Steve Jobs
Columnist Thijs Peters Soms is het luisteren naar algoritmes Uber-dom
Dagelijks de business uit het nieuws in je mailbox?
![Het is de nieuwe manier van organiseren bij bedrijven; niet een hiërarchische structuur, maar een organisatievorm die gericht is op samenwerken. Steeds meer bedrijven organiseren zich als een netwerkorganisatie; ING zet in projectgroepen medewerkers met verschillende expertises samen. Dat doet het naar voorbeeld van organisaties als Netflix en Spotify. Finext is een Nederlandse netwerkorganisatie pur sang. Het bedrijf wordt regelmatig als voorbeeld genoemd en is misschien wel de oudste netwerkorganisatie in ons land. Het bedrijf werd bijna twintig jaar geleden – in 1999 – opgericht als zelfstandige onderneming binnen TVW Group dat later werd gekocht door Ordina. In 2011 verzelfstandigde Finext toen een groepje van zeventig professionals de Finext-aandelen van Ordina kocht. Een kers op de taart, noemde consultant Martijn Meuling de buy-out toen. ‘Met deze stap wordt het ondernemerschap maximaal gestimuleerd. Het belang van de organisatie is nu de optelsom van de belangen van de professionals.’ Organiseren rond de keukentafel Finext heeft namelijk geen managers. Doordat de aandelen in handen zijn van de werknemers heeft iedere werknemer evenveel verantwoordelijkheid en zeggenschap. Dat deze constructie werkt blijkt wel uit het jaarverslag van 2015; het bedrijf haalde een winst van 1,8 miljoen euro, 50 procent meer dan een jaar eerder. Dat het bedrijf geen managers heeft, betekent niet dat de organisatiestructuur onduidelijk is. Werknemers – allemaal consultants - zijn verenigd rondom een vraagstuk of opdracht in groepen van vier tot negen mensen. Dat worden business projects (BP’s) genoemd. Past zo’n BP niet meer rond de keukentafel, dan valt het uiteen in nieuwe BP’s. Die BP’s worden weer gegroepeerd in niches. Binnen een BP hebben de Finexters allemaal een andere rol. Een daarvan is de rol van trekker, die soms zelfs wordt gedaan door junioren of beginnend medioren die hiervoor talent hebben. Een trekker houdt het clubje bij elkaar, hij of zij zorgt dat de BP bij elkaar komt. En woont het trekkersoverleg van de niche bij. Vanuit elke niche zit ook weer een trekker bij het overkoepelend overleg van de verschillende niches. Gedeeld leiderschap Besluiten worden gezamenlijk genomen. Een voorbeeld: toen het bedrijf in 2016 ging verhuizen stond er een aantal medewerkers op om de nieuwe locatie te regelen. Gedeeld leiderschap, noemde associate partner Alexander Berkhoff dat tijdens een inspiratiesessie. ‘Dat is op basis van vrijwilligheid maar is zeker niet vrijblijvend; op het moment dat je opstaat krijg je het vertrouwen om het tot een goed einde te brengen. Je kan niet zeggen dat je er even geen zin in hebt.’ Die gezamenlijke besluitvorming gebeurt ook bij het doorvoeren van verbeteringen. Bijvoorbeeld toen bleek dat de missie en visie van het bedrijf niet meer pasten. Berkhoff zei daarover tijdens de inspiratiesessie: ‘Een collega heeft toen een bedrijfsbrede dialoog via een Worldcafe-opstelling georganiseerd. Daar kwamen tachtig Finexters op af. We kwamen toen o.a. tot de conclusie dat onze missie niet meer voldeed en zijn we met elkaar weer in gesprek gegaan over onze missie.’ Naast deze grote besluiten, moeten Finexters er ook samen uit komen bij vraagstukken die anders door een manager worden opgelost. Het aannemen van personeel bijvoorbeeld gebeurt binnen een niche. En Finexters bepalen zelf – in overleg met collega’s - hun salaris. Want, zegt adviseur en oud Finext medewerker Fokke Wijnstra daarover in het boek ‘Impact op (zelf)sturing’: ‘waarom zou een ander het salaris moeten bepalen. Dat gaat eigenlijk op dezelfde manier als je het zakgeld voor kinderen gezamenlijk vaststelt: wat vind je zelf redelijk, gezien wat je tot nog toe kreeg en gezien wat anderen krijgen?’ Eigenaarschap Deze manier van organiseren zorgt voor eigenaarschap bij de werknemers. Wijnstra: ‘In een gezond team pakken de leden een aantal taken op. Je krijgt niet zozeer werk toebedeeld. Ik geloof niet in delegeren, maar wel wanneer mensen zelf taken oppakken. Want het maakt nogal uit of jij een taak toebedeeld krijgt of dat je deze zelf oppakt. […] Als mensen een taak of een klus eigenstandig oppakken, weet je ook zeker dat het geregeld wordt.’](https://www.mt.nl/wp-content/uploads/2017/10/Dropbox-Finext-414x200.jpg)
![Ze vernieuwde de traditionele slijterijketen Gall & Gall tot een eigentijdse drankenspeciaalzaak. Nu moet Albert Heijn er voorzichtig aan ook aan geloven, want commercieel directeur Marit van Egmond (1973) zet ook daar de verjonging in. 1. Wees proactief ‘Als persoon ben ik nieuwsgierig van aard en vind ik het fijn om vooral naar voren te kijken. Als 25-jarige managementtrainee ben ik voor Ahold naar Shanghai vertrokken. De supermarktbusiness was daar nog volop in ontwikkeling. Voor mij dus een fase van puur pionieren, wat ik erg leuk vond. Daar heb ik ervaren dat verandering de enige vooruitgang is. Door een combinatie van een heldere visie, enthousiasme en daadkracht weet ik vernieuwingen te realiseren. Gewoon beginnen, gewoon doen past écht bij mij. Het bruist in mijn hoofd continu van de ideeën. Het is dan ook vooral een uitdaging om dat te doseren.’ 2. Begin met het einde voor ogen ‘Bij elke baan is het belangrijk om helder te hebben wat je wilt bereiken. Voor mij is het cruciaal dat een visie of plan eenvoudig uit te leggen is en voor iedereen in de organisatie te begrijpen is. Dan kun je je mensen – binnen deze kaders – ook de ruimte geven. Bij Gall & Gall wilden we graag een jongere doelgroep aanspreken – 25+. Het hele bedrijf is daarom omgevormd tot een eigentijdse drankenspeciaalzaak met een nieuwe uitstraling, nieuwe marketingcampagne en webwinkel. De medewerkerstrainingen waren hierbij cruciaal. Toen ik drie jaar geleden begon aan mijn huidige baan, zag ik dat Albert Heijn een soort retailministerie was geworden, te stroperig en te veel bezig met de interne processen. Ik heb daarom de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie willen leggen en het ondernemerschap en vakmanschap in de commerciële rollen teruggebracht. Met een sterke focus op vernieuwing van het assortiment en snellere processen.’ 3. Belangrijke zaken eerst ‘Op een directeurspost in de retail is dit principe cruciaal. Dagelijks krijg ik veel verschillende onderwerpen op mijn bordje, variërend van het nieuwe kerstassortiment en investeringen in onze koffiefabriek tot de samenwerking met zusterbedrijf Delhaize en de footprint van onze verpakkingen. Retail stopt nooit. Ook privé kijk ik met retailogen naar de wereld, gewoon winkelen is er niet meer bij [lacht]. De crux is: snel besluiten wat belangrijk is en wat mijn team het beste kan oppakken. En onderscheid maken tussen belangrijk en urgent; daar helpt dat heldere plan natuurlijk ook weer bij.’ Lees het volledige interview in MT magazine. Bestel hier een proefabonnement of koop een los nummer.](https://www.mt.nl/wp-content/uploads/2017/10/MT-Marit-van-Egmond-de-7-van-Covey705LOWRES-web-414x200.jpg)
