Ongekend succes maak je zelf

Bedrijven als Apple, Amazon en Netflix beantwoorden de vraag van de klant niet alleen, ze máken ook nog de vraag. Hoe ze dat doen? De ­Amerikaan Adrian Slywotzky ontdekte: ‘Een goed product is niet genoeg.’

  Dit artikel komt uit  de MT500 gids

  Bestel de MT500 van 2012 online
Naar je klanten luisteren is drommels moeilijk, zegt ­Adrian Slywotzky. “Het is slecht voor je zelfvertrouwen en je krijgt knallende koppijn omdat iedereen wat anders zegt.” In 2011 verscheen van de 60-jarige ­Amerikaanse managementconsultant en schrijver het boek 'Demand – Creating what people love before they know they want it.' Het idee achter dit boek ontstond 5 jaar geleden toen het bedrijfsleven zich steeds meer zorgen ging maken over een achterblijvende vraag. Hoe hoog het marketingbudget ook werd opgeschroefd, de vraag vanuit de markt nam maar niet niet structureel toe. “Tegelijkertijd waren er bedrijven die het wel uitstekend ­deden. Zij konden hoge prijzen vragen en ­hadden niets te klagen hadden over de vraag. Die bedrijven ben ik gaan vergelijken met hun concurrenten. Zo kwam ik erachter dat het verschil is dat de succesvolle ­bedrijven in staat blijken om in te spelen op wat de klant werkelijk wil”, ­aldus ­Slywotzky.

Het klinkt zo eenvoudig, maar in de ­praktijk blijkt het een heilige graal die slechts weinigen ontdekken. Klanten ­zeggen namelijk zelden exact wat ze ­zoeken, vooral omdat ze het zelf niet eens weten. Wensen die ze formuleren zijn ­gebaseerd op wat er al aan producten en diensten op de markt beschikbaar is. Slechts een enkeling heeft voldoende ­verbeelding om te zeggen: ‘zou het niet ­geweldig zijn als…’ En juist daar ligt de sleutel tot het ontsluiten van ‘magische vraag’. Omdat klanten het niet vertellen, moeten bedrijven het zelf uitvogelen en dat kan volgens Slywotzky het best door een zogeheten hassle map te maken: een overzicht van de grootste problemen die consumenten ervaren in gebruik van een bepaald product. Succesvolle ­vraagmakers versleutelen zo’n hassle map tot prioriteit in ontwikkeling, marketing én sales.

Geen first mover

Goede voorbeeld genoeg. Apple natuurlijk, dat met producten als de iPod, ­iPhone en iPad kwam, of Amazon met diens e-reader Kindle. Slywotsky: “Er wordt vaak gedacht dat deze bedrijven een voorsprong hebben omdat ze de ­eerste waren. Maar dat is niet zo. De iPod was niet de eerste MP3-speler, de iPhone niet de eerste smartphone en de iPad niet de eerste tablet-pc. En ook de Kindle had geen first mover advantage. Sony was veel eerder met de Librié.”

Sony produceerde 3.000 van die tablets. Amazon kocht er daar 30 van, op de ­eerste dag dat de Librié beschikbaar was. Waarom? Om te leren hoe het werkte en hoe de gebruikerservaring was. De ­e-­reader markeerde mogelijk het begin van een volledig nieuw kanaal om ­boeken te verkopen, zo redeneerde men bij ‘s ­werelds grootste boekverkoper, en dus wilden ze er alles van weten. Toen ­Amazon zich verdiepte in de Librié was het niet de bedoeling zelf e-readers te gaan leveren, maar om uit te vogelen waar Amazons klanten problemen mee zouden kunnen krijgen. Ze leerden de voornaamste pijnpunten kennen en ­zagen wat er beter zou kunnen. Toen lag de weg naar een eigen e-reader plots wel open.

88.000 titels

De testers van Amazon leerden van de frustratie dat de e-reader van Sony alleen via een kabeltje naar je computer het ­internet op kon. Ze merkten ook hoe ­mager het boekenaanbod van Sony’s ­Library was; het bedrijf bood bij aanvang slechts keuze uit 1.000 titels. Toen ­Amazon de Kindle introduceerde was er dan ook een aanbod van 88.000 titels ­beschikbaar in de online Kindle Store, waar het apparaat zelfstandig en draadloos toegang toe had. Slywotzky: “Toen ik mijn ­Kindle ontving, wist ik zonder ­gebruiksaanwijzing binnen vijf minuten mijn eerste boek aan te ­schaffen.”

Amazon loste met de Kindle twee belangrijke problemen op voor klanten die een e-reader wilden: een complexe gebruiks­ervaring en gebrek aan keuze. Die speurtocht naar datgene wat de vraag openlegt is voor ieder bedrijf uniek. Zo ontdekten de Nederlandse Spoorwegen dat mensen sneller en vaker voor de trein kiezen als het voor- en natransport beter geregeld is. NS Zakelijk ontwikkelde daarop de NS Business Card; één kaart voor trein, fiets, scooter, autohuur en taxi en binnenkort ook voor andere vormen van openbaar vervoer. Dat daar behoefte aan was blijkt wel uit de groeicijfers: in 2010 nam het aantal gebruikers toe met 35 procent en in 2011 met nog eens 17 procent. “Het is een manier om de klanten te ontzorgen en dat is een hele andere grondgedachte dan zoveel mogelijk treinkilometers ­verkopen”, zegt Arjen Huizinga.

Greenwheels

De directeur van NS Zakelijk geeft aan dat NS is afgestapt van een focus op ­reizen met de trein en zich nu vooral toelegt op het klanten zo makkelijk mogelijk maken mobiel te zijn. “We bieden steeds meer vervoersopties aan. Met één pas heb je geen gedoe meer met bonnetjes, aparte kaartjes of declaraties.”

In 2011 zijn meer dan een miljoen OV-fietsen verhuurd en steeg het gebruik van GreenWheels-auto’s met 400 procent. Het aantal verkochte treinkilometers nam daardoor ook toe. “We hebben becijferd dat tussen de 0,3 en 0,4 procent van de reizigersgroei is terug te voeren op het verbeterde voor- en natransport. Dat klinkt wellicht niet indrukwekkend, maar het is een omzetgroei van 5 tot 10 miljoen euro”, aldus Huizinga.

Autodelen

Zipcar, een deelauto-aanbieder, te vergelijken met GreenWheels in Nederland, worstelde 10 jaar met zijn concept in Amerika. Ook daar bestaat autodelen als fenomeen al lang, maar de eerste versies waren niet gebruiksvriendelijk. Autosleutels werden opgeslagen in centrale boxen, gebruik moest in logboeken worden bijgehouden. Je moest wel heel milieubewust zijn om dat er ­allemaal voor over te hebben. Zipcar stelde zich daarop ten doel het ­gebruik van de deelauto net zo makkelijk te maken als geld uit de muur trekken. Het bedrijf kwam met een betaalbaar en gemakkelijk gebruikssysteem met plastic passen en een online reserveringssysteem. Daarnaast kwam er een ­kleine vloot van limoengroene VW Beetles in Boston, Washington en New York.

In het eerste jaar namen 75 mensen een abonnement. Dat groeide gestaag aan tot 6.000 leden en een vloot van 130 auto’s in drie steden, maar in 2003 kwam de vraag plots tot stilstand. Zipcar liep aan tegen het diepgewortelde Amerikaanse gevoel dat alleen het bezit van een eigen auto je de zo vurig gewenste vrijheid én status kan geven. Wat nu? Zipcar ondervroeg een groep consumenten die wel van het bedrijf ­hadden gehoord, maar er geen gebruik van maakten. Een gebruiker zei: “Als de dichtstbijzijnde Zipcar meer dat twee straten verderop staat, wil ik er niet ’s nachts heen moeten lopen.” Of: “Als een auto op meer dan 5 minuten lopen ­geparkeerd staat, neem ik niet eens de moeite.”

Nabijheid

Zipcar concludeerde dat de sleutel tot doorbraak ‘nabijheid’ was. Alleen: het ­bestaande businessmodel maakte het ­onmogelijk om in drie steden zo’n dichtheid van beschikbare auto’s te creëren dat gebruikers nooit verder dan 5 ­minuten moesten lopen.
Daarom begon men zich te concentreren op buurten. Het bedrijf selecteerde ­buurten waar jonge, hoogopgeleide, en milieubewuste mensen wonen die graag wat kosten besparen. Voor iedere buurt ontwikkelde Zipcar een aparte strategie. In een milieubewuste buurt zette het ­hybride Toyota’s neer, terwijl ­welvarender wijken Volvo’s en BMW’s kregen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Door deze extreem lokale benadering kreeg Zipcar direct de dichtheid die het nodig had, zonder meteen duizenden auto’s te hoeven aanschaffen. Iedere buurt kreeg meerdere parkeerplaatsen, zodat de ­gemiddelde looptijd 2 minuten werd. In reclamecampagnes rekende Zipcar en passant af met het hardnekkige idee dat een eigen auto vrijheid zou bieden, met behulp van teksten als: “350 uur per jaar besteed je aan seks, 420 uur per jaar aan het zoeken naar een parkeerplek. Wat is er mis met dit plaatje?” Sinds 2002 stijgt de omzet van Zipcar jaarlijks met 92 procent. Inmiddels heeft het bedrijf een vloot van 7.000 auto’s en meer dan 400.000 klanten in ruim 50 ­steden. De claim van ‘nabijheid’ wordt zo voor iedereen steeds geloofwaardiger.
 

illustratie: Mokerontwerp

Lees ook: 

• Ga het gesprek aan met uw klant
  
• 5 tips voor tevreden klanten
  
• Haal meer omzet uit bestaande klanten
  
• Marketing draait om tevreden klanten
  
• Blink uit met goede klantenservice