jaar voor z’n pensioen de bank in goede banen te leiden. De benoeming van Jan Sijbrand als Directeur Toezicht bij De Nederlandsche Bank in 2011 kwam voor buitenstaanders misschien als een verrassing, de incrowd in de bankenwereld leek niet verbaasd. Zowel Rijkman Groenink, Tom de Swaan (ABN) en Jeroen Drost (NIBC), de beide banken waar Sijbrand werkte voor hij directeur toezichthouder werd, zijn vol lof. 'Hij kent NIBC, ABN Amro en het risicomanagement van binnenuit. [...] Inhoudelijk staat hij internationaal aan de top,’ aldus De Swaan in De Volkskrant. Dat Sijbrand Toegepaste Wiskunde ging studeren aan de Universiteit Utrecht, kwam eveneens niet echt als een verrassing. Zijn oom, die ook Jan Sijbrand heet, herinnert zich in de Volkskrant dat Jan altijd al uitblonk in het bètavak. 'Het gebeurde wel dat hij zijn vriendjes aan de telefoon hielp met wiskunde, zonder dat hij een boek of papier voor zich had. Hij zag het gewoon voor zich.' Ook op de opleiding bleek hij een van de beste studenten, herinnert hoogleraar Fysische Oceanografie en toentertijd medestudent Will de Ruiter zich. 'Iedereen wist dat je moest opletten als Jan praatte. Hij doorzag het onderwerp waarmee je bezig was vaak sneller dan jij zelf. Hij was voorbestemd om hoogleraar in de wiskunde te worden.' Het liep anders. Sijbrand kwam terecht bij de wetenschappelijke afdeling van Shell, toen bleek dat er weinig banen op de universiteit waren. Uiteindelijk kwam hij in de bankenwereld terecht waar hij voor ABN Amro, Rabobank en zakenbank NIBC werkte. Bij laatstgenoemde nam hij in 2008 het risicomanagement voor zijn rekening, waar hij de problemen moest oplossen met ‘giftige’ hypotheken. Ook in het buitenland viel Sijbrand op in zijn functie bij DNB. In 2013 was hij een van de twee kandidaten voor toezichthouder bij de Europese Centrale Bank, de bank die toezicht houdt over alle grote banken in Nederland. DNB neemt dat voor de kleine en middelgrote banken in het land voor z’n rekening. Sijbrand werd uiteindelijk verslagen door de Française Danièle Nouy. Volgend jaar gaat Sijbrand met pensioen en wordt hij opgevolgd door Else Bos, nu nog bestuursvoorzitter van pensioenuitvoerder PGGM. Sijbrand had bij zijn aanstelling al aangegeven tot 2018 willen werken. Hem rest de taak nu nog om alles netjes achter te laten. Een horde daarvoor werd gisteravond bekend, toen de Algemene Rekenkamer het ministerie van Financiën in een rapport op de vingers tikte voor het gebrek aan toezicht op DNB. Er zou te veel vrijheid gegeven zijn, formele gesprekken zijn nauwelijks gedocumenteerd de afgelopen tien jaar en het ontbreekt aan een concreet plan voor een mogelijk nieuwe crisis.

Management

In het nieuws: Jan Sijbrand (Directeur DNB)

De Nederlandsche Bank heeft de afgelopen jaren te veel vrijheid genoten van het ministerie van Financiën. Dat concludeert de Algemene...

author Loeka Oostra

Nooit meer klagen Zaniken, zeuren, klagen: we maken ons er allemaal weleens schuldig aan. Het verbroedert ons in slechte tijden, maar vaak leidt het tot niks dat gemopper over het weer, familie, geld, vakantie, het verkeer en politiek. Bart Flos bedacht het Anti-klaagboek. Tijd om te testen. Wat belooft het boek? ‘In plaats van te treuren zouden we volgens Flos moeten troosten met motiverende woorden. Prikkelen zou in de plaats komen van zeuren. Niet meer in zak en as om iedere minuscule tegenslag, maar het goede van situaties inzien. Flos biedt een aantal handvatten voor het ultieme anti-klagen: deel complimenten uit over dingen waar je blij mee bent. Dat varieert van iemand vertellen hoe leuk hij eruitziet tot de vuilnisman bedanken voor het werk dat hij dagelijks doet.’ Hoe ging dit een week lang? ‘De eerste vrouw die ik op straat vertel dat ik haar broek leuk vind kijkt een beetje raar en loopt door, maar de tweede man met leuke sneakers bedankt me met een glimlach. Het voelt goed om iemand anders daar blij mee te maken. Ik leer al snel dat de medaille twee kanten heeft. Klagen over iemand die een afspraak is vergeten? Ik was zelf ook niet snel met het sturen van de vragen vooraf; iets wat ik wel had beloofd. Iemand die me uitscheldt in het verkeer? Dat diegene wilde oversteken bij een zebrapad was ook wel vrij duidelijk. Ik moet een aantal keer flink op m’n tong bijten om niet te klagen, maar het werkt relativerend. Een avond ga ik bij een nederlaag van mijn favoriete voetbalclub in de fout en klaag ik over de wedstrijd. Ik denk niet dat dat valt onder de ‘serieuze’ tegenslagen die Flos in zijn boek noemt waar daadwerkelijk over geklaagd mag worden, zoals een overleden familielid of je huis dat afbrandt. Maar er is weinig zo lekker als de wedstrijd nabespreken, en dan valt er altijd wel iets negatiefs te ontdekken.’ Ga je dit volhouden? ‘Tot op zekere hoogte is het nuttig om minder te klagen, maar aan het eind van de week voel ik me een iets te vrolijke Teletubbie die constant het positieve van alles probeert in te zien. Het is goed om te relativeren, maar af en toe (ten onrechte) klagen om vervolgens weer verder te gaan, lucht ook heel erg op.’

Management

Een week lang niet klagen: frustrerend of opluchting?

Zaniken, zeuren, klagen: we maken ons er allemaal weleens schuldig aan. Het verbroedert ons in slechte tijden, maar vaak leidt...

author Loeka Oostra

Management

Beter leren ruziemaken: ‘Eerlijkheid is een groot goed, maar tact ook’

Ruzie maken, we ontkomen er niet aan. Maar hoe doe je dat zo constructief mogelijk? Conflictbemiddelaar Louise Dancet geeft tips....

author Loeka Oostra

Het online boekhoudprogramma van Exact blijkt meer informatie naar het bedrijf door te spelen dan de bedoeling is. Wie is CEO Erik van der Meijden? Wie Erik van der Meijden, CEO van softwareontwikkelaar Exact, wil bereiken, kan het beste in de pen klimmen op Twitter. Van der Meijden is zeer actief, een overblijfsel uit zijn sabbatical die hij nam vlak voordat hij in 2012 als CEO bij Exact aan de bak ging.Uit onderzoek van Porter Novelli blijkt hij zelfs tot de top drie van meest sociale CEO’s te behoren. Dat sabbatical bracht hem niet alleen veel nieuwe contacten op social media, maar ook een frisse blik op zijn huidige functie. ‘Een half jaar lang heb ik op werkgebied niets gedaan, geen gesprekken, geen uitnodigingen aangenomen. Helemaal niets zakelijks. Wel ben ik begonnen met een cursus kitesurfen,’ aldus de topman in een interview. Toen hij binnenkwam bij Exact, in Nederland vooral bekend van zijn online boekhoudprogramma en als sponsor van Max Verstappen, had hij nog nooit een softwarebedrijf geleid. Des te opvallender was de keuze voor Van der Meijden: nadat zijn voorganger Martijn Janmaat begin 2011 na een jaar in dienst te zijn geweest vertrok, werd lang gezocht naar een opvolger. ‘Wij zijn een zelfscheppend softwarebedrijf, dat vraagt andere vaardigheden dan een landendirecteur van een internationale leverancier,’ aldus oud-CEO Janmaat. Alle kandidaten met wie in de eerste ronde werd gesproken werden te licht bevonden, uiteindelijk werd zelfs in het buitenland gezocht. Uiteindelijk werd Van der Meijden in 2012 gevonden bij ICT-bedrijf Getronics, waar hij CEO was sinds 2007. Daarvoor werkte Van der Meijden ook bij verschillende ICT-bedrijven. Exact is verdeeld in drie businesses: Business Solutions (helft van de omzet op dit moment, maar loopt langzaam terug), Cloud Solutions (7 procent van totaal, maar groeit hard) en Specialized Solutions (buitenlandse oplossingen, restant omzet). Het doel voor de komende jaren is een derde van de omzet voor alledrie de businesses. Vooral cloud krijgt nu de volle aandacht van Van der Meijden. ‘Door in de cloud technologie te investeren en de wereldmarkt als domein te kiezen, hebben we een sterke marktpositie.’ Boekhoudprogramma Onder de Business Solutions valt onder andere het online boekhoudprogramma. In Nederland en België gebruiken zo’n 350.000 bedrijven het programma. Daarmee is het het grootste online boekhoudprogramma van Nederland, grootste cloud account leverancier van Europa en derde wereldwijd. In 2015 groeide het bedrijf in z’n geheel naar eigen zeggen met bijna 52.000 klanten: een per tien minuten. In datzelfde boekhoudprogramma zijn nu fouten gemaakt met gegevens van gebruikers, blijkt uit onderzoek van Het Financieele Dagblad. Bedrijven die een licentie afnemen bij het boekhoudprogramma voeren de gegevens van hun kopers in, maar al die gegevens komen ook terecht bij de marketingafdeling van Exact. Zij sturen e-mails met advertenties van Exact of partijen waarmee Exact samenwerkt naar hen, buiten het weten van de oorspronkelijke koper om.

Management

In het nieuws: Erik van der Meijden (Exact)

Exact blijkt gegevens uit de boekhouding van klanten te gebruiken voor eigen marketingdoeleinden. Aan CEO Erik van der Meijden de...

author Loeka Oostra

Van zakelijke diners met grote financiële klanten naar gesprekken over het zo efficiënt mogelijk verplaatsen van een windmolenpropeller. Marinka Nooteboom was lange tijd werkzaam in de financiële sector, maar stapte in 2010 in het familiebedrijf Koninklijke Nooteboom Group, dat trailers voor uitzonderlijk vervoer maakt. Ze begon als lid van de raad van commissarissen, in 2012 werd ze CEO. Hoe past zij de zeven eigenschappen van effectief leiderschap toe in de praktijk? 1 Wees proactief ‘De enige constante factor in onze branche is verandering. 3D-printen, robotisering: we zijn zeker van het feit dat morgen niet meer hetzelfde is als vandaag. Dat vraagt niet alleen om een proactieve houding van mij, maar van iedereen in de organisatie op alle niveaus. Behoud je een directieve managementstijl, zoals in de jaren 80 veel gebruikt werd, dan trek je geen nieuw, jong personeel aan. Door continu te communiceren over de koers van Nooteboom wil ik personeel betrekken bij onze ontwikkeling. Ze moeten weten dat hun ideeën welkom zijn. Het geeft mij de ruimte als CEO om van een afstand naar het bedrijf te kijken en met een eagle view onze koers uit te stippelen.’ 2 Begin met het einde voor ogen ‘Het voordeel van een familiebedrijf zijn de kernwaarden die houvast bieden. Klantgericht werken en innovatief zijn vragen om een nieuwe zakelijkheid. We laten ons niet snel van de wijs brengen door ontwikkelingen, maar bekijken rationeel wat innovaties écht opleveren. Natuurlijk is er ruimte voor onderbuikgevoelens, maar daarnaast bestaan altijd de cijfers. Het is iets waar ik om herinnerd zou willen worden als ik uiteindelijk met pensioen ga. Ik kan recht door zee zijn, afspraken zijn heilig. Tegelijkertijd probeer ik goed naar mensen te luisteren en ben ik wars van dubbele agenda’s. Dicht bij jezelf staan levert je meer kracht en aanzien op als leider dan achterkamertjespolitiek.’ 3 Stel prioriteiten ‘Door verantwoordelijkheden over alle lagen van de organisatie te spreiden hoef ik niet als een bok op de haverkist te zitten. Liever ga ik naar buiten, ga ik naar seminars, kennisinstituten of leveranciers om te kijken wat we middels samenwerkingen kunnen verbeteren aan onze trailers. Door ons open te stellen voor wat er in onze branche gebeurt, blijven we bij. Het levert niet alleen kennis op, maar ook contacten die we op andere manieren in kunnen zetten. Zijn we op zoek naar technisch personeel, dan kloppen we gemakkelijker aan bij een hogeschool waarmee we bijvoorbeeld onderzoek doen naar innovaties. Sinds ik CEO ben, is dit contact geïntensiveerd, maar het zou nog wel wat meer kunnen. Kennis brengt niet alleen ons, maar de hele markt uiteindelijk verder.’ Benieuwd naar de toepassing van de andere vier eigenschappen van Covey? Lees het gehele interview met Marinka Nooteboom in het nieuwste nummer van Management Team, over de Maakindustrie in Nederland.

Persoonlijk Leiderschap

‘Naast de onderbuikgevoelens, bestaan altijd de cijfers’

Hoe brengt Marinka Nooteboom (45), CEO van trailerbedrijf Koninklijke Nooteboom, de zeven leiderschapsprincipes van Stephen Covey in de praktijk?

author Loeka Oostra

Focus lijkt hét toverwoord dat je verder brengt: als je maar genoeg aandacht besteedt aan één doel dat je heel graag wil bereiken, dan komt dat vanzelf goed. Wat je aandacht geeft, voed je immers en groeit dus vanzelf, toch? De Amerikaanse onderzoeker Srini Pillay is het daar niet mee eens. ‘Enkel focussen zorgt ervoor dat je minder interesse of gevoelens krijgt voor wat in jouw ogen randzaken zijn. Terwijl dat juist voor nieuwe ontdekkingen en wegen kan zorgen,’ aldus de therapeut en assistent-professor psychiatrie aan Harvard Medical School. ‘Bovendien zorgt focus voor tunnelvisie. Je hebt zoveel aandacht voor één punt, dat de rest niet meer belangrijk is.’ Een voorbeeld dat zijn theorie onderstreept is het bekende gorilla-experiment. Mensen wordt gevraagd zich enkel op de witte spelers te concentreren en te tellen hoe vaak zij de bal naar elkaar overgooien. De gorilla die ondertussen door het beeld loopt, wordt door velen totaal over het hoofd gezien. ‘Je krijgt last van tunnelvisie en ziet dingen die belangrijk zijn niet.’ https://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo Als tweede voorbeeld noemt Pillay de opkomende digitalisering in veel beroepen. ‘Stel dat je accountant wil worden en daar zo gefocust op bent dat je niet doorhebt dat robots straks veel van je werk kunnen overnemen. Durf je ook naar andere zaken te kijken, dan zul je er eerder een managementcursus naast gaan volgen, in plaats van je blind te staren op het beroep dat je uit wil oefenen.’ Rustmomenten Maar hoe moeten we dan ons doel bereiken? Volgens Pillay ligt het antwoord in ‘ontfocussen’: af en toe ons brein de rust geven om op te laden, zodat we daarna weer gefocust aan het werk kunnen. ‘Wie enkel focust en begint om 9 uur ‘s ochtends, is aan het eind van de werkdag bekaf. Wie zichzelf af en toe rust gunt, kan veel langer geconcentreerd werken.’ Dat rustmoment wordt nog te vaak opgevuld met scrollen op Facebook of even je mail checken. Volgens Pillay is het juist van belang om je brein écht rust te geven. ‘Ga even naar buiten of zoek een rustig plekje en ga dagdromen. Door je echt op iets anders te focussen, zul je je brein daarna weer optimaal kunnen gebruiken voor dat moeilijke vraagstuk of het voorbereiden van die lastige presentatie.’ Nieuwe ontdekkingen De achterliggende gedachte van zijn uitspraken is te vinden in het aantal beslissingen dat we onbewust maken. ‘Slechts 2 procent van onze mentale activiteiten worden bewust uitgevoerd. Heel vaak maak je onbewuste keuzes, maar we geloven vooral dat de focus ons het succes heeft opgeleverd. Je hebt vijf stappen bewust gezet, maar ondertussen heb je 55 andere keuzes onbewust gemaakt. Welke je precies naar het succes hebben geleid, is niet duidelijk.’ Pillay benadrukt dat enkel ontfocussen ook niet goed is. ‘Het is juist de combinatie die het zo waardevol maakt.’ Bovendien is ontfocussen goed voor je creativiteit. ‘Door even helemaal nergens aan te denken, is je brein in rust en maakt het nieuwe connecties. Dat leidt tot nieuwe ingevingen. Het is geen wonder dat nieuwe ideeën vaak tot ons komen op de moment dat we niets doen.’ Die nieuwe ontdekkingen kunnen een hoop opleveren. ‘Medicijnen die tegen een hoge bloeddruk getest werden, bleken ook haargroei te bevorderen. Een aantal jaar later werd het middel voor kalende mannen op de markt gebracht. Dat was niet gebeurd als de onderzoekers zich enkel hadden gefocust op hetgeen dat ze oorspronkelijk onderzochten.’ Slapen Wie zelf wil ontfocussen op de werkvloer, kan volgens Pillay simpel beginnen. ‘Technieken zijn makkelijk in je dag te implementeren en zullen er uiteindelijk voor zorgen dat je productiviteit uiteindelijk omhoog gaat.’ Als voorbeeld noemt hij de dip die veel mensen ervaren na de lunch of rond 16.00 uur. ‘Kies je ervoor om op zo’n moment even een powernap van 20 minuten te doen, dan kun je daarna weer veel productiever aan het werk.’ Voorwaarde is wel dat een werkgever daarvoor open moet staan. ‘Je kunt natuurlijk even onder je bureau gaan liggen, maar een manager die oog heeft voor de rust van zijn medewerkers zal daar uiteindelijk de vruchten van plukken.’ Technieken die iets meer geaccepteerd zijn behelzen onder andere het krabbelen van kleine tekeningen op papier (‘Fijn om je hoofd leeg te maken’) en het maken van een lange lunchwandeling. ‘Op die manier ben je even helemaal uit de werkomgeving.’ Moed Wie eenmaal weet hoe hij de optimale combinatie van focus en ontfocus kan bereiken, zal volgens Pillay niet alleen productiever, maar ook creatiever worden. ‘Doordat je brein nieuwe verbindingen maakt, zul je meer kunnen denken in mogelijkheden. Dat brengt je verder: bedrijven als Facebook en Amazon ontstonden niet uit een realiteit, maar uit de mogelijkheid die de oprichters zagen.’ Het ontfocussen vraag wel om een bepaalde houding: ‘Je hebt moed nodig en je moet niet bang zijn om dingen te verliezen. Natuurlijk is het het veiligst om te blijven op de plek die je kent, maar het levert meer op om je buiten de gebaande paden te begeven.’ Het is vooral de angst die ons tegenhoudt om breder te kijken dan hetgeen waar we op focussen. ‘Maar de vrijheid die daarmee gepaard gaat, zal uiteindelijk wel het meest opleveren.’ Srini Pillay spreekt op donderdag 21 september tijdens een seminar van The School of Life over zijn nieuwe boek: Minder focus, meer effect.

Management

Werk gedaan krijgen? Stop met focussen

Focus lijkt hét toverwoord dat je verder brengt: als je maar genoeg aandacht besteedt aan één doel dat je heel...

author Loeka Oostra

Millennials zien technische ontwikkelingen als robots en artificial intelligence (AI) volgens onderzoek eerder als een verrijking van hun baan dan een bedreiging. Volgens hoogleraar Ton Wilhagen onderschatten ze het probleem. Een grote meerderheid van 79 procent van de mensen die zichzelf millennial mogen noemen (tussen de 18 en 35 jaar) geloven dat technologie zelfs voor meer werk zal zorgen, in plaats van dat het aantal banen af zal nemen. Het doemscenario van robots die onze banen inpikken, is volgens wereldwijd onderzoek van de World Economic Forum niet voorbehouden aan jonge medewerkers. Maar is dat beeld terecht? Volgens hoogleraar Arbeidsmarkt aan de Tilburg University Ton Wilthagen niet. ‘Jongeren zijn met technologie opgegroeid en hebben vaak de misvatting dat ze technologie wel de baas kunnen blijven. Ze zien de grootte van het probleem niet in.’ Wilthagen doet onderzoek naar de toekomst van jongeren op de arbeidsmarkt en naar het tegengaan van jeugdwerkloosheid. De belangrijkste reden van de onderschatting is volgens Wilthagen dat millennials nog niet zo lang aan het werk zijn, of in redelijk nieuwe beroepsgroepen terecht komen. ‘Wie nu bij een bank of verzekeringsmaatschappij aangenomen wordt, krijgt een veelal nieuwe functie. Die wordt niet meer bij de administratie neergezet. Terwijl de administratie allang weg geautomatiseerd is. Ook appbouwers, een redelijk nieuwe beroepsgroep, hoeven de komende tijd niet te vrezen.’ Maar ook in dit geval zijn resultaten behaald in het verleden geen garantie voor de toekomst. ‘We weten niet hoe technologie zich gaat ontwikkelen op de arbeidsmarkt. Nu zit er vaak nog een persoon naast om de robot te controleren, maar dat zal vroeg of laat ook meer verdwijnen.’ Uitzendbureau Young Capital gebruikt al machine learning voor recruitment. ‘Uiteindelijk gaan ze ook dit soort relatief nieuwe beroepen overnemen.’ Digitale kennis In het onderzoek werden 31000 mensen uit 186 landen ondervraagd. Ondanks dat millennials technologie als een verrijking zijn, zegt bijna de helft dat het lastiger zal worden om een baan te vinden voor mensen die niet weten hoe met technologie om te gaan. Uit onderzoek van de Europese Commissie blijkt dat zo’n 20 procent van de Europese beroepsbevolking weinig digitale kennis heeft. Toch onderschatten millennials volgens Wilthagen hun eigen mate van digitale kennis. ‘Ze zijn opgegroeid met computers, maar dat is gebruikerstechnologie die niets doet zonder dat mensen het aanzetten. Robots en technologie op de werkvloer gaat straks zo ver dat ze autonoom opereren.’ Als voorbeeld noemt Wilthagen de zelfrijdende auto. ‘Die heeft geen mens nodig, maar softbots als algoritmes kunnen straks ook autonoom werken.’ Het werk dat overblijft, wordt een stuk complexer en vraagt meer verantwoordelijkheid volgens Wilthagen. ‘Een robot kan nu al huidkanker herkennen, dus er zullen minder dermatologen nodig zijn. Degenen die overblijven, moeten het emotionele gesprek met de patiënt voeren en de robots bevindingen controleren.’ Dat vraagt om meer kennis van technologie. ‘Mensen zullen meer moeten weten over zaken als internet of things, machine learning, big data en privacy. Dat zijn zaken die veel mensen nu naast zich neerleggen en zien als een gegeven, maar wie zijn baan wil behouden zal daar meer over moeten leren. Wil je kunstmatigheid de baas blijven, dan moet je de baas blijven over de technologie.’ Mentaal Dat het simpele werk veelal geautomatiseerd gaat worden, wordt door veel beroepsgroepen met open armen ontvangen. Geen kopietjes meer maken, snel een verslag tikken of je e-mail beantwoorden. Toch heeft ook dat volgens Wilthagen een nadeel. ‘Als je kleine klussen worden overgenomen door een robot, kun jij je enkel focussen op het zware en complexe werk. Dat lijkt fijn, maar vraagt mentaal ontzettend veel van je.’ In Nederland zijn er inmiddels 125.000 jongeren die klachten vertonen die samengaan met vermoeidheid en een burn-out. ‘Wie zijn hersenen niet af en toe rust gunt met een wandeling naar de printer of het uittikken van notulen, zal sneller overspannen raken.’ Dat technologie banen kan verrijken, wordt nu al veelal getoond. ‘Als er een terroristische dreiging is, kijkt een robot of er een bom aanwezig is. Robots en digitalisering maken veel beroepen op bijvoorbeeld hoogtes of met gevaarlijke stoffen een stuk veiliger.’ Toch kunnen jongeren volgens Wilthagen geen goede voorstelling maken van de gevolgen van digitalisering. ‘Jongeren zijn sowieso van nature iets optimistischer over de toekomst, maar de is een stuk complexer dan men nu in kan zien.’

Management

‘Millennial onderschat het probleem van robotisering arbeidsmarkt’

Millennials zien technische ontwikkelingen als robots en artificial intelligence (AI) volgens onderzoek eerder als een verrijking van hun baan dan...

author Loeka Oostra

John de Mol heeft zijn oog laten vallen op NU.nl, nu in handen van het Finse Sanoma. Een portret van Gert-Jaap Hoekman, die aan het hoofd staat van de nieuwssite. Wie altijd op de hoogte van het laatste nieuws wil zijn, komt al gauw bij NU.nl uit. Maandelijks kijken 7,1 miljoen unieke bezoekers op de website via browser en app, wat NU.nl met een marktaandeel van 49,3 procent het grootste nieuwsplatform van Nederland maakt. NU.nl was bij de oprichting in 1999 niet alleen de grootste, maar ook de allereerste website die haar lezers 24 uur per dag van nieuws voorzag. Volgens hoofdredacteur Gert-Jaap Hoekman is het één van de redenen dat de website zo goed bezocht wordt. ‘Nederlanders zijn gewoontedieren en NU.nl was de eerste die gratis nieuws bracht op zo’n grote schaal en met zo’n grote snelheid,’ zegt hij in een interview met De Nieuwe Reporter. Toekomst van media Hoekman leidt het platform sinds 2013. Zijn voorgangers hadden weinig geluk bij het nieuwsplatform. Laurens Verhagen vertrok in 2011 na een intern conflict met de uitgever, onder luid protest van de redactie. Opvolger Wouter Bax ‘kwam binnen met bepaalde verwachtingen. Hierin hebben we elkaar niet gevonden,’ aldus uitgever Sander Stallinga. Hoekman was adjunct-hoofdredacteur ten tijde van Bax, en was dus een logische opvolger toen Bax vertrok. Daarvoor was Hoekman adjunct-hoofdredacteur bij Nieuwe Revu. Over datzelfde Nieuwe Revu deed Hoekman een pittige uitspraak naar aanleiding van een onderzoek naar de toekomst van media. ‘Publieksbladen zullen omvallen. Special interest magazines en vakbladen blijven bestaan, maar Panorama, Nieuwe Revu en HP/De Tijd gaan echt verdwijnen. Die functie is allang overgenomen door de kranten,’ verklaarde Hoekman in een interview in 2015 met The Post Online. Nog iets waar Hoekman niet in gelooft: de paywall waar veel journalistieke media online gebruik van maken. ’Ik wil best betalen voor een goed verhaal, maar voor een premium-constructie is het nieuws simpelweg niet exclusief genoeg.’ Social media Opvallend is het lage percentage bezoekers dat het nieuwsplatform van social media haalt: slechts 2 procent komt binnen via Facebook of Twitter. ‘Social is tot nu toe niet echt een pijler geweest, maar we maken nu wel een shift,’ geeft Hoekman toe. Toen wil hij niet dat het leidend wordt: ‘Facebook is vooral een visitekaartje,’ aldus Hoekman tegen De Nieuwe Reporter. Het verwijt dat NU.nl vooral leeft op berichten van persbureau ANP, ontkracht de website sinds een aantal jaar met veel eigen nieuws. Uitlegvideo’s en achtergrondverhalen bieden steeds meer informatie aan de lezer en secties als tech, economie en sport kennen eigen journalisten. Ook wordt er actief samengewerkt met andere, lokale nieuwswebsites. Op de redactie in Hoofddorp zijn ruim honderd vaste en freelance redacteuren werkzaam. Op diezelfde redactie heeft John de Mol nu zijn zinnen gezet, na zijn overname omroeporganisatie SBS begin dit jaar. Een bron meldt tegenover Het Financieele Dagblad dat het Finse Sanoma een prijs van 100 miljoen voor de website zou willen. De Mol heeft naast SBS en Talpa ook een belang van 29 procent in Telegraaf Media Groep, nadat hij de strijd rondom de koop van verloor van het Belgische Mediahuis.

Persoonlijk Leiderschap

In het nieuws: Gert-Jaap Hoekman (hoofdredacteur NU.nl)

John de Mol heeft zijn oog laten vallen op NU.nl, nu in handen van het Finse Sanoma. Een portret van...

author Loeka Oostra

Hij begon bij bol.com toen het nog een kleine speler was en nam 14 jaar lang alle beslissingen op het gebied van marketing. Nu Michel Schaeffer (49) twee jaar weg is, maakt hij de balans op. ‘Het was een absolute achtbaan.’ Loeka Oostra Hij had nog nooit iets besteld bij bol.com Zijn eerste bestelling (‘Ik denk dat het een CD was’) deed Michel Schaeffer (49), tot twee jaar geleden marketingdirecteur van de webwinkel, vlak voordat hij bij het bedrijf kwam te werken. ‘Ik werd gekoppeld door een werving- en selectiebureau, en het leek me een leuk bedrijf. Maar ik had nog nooit iets bij ze besteld, dus dat leek me wel een vereiste voordat ik begon.’ Zijn grootste verwondering? ‘Dat het pakketje überhaupt aankwam na drie dagen. Dat had ik nog nooit meegemaakt.’ Het waren goede verhalen voor feesten en partijen, zijn 14 jaar bij bol.com als marketingdirecteur. Maar had hij ooit nagedacht over het schrijven van een boek? ‘Ik realiseerde me wel dat het heel bijzonder was, maar ik had nooit de ambitie om een boek te schrijven.’ Hij deed het toch, het resultaat verschijnt morgen. In Het geheim van bol.com beschrijft Schaeffer de eerste stappen van het bedrijf, de overnames, de spanningen over koers en vooral: de groei. Dat het bedrijf groeit als kool, mag duidelijk zijn. ‘In 2003 sloten we ons als directie op in een vergaderzaal en besloten we ter plekke dat 250 miljoen omzet in 2015 een mooi ambitieus doel was. We staarden naar het papier en vroegen ons af of dat niet een veel te hoog doel was.’ Uiteindelijk werd het doel bereikt in 2009, inmiddels heeft het bedrijf zelfs als eerste online retailer de magische grens van 1 miljard euro omzet overschreden. ‘We wilden altijd de beste winkel zijn.’ Miljoenen Het avontuur begint voor Schaeffer net nadat bol.com is opgericht, uit frustratie van het Duitse uitgever Bertelsmann als Jeff Bezos van Amazon zijn aanbod om samen te werken brutaal van de hand wijst. ‘Toen Bezos niet met Bertelsmann wilde samenwerken, is het concern zelf maar gaan doen voor de Europese markt.’ Het was 2000, het tijdperk van de internetbubbel en geld was ruimschoots voorhanden. ‘Groei was alles wat telde, veel dingen waren inefficiënt. Mijn voorgangster vroeg me in de laatste drie maanden van ons jaar nog een miljoenenbedrag uit te geven. Alles was gericht op snelle groei.’ Het was een schok voor Schaeffer, zelf afkomstig van AkzoNobel en marketingadviesbureau VODW. ‘Ik was naar bol.com overgestapt omdat ik iets wilde doen met internet.’ Schaeffer kwam terecht in een van de eerste internetbedrijven die ook op tv en radio adverteerden. ‘Dan belden we naar de Free Record Shop en vroegen we of ze CD’s ook thuis wilden bezorgen. Die medewerkers antwoordden altijd geïrriteerd dat ze daar niet aan gingen beginnen, en daar maakten we een reclame van.’ Geheim Het is volgens Schaeffer een van de geheimen van bol.com. ‘In een tijd dat spullen bestellen via internet een noviteit was en het twee minuten duurde voordat je browser überhaupt gestart was, boden wij een scala aan producten die binnen een paar muisklikken thuis bezorgd werden. We waren de menigte voor en bleven onszelf ambitieuze doelen stellen.’ Een andere streep die de webwinkel voor had was de constante vernieuwing die ze van zichzelf vroegen. ‘We wilden de allerbeste winkel worden en reageerden heel snel op ontwikkelingen in de markt.’ De illegale markt en de opkomende digitalisering van films en muziek zorgde voor een onderzoek naar een systeem waarin verhuurmodellen en streaming centraal zou staan. ‘Zoiets als Spotify nu is, maar we kregen het in die tijd niet recht gerekend. We wilden veranderen toen het nog kon.’ Ook het toelaten van andere verkopers in de digitale winkel bleek een schot in de roos. Schaeffer herinnert zich dat hier flink overlegd is. ‘Het was een vrij grote strategiewijziging, maar als we de beste winkel wilden zijn, dan moest het assortiment compleet zijn en moesten we de beste prijs kunnen bieden.’ Concurrenten in de winkel klinkt misschien als het graven van je eigen graf, maar pakte voor de webwinkel goed uit: ‘40 procent van wat bol.com verkoopt wordt inmiddels door externe partijen geleverd.’ Games Een andere reden dat de winkel zo groot is geworden, is volgens Schaeffer de blik die ze hadden op wat er moest in plaats van wat er mogelijk was. ‘Veel bedrijven doen dingen binnen de gebaande paden, omdat ze weten dat dat kan. Ze kijken niet naar wat er nodig is.’ Als voorbeeld noemt hij de introductie van de games-afdeling bij bol.com. ‘We verkochten veel boeken en cd’s, maar wilden ook games gaan verkopen. Alle handelaren die ik sprak keken me glazig aan of lachten me uit als ik vertelde dat ik het grootste assortiment van Nederland wilde. Sommigen raakten zelfs geïrriteerd: ik snapte er niets van en ik kon me maar beter op de tien best verkopende games richtten.’ Hij herinnert zich het telefoontje van een van de handelaren nog goed toen ze toch besloten het assortiment zo breed mogelijk in te steken. ‘Hij belde me in paniek op, waarom er ineens zoveel onbekende spellen werden besteld.’ Breien 2.0 stond drie uur nadat de website gelanceerd was bovenaan, een software waarmee mensen konden leren breien. ‘De hele dynamiek van de markt werd in stand gehouden door een aantal mensen die elkaar na-aapten. Wij bewezen binnen enkele uren dat die hypothese onzin was.’ Software Het is niet alleen maar hosanna wat Schaeffer predikt in zijn boek: ook bij bol.com zijn de nodige fouten gemaakt. ‘We hebben geprobeerd de markt voor mobiele telefonie open te breken. In 2008 wilden we een markt waarbij consumenten een toestel konden kiezen, en vervolgens een abonnement dat bij ze paste. Toentertijd werd dat veelal verkocht in voorgekookte pakketten.’ Het bleek veel te moeilijk voor consumenten om dat zelf te beslissen. ‘En dus kozen ze toch weer een pakket. Bovendien was het heel duur, doordat telecommaatschappijen alleen die bundels zo goedkoop aan konden bieden.’ Binnen een jaar stopte de webwinkel met de verkoop van telefoonabonnementen. Ook de ontwikkeling van de winkelsoftware liep in diezelfde periode een flinke vertraging op. ‘Een paar weken voordat we live wilden, bleek het nog maanden werk om alles goed te regelen.’ Met een flinke vertraging werd het systeem uiteindelijk gelanceerd, wat de webwinkel een belangrijke les opleverde. ‘We hadden veel sneller kunnen werken als de specialisatie in kleine teams was opgesplitst. Doordat je elkaar rechtstreeks kunt aanspreken, kun je veel beter keuzes maken.’ Ook daar was bol.com dus vroeg bij, lacht Schaeffer. ‘Tegenwoordig heet dat agile werken, bij ons ontstond het uit noodzaak.’ Vriendenclub Het boek wekt af en toe de indruk van een bedrijf dat nogal een bij elkaar geraapt zooitje is. CEO Daniel Ropers wordt op een kerstborrel gevraagd om een plan te schrijven als consultant bij McKinsey, maar kan zijn kindje niet loslaten en neemt ontslag om CEO te kunnen worden. De accountant van PricewaterhouseCoopers die Ropers een aantal jaar later het vuur aan de schenen legt over een gammele boekhouding, wordt uitgenodigd om het zelf te komen doen en wordt benoemd tot boekhouder. Schaeffer noemt het liever een onwaarschijnlijke combinatie van toevallige karakters en gebeurtenissen. ‘Maar toch waren ze stuk voor stuk onmisbaar. We waren in dat opzicht echt een start-up. Vraag je nu wie er voor bol.com wil werken, dan gaan alle handen de lucht in. Maar als je klein bent, dan heb je het personeel niet altijd voor het kiezen.’ Het leerde hem een belangrijke les: zaken doen hoeft niet altijd formeel te zijn. ‘Je hoeft niet in een pak om een serieuze opmerking te kunnen maken. Bol.com voelde als een vriendenclub, met wie het een heel stuk leuker was om te werken dan een formeel stel mensen.’ Vanaf de eerste dag was er op de vrijdagmiddagborrel gratis bier en er was altijd een gezellige sfeer. ‘Maar de keerzijde was ook dat iedereen de schouders eronder zette wanneer nodig. Het was een absolute achtbaan.’ Investeringen Maar na 14 jaar leek die achtbaan langzaam tot stilstand te komen. ‘Ik had zo ontzettend veel nieuwe dingen gedaan, dat het nooit in me opkwam om iets anders te gaan doen. Maar langzaam begon ik me af te vragen of de volgende 15 jaar net zo leuk zouden worden als die 14 daarvoor. Bovendien was ik als marketingdirecteur met 200 mensen op m’n afdeling meer aan het besturen dan aan het ondernemen.’ En dus besloot hij te stoppen. Tegenwoordig is Schaeffer Commissaris bij onder andere Q-park en opticien Hans Anders. Ook zit hij vaak om de tafel namens investeringsmaatschappijen om zowel jonge bedrijven als gevestigde namen te helpen. ‘Die afwisseling maakt het leuk. De ene keer gaat het over een miljardeninvestering, de volgende keer ligt de vraag op tafel of er duizend euro uitgegeven moet worden aan marketing.’ Alle geleerde lessen bij bol.com legt hij de jonge internetbedrijven aan de schenen. ‘Zorg dat je niet tevreden bent met de status quo. Ook al ben je nog zo succesvol, het is belangrijk om ontevreden en nieuwsgierig te zijn.’ Niet dat hij zichzelf ziet als een soort guru op het gebied hoor. ‘Bol.com was vast ook wel groot geworden zonder mij. Haal je een iemand uit het team dat we hadden, dan blijft het succes overeind.’ Zijn ze er uiteindelijk in geslaagd om de beste winkel voor iedereen te worden? ‘Nee, en dat zal ook nooit helemaal lukken,’ zegt Schaeffer vastberaden. Het moet een ongrijpbaar doel blijven. Door meer in te zetten op data en personalisatie, verwacht hij dat bol.com de komende jaren toch een aardige stap in de goede richting gaat zetten. ‘Met algoritmes kun je het voor elkaar te krijgen om voor iedereen de beste te zijn, zonder dat je voor iedereen alles bent.’

Management

Marketingdirecteur Michel Schaeffer vertelt: zo werd bol.com groot

Hij begon bij bol.com toen het nog een kleine speler was en nam 14 jaar lang alle beslissingen op het...

author Loeka Oostra

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’

Persoonlijk Leiderschap

Albert Martens (IKEA): ‘Bied medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’

IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze...

author Loeka Oostra

Management

Pleidooi voor pessimisme: ‘Durf in fouten te denken’

Positief in het leven staan lijkt het credo dat je verder brengt. Maar wie doorschiet, kan zich in gevaarlijke situaties...

author Loeka Oostra

Een geintje met een collega is snel gemaakt, maar als het doorslaat naar stelselmatig pesten, kan dat verre gevolgen hebben voor bedrijven, medewerkers én managers. Loeka Oostra Iemand vergeten bij het halen van koffie voor de afdeling, niet meevragen voor een wandeling na de lunch of een opmerking maken over zijn rare schoenen: het gebeurt ons allemaal weleens. Maar als dit soort dingen stelselmatig gebeuren, kan het omslaan naar pesten op de werkvloer. En dat heeft grote gevolgen. Maar wanneer slaat zo’n geintje om naar treiteren? Volgens Laura Willemse, voorzitter van de Stichting Pesten op de Werkvloer, zit het hem vooral in de frequentie. ‘Als het grappig bedoeld is, komt iedereen een keer aan de beurt. Als er constant opmerkingen worden gemaakt over één persoon en degene niet uitgenodigd wordt voor vergaderingen of lunchwandelingen, dan gaat het over pesten.’ Kostenpost Uit onderzoek van TNO blijkt dat een op de zes medewerkers stelselmatig getreiterd wordt, zo’n 1,2 miljoen slachtoffer per jaar. En dat is niet alleen een probleem voor de gepeste medewerker. ‘Het zorgt voor een hoog ziekteverzuim: bij ruim 1 op de 3 personen van deze groep werknemers leidt dit tot burn-out klachten. Ook de angstcultuur die hieruit voortkomt zorgt voor stress onder andere medewerkers, waardoor ook zij sneller uitvallen. Op die manier kost het je als bedrijf veel geld.’ Dat lijken steeds meer bedrijven zich te realiseren. Willemse zegt een toename te zien in het aantal bedrijven dat zich met vragen bij de stichting meldt. ‘We merken dat bedrijven meer open staan voor het idee dat pesten op de werkvloer ook bij hen voorkomt.’ Een campagne van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid dit jaar heeft daar ook aan bijgedragen. Een speciaal team moest met trainingen en voorlichting ondersteuning bieden binnen bedrijven. Minister Asscher (PvdA) trok een half miljoen euro hiervoor uit. ‘Waar eerst de ontkenning vooral heerste, is er nu ruimte voor het idee dat er iets aan moet gebeuren. Pesten is niet iets wat alleen op het schoolplein gebeurt.’ Buiten de groep Wie daarvan precies het slachtoffer wordt, is lastig vast te stellen van tevoren. Willemse: ‘Het kan iemand zijn als het stereotype van de timide medewerker die een makkelijk pispaaltje is, maar ook de medewerker die het juist heel goed doet en de managers positie in gevaar brengt, kan slachtoffer worden.’ Als overeenkomst durft Willemse voorzichtig te noemen dat het om de mensen gaat die buiten de groep vallen. ‘Op welke manier dan ook. Hoor je er niet bij, dan ben je al snel slachtoffer.’ Word je gepest? Dan adviseert Willemse als eerste naar de leidinggevende te stappen om het probleem bespreekbaar te maken. ‘Als dat niet degene is die je pest: in de helft van de gevallen gaat het om een manager die iemand het leven zuur maakt. Dat is extra heftig: degene die over jouw functioneren, loon en contractverlenging gaat die je lastig valt.’ Mocht dat het geval zijn, dan hebben veel bedrijven een vertrouwenspersoon in dienst waarmee gepraat kan worden. ‘Die kan juridisch niet heel veel voor je doen, maar wel een luisterend oor bieden.’ Wie toch een rechtsgang tegen zijn bedrijf wil beginnen, zal ieder incident moeten documenteren. ‘Schrijf op wat er gebeurde, wanneer, wie erbij waren, waar je het gemeld hebt. Al is het maar iets kleins, alles helpt als je er uiteindelijk een zaak van wil maken,’ aldus Willemse. Niet dat dat vaak voorkomt: ‘Gepest worden is al een enorme knauw in je zelfvertrouwen en kost heel veel energie. Een rechtszaak beginnen is vaak te veel.’ Softe factoren Als tip voor managers om pesten te herkennen, heeft Willemse maar één ding: luisteren. ‘Je zult het gesprek actief aan moeten gaan met medewerkers. Ga met je team lunchen en let op de softe factoren binnen een team.’ Merk je dat er iets niet klopt en dat een medewerker buiten de boot dreigt te vallen, benadruk de groepsprestaties dan. ‘Je doet het als team.’ Als dat niet werkt, is het datzelfde team dat volledig aangepakt moet worden. ‘Een slachtoffer van pestgedrag valt vaak door de cultuur binnen een bedrijf, niet door zijn eigen gedrag. Terwijl dat toch vaak is waar het eerst naar wordt gekeken. Hij had ook wel erg rare schoenen aan of gedroeg zich ook wel heel anders, wordt dan gesteld. Alsof diegene nog niet genoeg geslachtofferd is.’

Management

Pesten op de werkvloer: vervelend voor medewerker én manager

Een geintje met een collega is snel gemaakt, maar als het doorslaat naar stelselmatig pesten, kan dat verre gevolgen hebben...

author Loeka Oostra

De geur van brandend hout hangt in Oeganda constant in de lucht. Of het afkomstig is van verbrand landbouwafval of veroorzaakt wordt door de warmtebron waarop een man langs de Nijl staat te koken voor zijn dorp: het vuur is nooit ver weg. Het is datzelfde vuur dat voor veel gezondheidsproblemen zorgt in ontwikkelingslanden als Oeganda. De cijfers die over deze gezondheidsproblemen bekend zijn via de World Health Organisation (WHO) zijn zorgwekkend: meer dan 4 miljoen mensen komen wereldwijd vroegtijdig te overlijden door vervuilde lucht die veroorzaakt wordt door binnenshuis koken. Bijna 20.000 Oegandezen sterven jaarlijks door ziektes als longkanker, luchtweginfecties en COPD. Wie denkt aan klimaatcompensatie, zal wellicht niet direct het oplossen van dit soort problematiek voor ogen hebben. Het beeld van het planten van nieuwe bomen waarmee bedrijven hun CO2-uitstoot compenseren en hun onderneming klimaatneutraal mogen noemen is hardnekkig, maar volgens René Toet, algemeen directeur van de Climate Neutral Group, allang niet meer van deze tijd. ‘Het planten van bomen is een kortetermijninvestering. Een financiële bijdrage aan projecten voor duurzame energie heeft de toekomst. Op het moment dat mensen hout nodig hebben om hun eten op klaar te maken, gaan die bomen met hetzelfde gemak tegen de grond.’ In plaats van de open vuren is er een grote en opkomende markt voor cookstoves in landen als Oeganda, Kenia en Tanzania. Deze ronde tonnen van ijzer en cement zijn sneller te verwarmen, verbruiken door hun kleinere oppervlak minder houtskool en zijn bovendien makkelijk te verplaatsen. ‘Daarmee wordt niet alleen ontbossing tegengegaan, maar wordt de CO2-uitstoot door de snellere opwarming verminderd en verbeteren de gezondheidsomstandigheden door buiten te koken,’ aldus Toet, die met zijn bedrijf de schakel is tussen Nederlandse bedrijven en investeringsprogramma’s over de grens. Biogas Ook in Afrika zien ze het voordeel van duurzame energie, al is het niet vanwege het milieu. ‘Vroeger was ik zo’n zes uur per dag kwijt aan het sprokkelen van hout,’ vertelt Winfred Luutu (49) terwijl ze achter haar gasfornuis staat. ‘Nu kan ik met de aansluiting van mijn biogasinstallatie sneller beginnen met koken.’ Het enige dat nodig is voor de energie zijn de uitwerpselen van de 500 kippen, twee koeien en een handjevol varkens die op haar erf rondlopen. Ondanks dat duurzaamheid een wereldwijd probleem is, is het geen prioriteit voor mensen in ontwikkelingslanden. Het is daarom dat de marketinguitingen rondom deze projecten in Oeganda zich vooral richten op de kostenbesparingen voor gebruikers. ‘Als je ziet wat er in Oeganda aan de hand is, is het probleem niet duurzaamheid, maar eten en water’, aldus Toet. ‘Cookstoves worden verkocht met reclame-uitingen over brandstofbesparingen. Dat die mensen tegelijkertijd het klimaat helpen is niet relevant voor ze.’ Het methaangas dat uit de uitwerpselen van de dieren van Luutu wordt gewonnen kan door een gistingsproces omgezet worden tot duurzame energie met behulp van een installatie die Luutu zes jaar geleden aanschafte. Nederlandse bedrijven financieren via klimaatcompensatie de ene helft daarvan, de andere helft (a 200 euro) betaalde ze zelf. ‘Het was veel geld, maar ik heb het binnen twee jaar terugverdiend. Nu kan ik besparen op mijn brandstofkosten.’ De financiële investering die gevraagd wordt, is volgens Toet nodig om waarde toe te kennen aan het project. ‘Geef je iets gratis weg, dan zullen mensen het misschien op den duur niet meer gebruiken.’ Bovendien doet het denken aan de manier waarop in het verleden met ontwikkelingshulp omgegaan werd. ‘Je merkt dat sommige mensen denken dat het genoeg is om hun hand op te houden, dat was het immers vroeger ook. Maar ze zullen zelf ook moeten investeren, dat levert een meer gelijkwaardige relatie op.’ Marketing Zijn woorden worden onderschreven wanneer een bezoek wordt gebracht aan een waterpomp waarvan het onderhoud deels gefinancierd wordt vanuit Nederland. Het stamhoofd houdt een toespraak in Swahili waarin hij vraagt om meer hulp. Is het niet mogelijk om het dorp van zo’n 140 inwoners van nog een waterpomp te voorzien? Dat is het niet, legt Toet later uit. ‘Wij herstellen in dit project slechts waterpompen die door de overheid zijn geplaatst, we kunnen niet zomaar nieuwe plaatsen. Vaak zijn deze pompen door slecht onderhoud kapot gegaan, waardoor er vuil water uit komt. Dat moet gekookt worden voordat mensen het kunnen gebruiken, wat CO2-uitstoot geeft en lang niet altijd zorgvuldig gebeurt. Doordat ieder huishouden één euro per jaar bijdraagt, kan het onderhoud gedaan worden. Een vijftal mensen uit het dorp is vervolgens verantwoordelijk voor het water.’ Het is die dubbele bodem waarop Climate Neutral Group zijn projecten uitkiest. ‘We willen iets betekenen voor de natuur, maar ook voor de mensen op de grond.’ Het trekt volgens Toet Nederlandse bedrijven aan die op vrijwillige basis iets willen bijdragen aan het behoud van het milieu. ‘Sommige bedrijven zoals TATA Steel vallen onder een Europees systeem en moeten hun CO2-uitstoot verplicht afdekken met emissierechten. Een deel hiervan mogen zij bijvoorbeeld via compensatieprojecten afdekken. Zij kiezen vaker voor projecten als windmolenparken in China of groene stroom in Noorwegen. Daar is niets mis mee, maar het levert niets op voor de lokale bevolking. Terwijl er juist met die combinatie zoveel valt te winnen.’ Projecten worden over de hele wereld georganiseerd, maar vooral Afrika is ‘populair’ onder bedrijven. Volgens Toet is dat geen wonder. ‘Gaat het over armoede op televisie, dan komt Afrika vaak in beeld. Ook de schrijnende situatie rondom de opwarming van de aarde is daar het best te zien. Tegenwoordig zijn er zelfs klimaatvluchtelingen, voornamelijk afkomstig van dit continent. Mensen hebben die connotatie veel minder bij Cambodja of Brazilië.’ Financieel Is het land eenmaal gekozen, dan kiezen bedrijven vooral projecten die aansluiten bij hun branche of bedrijfsvoering. ‘Toyota investeert in de cookstoves, omdat hiermee fijnstof tegen gegaan wordt. Schoonmaakbedrijf Asito kiest juist voor ditzelfde project, omdat ze veel afval uit restaurants en andere eetgelegenheden verwerken en de menselijke component, betere gezondheid en meer inkomen, heel belangrijk vinden.’ Waarom investeren bedrijven als deze vrijwillig in compensatieprojecten? Natuurlijk is investeren om jezelf een klimaatneutrale onderneming te kunnen noemen goed voor je imago, maar het levert volgens Toet meer op dan dat. ‘Voor de compensatie gaat een heel proces van reductie vooraf. Daarin kijken we met bedrijven waar ze groener kunnen worden. Dat zijn vaak zaken die financieel ook voordelig zijn: pakken medewerkers minder vaak de auto of wordt er minder geprint, dan zorgt dat voor een energie- en dus kostenbesparing.’ De beweegreden om mee te werken is daarom vaak van financiële aard. Natuurlijk zijn er bedrijven die vanuit intrinsieke motivatie meedoen aan de projecten, maar compenseren is vooral als aanvulling op CO2-reductie een goed middel om klinaatneutraal te worden. Ze zijn in de minderheid tegenover de bedrijven die meewerken uit financieel gewinbedrijven die vergroenen en compenseren omdat hun klanten erom vragen zijn er ook steeds meer. Toet maakt het niet uit om welke reden bedrijven meedoen. ‘Het gaat erom dat we samen werken aan een beter milieu. De beweegreden is daarbij van ondergeschikt belang, er moet nu gewoon écht iets gebeuren.’

Management

Klimaatprojecten in Afrika: meer dan alleen bomen planten

Klimaatcompensatie gaat niet enkel over het planten van nieuwe bomen. Projecten in duurzame energie hebben de toekomst in ontwikkelingslanden, zien...

author Loeka Oostra

Waarom dit boek? Een kleine geschiedenis van bijna alles gaat over een groep wetenschappers vanuit onder andere de geologie, scheikunde, kwantumfysica, paleontologie en sterrenkunde die antwoorden hebben gevonden op essentiële vragen. Hoe zwaar is de aarde? Dat is niet een vraag die je zomaar beantwoordt. Het lukte hen, met vallen en opstaan. Wat leerde u zelf uit dit boek? Het doorzettingsvermogen en de volharding waarmee deze groep wetenschappers zich vastbeet in hun onderzoek is bewonderenswaardig. Toen ik tien jaar geleden op mijn 57ste nog een bedrijf wilde beginnen, verklaarden mensen me voor gek, maar ik volgde mijn hart. Terwijl mensen vroegen of ik niet lekker met de camper op vakantie moest gaan, zweette ik de eerste drie jaar peentjes over de vraag of we het wel zouden redden. En, lukte het? Na drie jaar schreven we zwarte cijfers. Nu zeggen mensen dat ze het succes ‘altijd wel gezien hebben’, maar ik niet had doorgezet was het bedrijf er niet geweest. Zijn er andere boeken waar u zakelijk veel van hebt geleerd? Het is wellicht een onverwachte keuze, maar het boek Eindeloos bewust van Pim van Lommel heeft me geleerd dat er veel wegen naar nieuwe denkmodellen zijn. Het gaat over bijna-doodervaringen, een fenomeen dat vaak nog als nonsens wordt afgedaan. Bij dit boek zal je je gedachtegoed echt moeten veranderen om het onderwerp een plek te geven. Wat leerde u precies van dit boek? Als je je vooringenomen standpunten niet kunt veranderen, kom je nooit verder in een vernieuwend gedachtegoed. Je ziet dat de medische wereld worstelt met dit onderwerp, terwijl veel mensen gedetailleerd kunnen beschrijven wat hen is overkomen. Leest u ook weleens managementboeken? Jazeker, uit die categorie kan ik Mindset van Carol Dwek aanraden. Het gaat over fixed minds en growth minds, en de mogelijkheid om te innoveren. Mensen met een growth mind zijn gewend om te innoveren, terwijl mensen met een fix mind meer starrig zijn. Begin je een start-up, dan moet je vooral mensen om je heen verzamelen met een growth mind. Wat is uw eigen kracht? Ik denk dat mijn bijdrage aan de ontwikkeling van 24-7 TailorSteel zit in het feit dat ik tot in het detail weet waar het over gaat en dat ik nauw samenwerk met de mensen op de werkvloer. Ik heb een duidelijk gedachtegoed voor het bedrijf uitgestippeld en me daar consequent aan gehouden. Naar welk boek kijkt u uit voor aankomende tijd? De herdruk van ‘Zeilen in zwaar weer’. Als zeiler weet ik als geen ander dat je altijd voorbereid moet zijn, omdat het weer binnen een kwartier om kan slaan. Als leidinggevende moet je ook altijd voorbereid zijn: komt de storm op, dan kun je niet dan pas na gaan denken over de volgende stap.

Management

Carel van Sorgen: ‘Als ik niet had doorgezet, was dit bedrijf er niet geweest’

Wat lezen CEO's om zich zakelijk te verrijken? Carel van Sorgen, CEO en oprichter van 24-7 Tailorsteel, leerde van het...

author Loeka Oostra

Winkelmand

Loeka Oostra

Persoonlijk Leiderschap

6x leiders en hun Shakespeare equivalent

Management

In het nieuws: Jan Sijbrand (Directeur DNB)

Management

Een week lang niet klagen: frustrerend of opluchting?

Management

Beter leren ruziemaken: ‘Eerlijkheid is een groot goed, maar tact ook’

Management

In het nieuws: Erik van der Meijden (Exact)

Persoonlijk Leiderschap

‘Naast de onderbuikgevoelens, bestaan altijd de cijfers’

Management

Werk gedaan krijgen? Stop met focussen

Management

‘Millennial onderschat het probleem van robotisering arbeidsmarkt’

Persoonlijk Leiderschap

In het nieuws: Gert-Jaap Hoekman (hoofdredacteur NU.nl)

Management

Marketingdirecteur Michel Schaeffer vertelt: zo werd bol.com groot

Persoonlijk Leiderschap

Albert Martens (IKEA): ‘Bied medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’

Management

Pleidooi voor pessimisme: ‘Durf in fouten te denken’

Management

Pesten op de werkvloer: vervelend voor medewerker én manager

Management

Klimaatprojecten in Afrika: meer dan alleen bomen planten

Management

Carel van Sorgen: ‘Als ik niet had doorgezet, was dit bedrijf er niet geweest’

Insights

Academy

Agency

MT/Sprout