Geen producten in de winkelwagen.
Verjonging van het Heineken-merk en de organisatie. Dat zijn de voornaamste doelen die de nieuwe bestuursvoorzitter Anthony Ruys zich bij zijn aantreden heeft gesteld. Zijn verantwoordelijkheid als troonopvolger dwingt hem te laveren tussen vernieuwing en consistent beleid.
Breezertjes, consoliderende concurrenten, veeleisende klanten en 'mozaïekjongeren': ziedaar de wereld waar bierbrouwer Heineken op dit moment mee wordt geconfronteerd. Jongeren drinken minder bier en zijn de laatste tijd meer gecharmeerd van mixdrankjes als Bacardi Breezer en Smirnoff Ice. “Het is moeilijk om wat dat betreft de wereld naar je hand te zetten,” zegt Heineken-bestuursvoorzitter Anthony Ruys. Je kunt je afvragen of bier hetzelfde lot beschoren is als jenever, dat het imago van een oude mannendrankje heeft. Ruys denkt van niet. “Jenever is een commodity-product, daar hebben de fabrikanten duidelijk verzuimd om met behulp van marketing onderscheid en toegevoegde waarde te creëren. Ik word dus niet midden in de nacht badend in het zweet wakker omdat ik denk dat het met bier diezelfde kant zal opgaan. Het is juist de kunst om het Heineken-merk jong te houden. Dat is zeker een punt van zorg voor onze marketingafdeling.”
Erfgoed
Ruys, sinds april van dit jaar aangetreden als de nieuwe bestuursvoorzitter van Heineken, is al behoorlijk in zijn rol gegroeid. Oogde hij bij de eerste ontmoeting met de pers – de presentatie van de halfjaarcijfers – nog behoorlijk diplomatiek en aarzelend, nu zit hij zelfverzekerd aan het hoofd van de vergadertafel in de huiselijke bestuurskamer van het streng beveiligde Heineken-hoofdkantoor aan het Amsterdamse Weteringsplantsoen. Zonder dat er nog maar één vraag gesteld is begint hij op onderhoudende toon te vertellen over de rijke historie van de Amsterdamse bierbrouwer. Nadrukkelijk laat Ruys weten hoezeer hij zich bewust is van het erfgoed van het bedrijf waar hij nu aan het roer staat. En het is zeker niet zijn bedoeling om daar al te veel aan te veranderen, zo laat hij niet na te benadrukken. Ruys verhaalt graag over zijn voorgangers. Hij spreekt met oprecht respect over ze, zonder zichzelf al te bescheiden op te stellen. De vorige bestuursvoorzitters hebben volgens Ruys allemaal hun steentje bijgedragen aan de ontwikkeling van Heineken. Zo heeft de vader van Freddy van Heineken vooral 'een hele sociale onderneming' gemaakt. Freddy Heineken zelf heeft volgens Ruys de langetermijnvisie binnen het bedrijf ontwikkeld. Bijvoorbeeld door te bepalen dat een flesje bier groen moet zijn en de letter e in de naam Heineken te kantelen zodat de naam je toelacht. Zijn opvolger Gerard van Schaik heeft op zijn beurt van het bedrijf een echte onderneming gemaakt, een professionele organisatie. Vuursteen heeft dat vervolgens sterk doorgevoerd en nu is het dus de beurt aan Anthony Ruys.
Terwijl Ruys over zijn illustere voorgangers spreekt, draait hij zich om en kijkt eens naar ze. Ze hangen er allemaal, aan de muur in de vergaderkamer van het Heineken-hoofdkantoor tegenover de brouwerij. En ze kijken allemaal mee over zijn schouder, zo lijkt het wel. “Als ik het even niet meer weet, ga ik wel eens bij ze te rade”, grapt hij”. Gelukkig is zijn kantoor aan de andere kant van de muur, in een kamer en suite. Het is bescheiden van omvang, een bureau met twee leren Chesterfields. Alles in dezelfde stijl: sober, donker hout.
Anthony Ruys werd, geheel volgens Heineken-traditie, niet van de ene op de andere dag bestuursvoorzitter. “Toch zitten ze de eerste tijd wel even anders naar je te kijken.” Hij mocht het kunstje eerst zes jaar afkijken als vice-voorzitter. Drie jaar daarvoor kwam hij van Unilever naar Heineken. Ruys vindt het volstrekt logisch dat een bestuursvoorzitter eerst binnen het bedrijf gekneed moet worden. Dat is de manier om je te doordringen van de o zo belangrijke familiecultuur.
Ruys is zich bewust van het belang van die cultuur in een onderneming als Heineken. Dat houdt bij Heineken in dat er respect is voor de mensen die er werken en dat tradities in ere worden gehouden. In de bierwereld zijn het veelal nog families die het voor het zeggen hebben. Goede contacten onderhouden met die familiebedrijven ziet Ruys dan ook als een belangrijke taak. Die banden worden al jaren innig onderhouden. Ruys wil consistent zijn in de bedrijfsvoering. “Wat niet wil zeggen dat je moet blijven doen wat je al vijftig jaar doet.”
Vitaal
Ruys ziet het jong en vitaal houden van het Heineken-merk als zijn belangrijkste taak. “Toen ik bestuursvoorzitter werd, dacht ik 'nu is het aan mij, nu heb ik de kans'.” Hij denkt het Heineken-merk jong en vitaal te kunnen houden door jongeren meer bij de creatieve vormgeving te betrekken “Wat niet wil zeggen dat we gaan tornen aan het groene bierflesje, dat is een kernwaarde. We experimenteren wel, zoals afgelopen zomer met de verkoop van aluminium bierflesjes aan het strand van Bloemendaal. Dat was een enorm succes.”
Ook gaat Ruys de boer op. Hij bezoekt jongeren in alle delen van de wereld en praat met ze. Al gauw bleek dat de vooronderstelling van Heineken, dat er zoiets bestaat als de universele jongere, een utopie was. “We hebben te maken met mozaïekjongeren; ze zijn allemaal anders.” Je kan je als bierproducent natuurlijk niet rücksichtslos op pubers storten, dan ben je fout bezig. “De jongeren die voorkomen in onze commercials zijn ook zeker de twintig gepasseerd. Je gaat ook geen schoolactiviteiten sponsoren.”
Ook binnen het concern zet de 55-jarige Ruys sterk in op een verjonging van de mentaliteit. “We hebben te maken met een traditioneel product en een traditioneel bedrijf, daar kunnen we een hoop aan doen.” De verjonging van de raad van bestuur is een stap daartoe een eerste stap. “De gemiddelde leeftijd in de raad van bestuur is in anderhalf jaar tijd met tien jaar naar beneden gegaan.” Zo is Karel Vuursteen teruggetreden als bestuursvoorzitter en maakt ook bestuurslid Guus Lubsen per 1 januari plaats voor jong bloed. Dat jonge bloed is gekomen in de personen van René Hooft Graafland, Jean-François van Boxmeer en Marc Bolland.
Impact
Al zijn ze 'dikke maatjes', Ruys lijkt in niets op zijn flamboyante voorganger Karel Vuursteen, zo geeft de huidige Heineken-topman toe. “We kunnen het prima vinden al zijn we twee totaal verschillende persoonlijkheden. Ik kan ook impact hebben, maar op een andere manier. Ik luister meer.”
Vuursteen stond bekend als bierliefhebber, Ruys lijkt meer van het type dat van een wijntje houdt en de avond graag besluit met een goed glas whisky. Houdt hij wel van bier? Ruys beantwoordt die vraag niet rechtstreeks, maar een anekdote. “Tijdens ons kennismakingsgesprek, bij een dineetje met een goed glas wijn, vroeg Freddy me of ik van bier hield. Ik wist in eerste instantie niet goed wat ik moest zeggen. Moest ik zeggen dat ik me er dagelijks in onderdompel? Of dat ik op een terrasje graag een biertje pak maar niet veel meer dan dat? Omdat ik wist dat ik hem nog wel eens vaker zou zien, heb ik gekozen voor het laatste.”
Op het eerste gezicht staan Ruys meer uitdagingen te wachten dan zijn voorgangers. “De laatste tien, vijftien jaar zijn de concurrentieverhoudingen veel scherper geworden en de consument is bewuster geworden.” Ook grote klanten laten niet meer met zich sollen. “De lokale supermarkten zijn nu wereldconcerns die drie keer zo groot zijn als wij.” Ruys doelt met zijn opmerking op de affaire tussen Ahold en Unilever. Door een boycotactie dwong Ahold betere leveringsvoorwaarden af. “De grote klanten eisen van je dat je je als bedrijf steeds professioneler gaat opstellen, maar je moet ook geen dingen gaan weggeven.”
Kralenrijgen
De strategie die Heineken hanteerde leek de laatste jaren aan corrosie onderhevig, maar welbeschouwd staat Heineken er heel behoorlijk voor. De financiële pers verweet Heineken de laatste jaren een te afwachtende houding. Wanneer concurrenten met ook voor Heineken zeer aantrekkelijk brouwers aan de haal gingen, klonk het uit Amsterdam: “Wij laten ons niet gekmaken.” Daarmee doelde het bedrijf op het prijsopdrijvend effect van de overnamehype. Het Belgische Interbrew liep daarbij voorop. Nu heeft dat bedrijf de handen vol aan het integreren van de overgenomen bedrijven en is er voor miljarden aan goodwill afgeschreven. En dat terwijl het voorzichtige Heineken jaar na jaar robuuste winst- en omzetcijfers presenteerde.
Analisten onderschrijven dat Heineken het helemaal niet slecht heeft gedaan. “Heineken heeft gewoon een andere weg bewandeld,” zegt Peter van de Lely van IRIS, het researchinstituut van de Rabobank en Robeco. Neerlands grootste brouwer heeft zich de afgelopen jaren minder gericht op acquisities en meer op de uitbouw van het premiummerk, waar de grootste marges op behaald worden. En er zijn nog steeds behoorlijke groeimogelijkheden. Zo is het potentieel in de Verenigde Staten nog enorm. De Amerikanen zijn dol op het importbier.
Nicole van der Putten, Heineken-analist bij Fortis stelt dat Heineken niet behoudend is geweest, maar juist heel progressief. “Heineken is eind jaren tachtig al begonnen met een consolidatieslag, de concurrentie maakt nu een inhaalslag.”
De strategie van Heineken bestaat er al jaren uit om gezonde brouwerijen ter plaatse over te nemen en vanuit die faciliteit de markt met Heineken bestoken. Vaak wordt het bier in licentie gebrouwen, soms wordt het vanuit Zoeterwoude verscheept, zoals het bier voor de Amerikaanse markt. Heineken gaat Engeland in de toekomst ook vanuit Nederland beleveren. Een hachelijke onderneming, menen kenners. Om alle kroegen te kunnen voorzien van jouw bier is het eigenlijk een vereiste dat je ter plaatse zit of een overeenkomst hebt met een lokale distributeur. “Het is niet ondoenlijk, wel een uitdaging,” zegt Ruys. “Het zal zich zeker de eerste vijf jaar niet terugverdienen.”
Groeimarkten
In veel Europese landen en ook bijvoorbeeld in Rusland heeft Heineken inmiddels mooie posities opgebouwd. Toch lijkt het in de huidige groeimarkten Zuid-Amerika en China tegen te zitten. In Zuid-Amerika kon Heineken twee keer een minderheidsaandeel niet uitbouwen tot een meerderheidsaandeel. Het Braziliaanse AmBev en het Canadese Molson, de partijen die de buit voor de neus van Heineken wegkaapten, worden nu getipt als mooie overnamekandidaten voor Heineken. Daarmee zou de positie van de brouwer in die groeimarkten meteen veiliggesteld zijn. “Het is zeker een leuk ideetje,” zegt Ruys met een uitdagende blik. “Als we de kans krijgen zullen we het zeker niet laten, maar niet tot elke prijs.” Ruys haast zich er achteraan te zeggen dat er op het moment geen concrete plannen in die richting zijn.
Ook in China, die andere grote groeimarkt waar je als brouwer nu gewoon móet zijn, heeft Heineken tegenslag gekend. Heineken bedient China samen met de regionale partner Fraser & Neavem, al 72 jaar. De gezamenlijke onderneming Asia Pacific Breweries brouwt een aantal biertjes waaronder twee premiummerken: Heineken en Tiger. De wetten in bierland willen echter dat per distributiekanaal maar één premiummerk gedistribueerd wordt, ziedaar het probleem. Het is voor Ruys zijn eerste wapenfeit dat hij die 'crisis' bezworen heeft. “Naar onze smaak waren Heineken en Tiger te dichtbij elkaar gepositioneerd,” zegt Ruys met gevoel voor understatement. Hij is tot twee keer toe hoogstpersoonlijk naar Singapore gereisd om de boel glad te strijken bij de hoogste baas van Fraser & Neave. “We zullen over twaalf maanden zien of we de goede lijn gekozen hebben of niet.” Binnen een paar maanden wordt er meer nieuws uit die regio verwacht, waarschijnlijk wordt er nog een brouwerij in China gekocht.
Het lijkt erop dat Heineken zijn vizier nu richt op andere opkomende markten, gezien de recente overnames van een Libanese en een Egyptische brouwerij en brouwerijen in Costa Rica en Nicaragua. Ruys moet zelf hard lachen om de verwondering die met name de aankoop van de Egyptische brouwerij teweegbracht. “Een vriendje van me belde me op.
'Toon, weet je wel dat Egypte een moslimstaat is' vroeg hij me. Dat had-ie me eerder moeten vertellen!” Ruys schatert het uit, om vervolgens op serieuze toon uit te leggen dat er in Egypte ook veel christenen wonen en er natuurlijk nogal wat toeristen komen. “Als de rust in het gebied terugkeert.” Daarnaast heeft Heineken met de Egyptische brouwerij wellicht nog een andere troef in handen: een soort gebrouwen limonade. “We zullen de Heineken-naam er niet voor gebruiken, maar de brouwerijen en de distributiekanalen wel. Waarom niet?”
De overnames in moslimlanden lijken peanuts, omdat het niet om klinkende namen gaat, maar het totaalbedrag dat Heineken in een paar weken spendeerde (inclusief een Costaricaanse brouwer), loopt in de honderden miljoenen. “Ik denk niet dat we ooit eerder in zo'n korte tijd in absolute termen zoveel overnames gedaan hebben,” zegt Ruys.
Mohammed
Ruys voelt niets voor een al te rigoreuze uitbreiding van het aantal Heineken-producten. Op limonade zal de merknaam nooit prijken, maar volgens Ruys moet je ook niet teveel
verschillende Heineken-biertjes in de markt zetten. En ook met merchandising kun je
volgens hem niet voorzichtig genoeg zijn. Ruys wil het voorlopig beperkt houden tot Heineken-handdoeken of bierglazen zoals die op dit moment al bij Blokker te koop zijn. “Over line-extensions moet je heel goed over nadenken. Het is zo makkelijk beslist, maar hoe sta je dan over 25 jaar met je merk in de markt?”
Hij verwijst naar het Britse Virgin, waar na het succes van het platenlabel moeiteloos een Virgin-luchtvaartmaatschappij, maar ook een product als Virgin-cola werd geïntroduceerd. “En een bruidsmodewinkel,” grinnikt Ruys. “Dat vind ik dan wel weer leuk bedacht.” Om snel over te gaan tot de orde van de dag. Want met al die bijproducten van Virgin is het niet veel geworden. “Virgin-cola is een goed voorbeeld van een geflopte line-extension. Dat schaadt de naam van alle producten. Als je één keer een grote misser hebt gemaakt, kan het grote schade toebrengen aan je merk.” Ruys maakt zich geen grote illusies over de uitbreidingsmogelijkheden in Nederland. “Als in Amsterdam de meest gegeven jongensnaam van pasgeborenen babies Mohammed is, weet je dat je over een aantal jaren hier waarschijnlijk minder bier gaat verkopen.”
Ondertussen zit zijn volgende afspraak al op zijn kantoor te wachten. Toch wil hij graag nog even de tijd nemen om de daarnaast gelegen oude eetkamer van de familie Heineken laten zien. Hij geeft met enthousiasme uitleg over de schilderijen die er aan de muren hangen. Daarbij wijst Ruys op de houten panelen aan de muur. De initialen G. A. H. (Gerard Adriaan Heineken) staan in elk van de donkerbruine panelen van de lambrisering die de muur in de hele breedte beslaat, gekerfd. “De oude heer Heineken heeft dat gedaan. Hij was bang dat zijn naam anders vergeten zou worden.”
Freddy versus Tony
Heineken: Bier is niet om te drinken, maar om geld mee te verdienen.
Ruys: Dat is het woord van de meester, niet van de gemiddelde Heineken-werknemer.
Heineken: Levensgevaarlijk is een superintelligente denker, zo'n vent ziet altijd meer dan één kant, wat pertinent doodslaat.
Ruys: Op bepaalde momenten moet je gewoon een beslissing nemen.
Heineken: Bier moet je volgens mij verkopen aan die moeder in Zwolle, aan de gemene deler, niet alleen aan een hipbesnorde reclamejongen in Amsterdam.
Ruys: Honderd procent mee eens. Daarom zoek je ze ook op, in Zwitserland of Sjanghai. Je moet hun taal leren spreken en ze begrijpen.
Heineken: Als het lekker loopt heb je veel aan een lichtelijk waaghalzerige optimist, in een slechte tijd kijk je uit naar een enigszins behoudende kerel.
Ruys: Als je in deze tijd investeert in Libanon en Egypte kun je niet zeggen dat je een behoudende kerel bent. Ik ben geen lichtelijk waaghalzige optimist, geen van beide dus.
Heineken: Drank verkopen is dankbaar werk, maar vervelend genoeg verandert het product nooit. Iemand die inventief is, wil steeds iets nieuws.
Ruys: Je moet wel degelijk inspelen op de veranderingen.
Heineken: Ik ben altijd op zoek geweest naar discipelen, niet naar carrièremakers. Dat zijn inefficiënte types.
Ruys: Voor een deel moet je voor het uitdragen van het merk discipel zijn. Ik zoek professionele discipelen.
Heineken:Goed bier maken is een kunst.
Ruys: Absoluut.
De wereldbiermarkt in een notendop
1. Het Amerikaanse Anheuser-Busch is de onbetwiste nummer één van de wereld. De Amerikaanse brouwer heeft een enorme thuismarkt en bedient die markt met het biermerk Budweiser. Op het overnamepad heeft Anheuser zich nauwelijks begeven, dat is ook niet nodig met zo'n potentieel voor de eigen voordeur.
2. South African Brewers (SAB), leek geruime tijd een mooie overnamekandidaat, maar is nu zelf aan het kopen geslagen. SAB kocht de meerderheid in het Amerikaanse Miller van sigarettenmaker Philip Morris, die zelf eenderde van de aandelen heeft gehouden. SAB/Miller is nu tweede van de wereld. Niemand anders wilde Miller eigenlijk kopen, voor SAB was het een uitgelezen kans om dollars binnen te krijgen in plaats van Zuid-Afrikaanse rand.
3. Het Nederlandse Heineken is qua biermerk de nummer één op de wereld, in grootte is de brouwer een goede nummer 3. De laatste jaren viste het behoudende Heineken bij mega-overnames meermalen achter het net, de jaren ervoor werd gestaag aan een wereldomvattend netwerk gewerkt. Dit jaar heeft Heineken al meer bedrijven overgenomen dan ooit tevoren in zo'n korte periode.
4. Het Belgische Interbrew is de laatste jaren de meest agressieve speler van het clubje. Vooral in de jaren negentig was the sky the limit op acquisitiegebied, onder andere Oranjeboom kwam in handen van de zuiderburen. Nu moeten de Belgen pas op de plaats maken. Ze hebben de handen vol aan het integreren van de overgenomen bedrijven.
5. AmBev is de onbetwiste koning van Zuid-Amerika. Ook deze Zuid-Amerikanen wisten zich in het vaarwater van Heineken te plaatsen. Heineken was minderheidsaandeelhouder in het Argentijnse Quilems en wilde daar graag een meerderheidsdeelneming van maken. Jammer, AmBev was ze voor en is daarmee zelf een nog grotere speler van belang geworden. Heineken zou een mooie klapper kunnen maken in Zuid-Amerika door AmBev te kopen.
Met dank aan Gerard Rijk, analist ING.
