Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

5 innovaties die ons leven veranderen

Technologie zal steeds meer in staat zijn menselijke zintuigen na te bootsen, zo voorspelt IBM in het rapport 'IBM 5 in 5'.

Voor het zevende achtereenvolgende jaar presenteert IBM een rapport met 5 innovaties die de komende 5 jaar impact gaan hebben. Volgens het bedrijf zullen computers de komende jaren steeds meer in staat zijn om menselijke zintuigen na te bootsen. Het luidt volgens de technogigant een nieuw computertijdperk in, het tijdperk van de cognitieve systemen. "Deze nieuwe computergeneratie zal waarnemen, leren, zich aanpassen en de wereld beginnen te ontdekken zoals hij werkelijk is." Een overzicht van de vijf innovaties die IBM voorspelt op basis van wereldwijde trends en eigen onderzoek:

#1. Voelen via je telefoon

Over vijf jaar zal het mogelijk zijn om een product via je mobiele scherm 'aan te raken', zegt IBM. Het zal volgens het bedrijf zorgen voor een kleine revolutie in sectoren als de retail. "Stel u voor dat u uw smartphone gebruikt om een trouwjurk te kopen en dat u via het oppervlak van het scherm de satijnen of zijden jurk of het kant aan de sluier voelt." Klinkt behoorlijk freaky – pardon, vooruitstrevend. IBM werkt op dit moment aan toepassingen waardoor bijvoorbeeld de textuur en het weefpatroon van een stof voelbaar worden als iemand met zijn vinger over een beeld van het voorwerp op een scherm wrijft. Daarbij maakt het bedrijf gebruik van haptische, infrarode en drukgevoelige technologieën. "De trilfuncties van een telefoon geven elk voorwerp een uniek trilpatroon dat overeenstemt met de tastervaring: korte en snelle patronen of langere en sterkere reeksen trillingen. Het trilpatroon zal helpen om zijde van linnen of katoen te onderscheiden en de fysieke gewaarwording van het aanraken van het materiaal te simuleren". 

#2. Zien zonder zelf te kijken

Computers zullen de in toekomst niet alleen beelden kunnen zien en herkennen, maar er ook betekenis aan kunnen geven. Volgens IBM zullen computers zaken als kleur, textuurpatronen en begrenzingen analyseren en inzichten verweven uit visuele media. Dat betekent bijvoorbeeld dat er zonder directe betrokkenheid van mensen informatie kan worden gewonnen uit MRI- en CT-scans, röntgenopnamen en echoscopieën. Handig, voor de zorgsector. "De essentiële informatie in deze beelden is soms zo subtiel dat ze ontsnapt aan het menselijk oog en alleen door nauwkeurige metingen aan het licht komt. Als systemen getraind worden om in beelden specifieke informatie op te zoeken – zoals het onderscheid tussen gezond en aangetast weefsel – en die te correleren met patiëntendossiers en wetenschappelijke literatuur, dan kunnen ze de artsen helpen om medische problemen veel sneller en accurater op te sporen."

#3. Horen via de computer

Niet alleen spraakherkenning, ook geluidsherkenning zal ons binnen vijf jaar op verschillende vlakken uit de brand helpen. Computersystemen zullen leren om emoties te onderscheiden en iemands stemming aan te voelen, daarnaast kunnen slimme sensoren bepaalde geluidselementen detecteren, en ons zo dus waarschuwen voor gevaren. Het zal betekenen dat gehuil van een baby kan worden vertaald in een betekenis ('ga ga' betekent 'geef me eten'?), en dat men kan voorspellen wanneer een aardverschuiving in beweging dreigt te komen. Maar ook dat emoties in gesprekken kunnen worden geanalyseerd, wat handig kan zijn voor een beter begrip bij klantinteracties. IBM gaat eerst beginnen met het opvangen van geluidsniveaus onder water in Galway Bay, Ierland. Daar willen ze meer inzicht krijgen in de geluiden en trillingen van de machines die golfenergie in stroom omzetten, om zo de impact op het leven in zee beter te begrijpen. Dit doen ze met onderwatersensoren die de geluidsgolven opvangen en doorsturen voor verdere analyse.

#4. Digitale smaak zorgt voor lekker eten

IBM ontwikkelt een computersysteem dat smaken onderscheidt en dat door koks kan worden gebruikt om recepten te creëren. Het ontleedt ingrediënten tot op moleculair niveau en combineert de chemie van voedselbestanddelen met de psychologie van de smaken en geuren waar mensen dol op zijn. Door die informatie te vergelijken met miljoenen recepten kan het systeem nieuwe, onverwachte smaakcombinaties creëren. Aan de hand van algoritmes zal de computer ook de precieze chemische structuur van voedsel achterhalen en bepalen waarom mensen bepaalde smaken zo lekker vinden. Zo kan men binnen vijf jaar gaan voorspellen wat lekker wordt gevonden, en wat niet. Volgens IBM kan zo'n computersysteem ook helpen om mensen gezonder te laten eten. Want als het maar lekker is, dan eten we het wel. 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

#5. Computers zullen kunnen ruiken

Ruiken? Computers kúnnen het zelfs al. IBM-wetenschappers doen bijvoorbeeld op dit moment in musea onderzoek naar omgevingsomstandigheden en de luchtsamenstelling om kunstwerken beter te beschermen. Dat doen ze met behulpt van kleine sensoren die geuren kunnen detecteren. Volgens IBM zullen we op dezelfde manier over vijf jaar met onze pc of smartphon een verkoudheid of griepje kunnen detecteren. De technologie wordt nu al langzaam maar zeker toegepast voor een betere ziekenhuishygiëne en volgens IBM kan het op termijn helpen bij de diagnose van beginnende kwaaltjes als lever- en nierproblemen, astma, diabetes en epilepsie, door te detecteren welke geuren normaal zijn en welke niet. "Als doorbraken in sensor- en communicatietechnologieën worden gecombineerd met geavanceerde zelflerende systemen, dan kunnen sensoren gegevens verzamelen op plaatsen die tot voor kort voor onmogelijk werden gehouden. In de landbouw kunnen computersystemen bijvoorbeeld 'ruiken' en analyseren of de bodemomstandigheden gunstig zijn voor een bepaald gewas."

Meer over innovatie?

Pleun Opperman (29) volgt haar vader op bij het Bredase groeikanon Parakar

Het gaat hard met Parakar. De omzet van het Bredase hr-bedrijf denderde de afgelopen jaren van 20 naar 200 miljoen euro. Nu neemt de 29-jarige Pleun Opperman het stuur over van haar vader Johan. 'Ik zie bij hem nog wel sporen van het founders-syndroom.'

pleun opperman parakar group breda

Dat Pleun Opperman aan het roer zou komen te staan van een groeibedrijf, opgericht door haar pa, daar zag het tien jaar geleden nog helemaal niet naar uit. Vader Johan bestierde een eenmansbedrijfje en Pleun had net haar bachelor Gezondheidswetenschappen afgerond. Wel een diploma op zak, maar nog geen uitgestippeld carrièrepad.

Dat veranderde toen ze vervolgens voor de master Health Food Innovation koos. ‘Ik volgde colleges over het starten en schalen van een bedrijf en de dilemma’s die je dan allemaal tegenkomt. Pas toen werd het ondernemerschap in mij aangewakkerd.’

De start van Parakar

In diezelfde periode – we schrijven de jaren 2015-2017 – gaat het ook met het bedrijf van vader Johan ineens heel hard. In de jaren ervoor opereert hij nog als eenpitter. Opperman senior is consultant die kenniswerkers naar Nederland haalt, uit India met name. Hier regelt hij alles voor deze expats en de bedrijven, van een visum tot verzekeringen en de fiscaliteiten.

In 2015 vraagt een zakenrelatie aan hem of hij ook in staat is om buitenlandse bedrijven te ontzorgen bij het verlonen van Nederlands personeel. Die ene vraag blijkt de pivot die alles doet veranderen. ‘Hij heeft speciaal hiervoor Employer Off Record ontwikkeld, een product waarmee bedrijven het werkgeverschap in het buitenland kunnen uitbesteden.’ Na Nederland volgen al snel nieuwe klantvragen uit Ierland, Duitsland, Frankrijk en Spanje onder meer.

Administratief geneuzel

Zo helpt Parakar bedrijven om in heel Europa aan de slag te gaan. ‘Dat doen we door al het gedoe eromheen weg te nemen. Wil je bijvoorbeeld uitbreiden naar Spanje, dan begint dat vaak met het oprichten van een entiteit. Daar komt veel administratief geneuzel bij kijken. Met ons platform regel je alle juridische en fiscale randzaken.’

parakar group breda johan pleun opperman
Johan en Pleun Opperman mochten in 2022 en 2023 een FD Gazellen Award in ontvangst nemen. Foto: Parakar Group

Een flink deel van de diensten die Parakar levert, gaan inmiddels over het aannemen van personeel. ‘Een bedrijf vindt talent in het ene land of verplaatst personeel naar een ander land. Daar komen immigratietrajecten bij kijken. Wij zorgen dan voor al het papierwerk.’

De processen die Opperman hier beschrijft zijn doorgaans gortdroog en tamelijk suf. Het zijn taken waar weinig mensen echt warm voor lopen, zeker ondernemers niet. De echt grote bedrijven hebben hier vaak hun eigen afdelingen voor. Parakar (oud-Hindisch voor paraplu) richt zich dan ook meer op de small en medium enterprises.

Vergelijking met Remote

Maar wacht even, die kunnen toch ook bij Remote terecht, het do-it yourself hr-platform van Job van de Voort? Opperman vertelt veel bewondering te hebben voor het bedrijf, maar de zaken net iets anders aan te vliegen.

Lees ook: Hoe Job van de Voort met Remote een unicorn bouwde

‘Wij zijn meer people-driven. De uitdagingen van onze klanten gaan ook over het oprichten van buitenlandse entiteiten. Ze zijn vaak wat complexer en daarom lastig in één platform te vangen. Onze teamleden zijn dan ook echt relatiemanagers die meer leveren dan enkel een kant-en-klare oplossing.’

Als voorbeeld noemt ze de benchmark-onderzoeken die Parakar aan het productportfolio heeft toegevoegd. Die gaan onder meer over salarisniveaus en pensioenregelingen. Zo kan een Duits bedrijf bijvoorbeeld snel zien wat een marktconform pensioen is voor een medewerker uit Argentinië.

Ook het verdienmodel steekt anders in elkaar. Waar Remote kiest voor subscription rekent Parakar met een fee voor de dienstverlening. ‘Dit is een business waar vertrouwen heel belangrijk is. We zijn daar in onze communicatie dan ook heel open in. Klanten zien precies wat het ons kost en hoeveel we doorberekenen.’

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Coronacrisis blijkt groeiversneller

Zeven jaar geleden beleefde Pleun Opperman haar eerste werkdag bij het bedrijf van haar vader. Ze begon er op de administratie-afdeling, als bijbaantje. Na een jaar of drie freewheelen liet ze haar thuis haar interesse doorschemeren om de boel uiteindelijk over te nemen. Dit jaar moet het gebeuren.

‘In de praktijk heeft mijn dochter al de leiding over het bedrijf. Er moeten juridisch nog een paar stappen gezet worden en dan is het later dit jaar ook officieel een feit’, vertelt Opperman senior.

Lees ook: Christina van Spaendonck is 26 en ceo van VanLier: ‘Je creëert zelf hoe serieus je wordt genomen’

Een concreet groeipad was er tot voor kort eigenlijk niet. De groei die Parakar tussen 2019 en 2022 doormaakte – van 20 miljoen naar een nulletje erbij – is het bedrijf volgens Pleun Opperman min of meer overkomen.

‘Aan het begin van de coronacrisis dachten we nog: we gaan failliet. Maar het kwartje viel precies de andere kant op. Veel buitenlandse medewerkers gingen naar huis, maar bleven daar wel voor het bedrijf werken. Wij konden dat van A tot Z faciliteren en zijn zo jaar op jaar verdriedubbeld.’

Groeistrategie van Parakar

In 2023 maakte die omzet overigens een kleine duikvlucht, van 200 naar circa 150 miljoen. Dat had volgens Opperman vooral te maken met het verslechterde investeringsklimaat voor techbedrijven, die als gevolg daarvan moesten reorganiseren. Dit jaar verwacht het bedrijf weer te gaan plussen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Als je zo hard groeit, dan raak je ook een beetje in jezelf gekeerd. Daar kun je meestal weinig aan doen, dat is een automatisch proces. We hebben nu nóg meer klantfocus en een duidelijk groeiplan’, aldus de kersverse ceo. Parakar telt nu ongeveer zestig medewerkers, verspreid over elf Europese landen. In de groeiplannen gaat dat aantal binnen enkele jaren richting de honderd.

En vader Johan, is al bekend wat hij nu gaat doen? Daar wordt nog over gesproken, vertelt Pleun. ‘Ik zie bij hem nog wel sporen van het founders-syndroom. Dat is ook niet zo vreemd, aangezien hij zó vervlochten is met dit bedrijf. En ik geef toe: met zijn ervaring is hij in veel gevallen nog steeds onze beste productspecialist.’

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

bill anderson bayer ceo
Bill Anderson is sinds juni 2023 ceo van Bayer. Foto: Bayer

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy: