Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Koen Verhelst

Hij erfde een verzuild, intern concurrerend bedrijf met een miljardenschuld. Roeland Baan: ‘Voordat ik ja zei tegen deze baan, heb ik eerst uitgebreid mijn due dilligence gedaan. Mijn eerste reactie was namelijk: niet doen, want dit bedrijf is op een haar na failliet en er is geen reden om te geloven dat er snel verbetering optreedt. Het probleem zat hem in het feit dat het bedrijf volledig gefragmenteerd was. Geen visie Outokumpu was ooit een mijnbedrijf. Op een gegeven moment heeft het zijn mijnen grotendeels afgesloten en is het zich op roestvrijstaal gaan concentreren. Toen hebben ze AvestaPolarit erbij gekocht, in Zweden. Daarnaast was er nog de afdeling in Sheffield, ooit van British Steel, en volgde de aquisitie van ThyssenKrupp weer een compleet andere mentaliteit. Iedereen was heel ‘chauvinistisch’ over zijn eigen herkomst en dat werkte organisatorisch ook nog eens door omdat elke fabriek een “profitcenter” was, met een eigen management, eigen sales force en eigen technische ondersteuning. Mooi voorbeeld daarvan uit Zweden: onze onderzoekers ontdekken nieuwe legering die ideaal is voor een nichemarkt. Die wordt vervolgens zeer succesvol vermarkt en loopt goed. In Tornio bekijken ze dat met afschuw. Dus: het onderzoekscentrum daar ontwikkelt een eigen legering – nét even anders – en gaat dat óók vermarkten. Met als enige gevolg dat je de prijzen omlaag duwt en je jezelf kannibaliseert. De frictie tussen de verschillende bloedgroepen was dus groot en er was geen visie over wat het bedrijf wilde zijn. Bovendien waren veiligheidscijfers niet goed. De incident rate – het aantal ongelukken per één miljoen gewerkte uren – stond bij Outokumpu op zestien. Wereldwijd is het gemiddeld zes à zeven.’ Grip ‘Ik heb de baan aangenomen, omdat onze assets de beste zijn van de hele industrie: onze fabrieken zijn gebouwd met een Finse én Duitse mentaliteit van efficiëntie en doorzetten, ook in de Verenigde Staten. In Zweden en Finland is zwaar geïnvesteerd in automatisering en op alle locaties hebben we een goed opgeleide workforce en uitstekende marktpositie. En omdat Finland zo’n kleine markt is, denkt de verkoopafdeling meteen internationaal. Daar ligt dus onze kracht.' Wil je het hele interview met Roeland Baan lezen? Bestel dan een abonnement op MT magazine.

Management

CEO Outokumpu trok bedrijf uit dal door aanpak fragmentatie

Olie en gas was jarenlang zijn terrein, maar sinds iets meer dan een jaar leidt Roeland Baan de Finse producent...

author Koen Verhelst

clock 1,5 min

Julia Goldin: ‘Veel mensen vragen mij of digitale ontwikkelingen een bedreiging zijn voor LEGO. Of een bepaalde concurrent misschien. Ik antwoord dan meestal met een citaat van de zoon van de oprichter, Godtfred Kirk Cristiansen, die in de jaren zestig al zei: “De enige bedreiging voor LEGO is LEGO zelf.” Hij had het goed gezien, want de crisis die we tien jaar geleden hebben doorgemaakt, was inderdaad te wijten aan een verkeerde focus. We hebben in het verleden te veel producten bedacht die te ver van ons en van het blokje afstonden. Dat doen we niet meer. Maar dat betekent niet dat we geen nieuwe producten meer ontwikkelen. Integendeel, want innovatie stuwt onze groei. Het draait er vooral om dat we de juiste creatieve omgeving creëren voor onze ontwerpers om echt te innoveren. Dat benadrukken we ook als we nieuwe ontwerpers aannemen. Die krijgen geen stijf gesprek in een kamertje, maar een emmer met blokjes en de opdracht om iets te bouwen. Dat gebeurt tijdens een evenement van twee of drie dagen. Dan doorlopen ze workshops, bouwen alleen en samen én krijgen testpersonen – kinderen dus – langs om te horen wat die van hun bouwsels vinden. We zoeken in dat proces naar potentiële ontwerpers met de juist combinatie van creativiteit en begrip van hoe kinderen werken. Als ze de baan krijgen – en we gaan alleen met mensen in zee die echt verliefd zijn op het blokje – doorlopen ze vervolgens een lang proces van “on-boarding”, zodat ze het bouwsysteem door en door begrijpen. Want in hun werk voor LEGO blijven ze altijd bouwen met de hand, zelfs voor de grootste pakketten. Minstens zo belangrijk is dat we het blokje centraal blijven stellen. We gaan nooit meer terug naar een lijn als Galidor (een serie actiefiguren Cover MT03 Marketinguit een cartoonserie die niet compatibel was met andere LEGO-sets, red.), waar je niet mee kon bouwen. Dat is niet LEGO. Het steentje en hoe je daarmee speelt zijn de kern van ons product. Daarmee bedoel ik niet dat we digitale ontwikkelingen schuwen, want ook daarin kunnen we de bouwervaring centraal stellen. Niettemin blijven sommige uitingen terugkeren. Neem het City-thema: elk kind gaat door een fase dat het de realiteit geweldig vindt. Dus elke drie jaar een nieuw politiebureau is normaal, want we bedienen steeds weer een nieuwe generatie kinderen.’ Wil je het volledige interview met Julia Goldin lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van de nieuwe editie van MT magazine.

Management

Hoe LEGO een volgende crisis wil voorkomen

Julia Goldin leidt de marketing voor ’s werelds grootste speelgoedmaker LEGO. Vorig jaar behaalde het familiebedrijf weer een recordomzet. Het...

author Koen Verhelst

clock 1,5 min

Management

Het succes van de Finse game-industrie verklaard

Sinds het verschijnen van Angry Birds in 2009 is Finland het mekka van de games-industrie. Hoe kwam dat succes tot...

author Koen Verhelst

clock 9,5 min