Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Betere manager worden? Verzamel eens meer feedback over jezelf

De kwaliteit van het management bepaalt (mede) het succes van een organisatie. En je verbetert de kwaliteit pas als je durft om op jezelf te reflecteren.

'Feedback vragen op je eigen functioneren werkt', zegt Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering en directeur van het leiderschapscentrum In the Lead van de universiteit in Groningen. 'Het is misschien eng, maar wel hard nodig. Het maakt je een betere leider. Je kunt je eigen gedrag pas aanpassen – en dus ook verbeteren – als je erop reflecteert.'

Twee kanten van dezelfde medaille

Feedback geven is een basisrol van iedere leidinggevende, zegt Stoker. 'Eén van de fundamenten van leiderschap', noemt ze het. Maar feedback vrágen, dat is voor de meeste managers andere koek. 'Terwijl het twee kanten van dezelfde medaille zijn. Het gaat over functioneren. Het functioneren van je medewerkers, maar ook over je eigen functioneren. Volgens mij is dat heel relevant. Het een kan niet zonder het ander, denk ik. Je bent onderdeel van een situatie, en dus is het goed te vragen hoe anderen daarover denken.'

Geen teken van zwakte

Veel managers zien het als een teken van zwakte om aan hun medewerkers te vragen hoe ze het doen. Maar dat is het niet, aldus Stoker, integendeel. 'Het begint met de erkenning dat het daar beter van wordt. Degenen die dat durven erkennen, zijn eigenlijk heel sterk. En hun medewerkers blijken dat ook zo te ervaren. Maar het vereist wel durf.'

Cruciaal

De Groningse hoogleraar wijst op onderzoek waarin ze met anderen keek wat topmanagementteams nu anders doen tijdens veranderprocessen. Feedback zoeken bleek daarbij cruciaal voor het succes. 'Er zijn veel studies gedaan naar het zelfbeeld van managers. Hoe zien leiders zichzelf? En hoe zien anderen dat? Daar zit vaak veel verschil in, zo beschreef ik 10 jaar geleden al in mijn oratie. Maar als je zelf niet in staat bent om samen met anderen naar jezelf te kijken en zelf ook te veranderen, hoe kun je dan leiding geven aan verandering?'

Zelfoverschatting

Niels van der Kam, een van haar aio's, is gepromoveerd op zelfoverschatting bij managers, en wat daarvan de gevolgen zijn. Om die zelfoverschatting tegen te gaan, kan een 360-graden-feedbackmethode een goed instrument zijn, zegt ze. Maar daarmee alleen ben je er nog niet. 'Als je bijvoorbeeld van jezelf denkt dat je heel veel visie hebt, maar je medewerkers zeggen dat je dat niet hebt, dan kun je dat wegrationaliseren. Je kunt dan denken: "Ze snappen het gewoon niet." Of je kunt op zoek naar: waar zit hem dat dan in? Daar kom je pas achter als je er met hen over gaat praten. Dat is heel moeilijk natuurlijk. Net zo moeilijk als het is om zelf feedback te geven en te zeggen dat mensen het niet goed doen. Maar het helpt wel.'

Training

Een van de onderdelen in het onderzoek van Niels van der Kam was om samen met een trainingsbureau de uitkomsten te vertalen in een training om het feedbackgedrag van managers te verbeteren. 'We hebben ze bijvoorbeeld geleerd om de uitkomsten van het onderzoek met het team te bespreken. En bijvoorbeeld vragen te stellen als: hoe kan ik mijn gebrek aan het delen van een visie volgens jullie verbeteren?' Al voegt ze daar meteen aan toe dat zulke algemene begrippen als 'visie' natuurlijk wel makkelijker met een team bespreekbaar te maken zijn dan interpersoonlijke managersvaardigheden als communicatie en aansturing. 'Dit zijn dan ook juist onderwerpen die een manager beter 1 op 1 met zijn individuele teamleden kan bespreken.'

Niet over zichzelf

In organisaties werken volwassen mensen, zegt Stoker. Maar gek genoeg hebben die het wel vaak samen over de resultaten op het gebied van de omzet, de operationele uitkomsten en de kwaliteit van de dienstverlening, maar niet over zichzelf en hun eigen rol om die resultaten te bereiken. 'Dat vinden ze meestal veel te moeilijk.' Terwijl de kwaliteit van het management wel een belangrijke indicator is van het succes van een onderneming, zoals blijkt uit de World Management Survey, een grootschalig economisch onderzoek naar het presteren van organisaties in 32 landen.

Op de agenda

Als je dat idee doortrekt, 'dan zou je denken dat de kwaliteit van het management wel op de agenda staat in de meeste organisaties', zegt Stoker. Maar zo is het lang niet overal. 'Als de kwaliteit van het management zo belangrijk is, dan heb je zelfreflectie nodig op dat leiderschap, om het te kunnen ontwikkelen. Dat vereist dus zelfkennis, en de bereidheid om naar jezelf als management te kijken. Dat managers zelf feedback moeten geven aan hun medewerkers, dat snappen de meeste managers nog wel. Als het gaat om feedback vragen over hun eigen functioneren, is dat echter veel moeilijker.' Al ziet ze ook lichtpuntjes. 'Je ziet in de samenleving wel dat mensen hier meer open voor staan. Het is bijvoorbeeld in het onderwijs al heel gewoon geworden om feedback te geven en te krijgen, eigenlijk al vanaf de basisschool.'

Machtsrelatie

Een leider die feedback wil van zijn of haar medewerkers, moet dat niet zomaar op een ochtend 'out of the blue' vragen, zegt ze. 'Wat vinden jullie eigenlijk van mij?' zal niet snel tot een eerlijke reactie leiden, omdat er sprake is van een machtsrelatie en medewerkers wel uitkijken voordat ze met kritiek komen, je weet immers nooit wat de gevolgen zullen zijn. Ze noemt daarom twee voorwaarden die in elk geval belangrijk zijn wil de feedback zin hebben:

  1. De setting moet duidelijk en veilig zijn, zodat medewerkers echt feedback kunnen geven zonder dat dit persoonlijke gevolgen heef. Anders wordt het vooral een sessie 'complimenten geven'.
  2. Niet alleen woorden, maar ook daden. De manager moet duidelijk laten zien dat hij of zij iets met de feedback doet.

Niet afstraffen

Een belangrijke succesfactor is dus dat het medewerkers volkomen duidelijk moet zijn dat ze niet worden afgestraft om hun feedback, maar dat deze wordt gewaardeerd omdat het bijdraagt aan het beter functioneren van het hele team. 'Je moet als manager dus echt laten zien dat je het belangrijk vindt en serieus neemt. Als je uitstraalt: ik heb lak aan wat jullie zeggen, dan is het voor de medewerker alleen maar gevaarlijk, en zal er dus niets uitkomen.'

Afspraken vastleggen

Stoker kent wel managers die afspraken maken met hun eigen medewerkers over hun eigen functioneren. 'Zij zeggen bijvoorbeeld het komende jaar aan bepaalde punten aandacht te geven, en vragen de medewerkers nadrukkelijk om in de gaten te houden of dat ook gebeurt. Door je eigen gedrag bespreekbaar te maken, reflecteer je op gedrag, en kun je het aanpassen en daardoor word je dus effectiever.'

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Stemmen met de voeten

Als je blijft hangen in tevredenheid met jezelf en in zelfoverschatting, 'zit je in een soort cyclus waar je niet meer uitkomt', aldus Stoker. 'En één van de belangrijkste effecten, zo bleek uit het onderzoek van Niels van der Kam, is dat zelfoverschatting leidt tot slechtere relaties met medewerkers, en zelfs tot conflicten. De medewerkers gaan daardoor minder presteren. En uit ander onderzoek weten we dat ontevredenheid over de leidinggevende een van de belangrijkste redenen is voor medewerkers om de organisatie te verlaten. Mensen geven dan in feite feedback door te stemmen met hun voeten.' Daar helpt geen exitgesprek meer aan. 'Als je zover bent, dan ben je eigenlijk al te laat', zegt ze.

Foto via Flickr.com

Meer over feedback?