Vooral dankzij de opkomst van social media is het nu mogelijk om klanten en fans een deel van het werk te laten doen dat voorheen was voorbehouden aan medewerkers. Dat is fijn en goedkoop, maar kent ook een schaduwzijde: de controle is weg.

LESSEN UIT LAUSANNE

IMD, de prestigieuze businesschool in het Zwitserse Lausanne, houdt ieder jaar aan het eind van het studiejaar een bijspijkerweek voor ervaren managers. Aan deze collegereeks, getiteld Orchestrating Winning Performance, deden circa 480 mensen mee. Onder hen 40 Nederlanders van bedrijven als AkzoNobel, Schiphol en Heineken. 

Dit is het derde deel van de serie lessen naar aanleiding van deze week. Volgende week deel 4. Kijk hier voor meer impressies.
En dat is soms even wennen, aldus IMD-professor John Walsh in zijn sessie Dealing with Customers: From Orientation to Engagement. Hij haalt het voorbeeld aan van het Britse kledingmerk Next, dat een leuk idee dacht te hebben: via internet werden ‘gewone’ mensen opgeroepen voor een modellencompetitie, waarbij de winnaar het gezicht van het merk zou worden. Over de gevolgen leek Next echter niet helemaal goed nagedacht te hebben. Roland Bunce, een 24-jarige roodharige IT’er met enig overgewicht, schreef zich in en werd binnen de kortste keren een echte viral hit. Hij kreeg ruim 60 keer zoveel stemmen als de nummer 2 in de competitie, wat het voor Next bijna onmogelijk maakte hem níet uit te verkiezen tot winnaar van de 2.000 pond en een modellencontract.

Ook Gap de mist in

Helaas zullen we nooit weten hoe het zou zijn afgelopen, want Bunce heeft zich recent teruggetrokken uit de competitie, wegens ‘misbruik’ en ‘bedreigingen’, zo maakte hij op Facebook bekend, zijn inmiddels duizenden fans in vertwijfeling achterlatend. Bedenk dus goed wat je met social media doet, wil Walsh maar zeggen. Hij wijst ook op het inmiddels bekende voorbeeld van Gap, dat in oktober 2010 met een nieuw logo dacht te moeten komen. Het kledingmerk viel op social media echter meteen hoon ten deel, vanwege het volstrekt oubollige karakter van het logo.

Die kritiek werd zo hevig dat nog geen twee dagen na de bekendmaking van het logo, (toenmalig) Gap-ceo Noord-Amerika Marka Hansen bekend maakte de crowd te vragen nieuwe ontwerpen te maken. Dat leek aanvankelijk te werken; binnen de kortste keren kwamen er vormgevers met allerlei ideeën. Maar aan de andere kant werd het probleem alleen maar erger: op verschillende sites doken allerlei parodieën op, waarmee ieder logo kon worden ‘ge-Gapify’d’.

Leg mensen de logica uit

Het uiteindelijke resultaat? Na één week besloot Hansen bekend te maken het oude logo te handhaven. En in februari werd ze ontslagen, na 24 jaar trouwe dienst. De les is, zegt Walsh, dat je klanten niet moet gebruiken als mensen uit wie je goedkoop ideeën kunt persen. Zo ga je ook niet met je eigen medewerkers om. Je moet juist proberen mensen mee te krijgen, de logica uit te leggen. Zoals Starbucks-ceo Howard Schultz deed bij de presentatie van het nieuwe Starbucks-logo, zegt hij. “Dat was een helder verhaal, voor iedereen te volgen. En dus ook voor velen acceptabel.”

Accepteer dat het tegenwoordig de klant is die je merk beheert, stelt Walsh. Hij wijst naar de Facebook-pagina over Coca-Cola, gemaakt door twee colafans. Facebook toog daarmee naar de frisdrankfabrikant met de vraag: mag dit zomaar? “Waarop Coca-Cola zei: "Ja, we willen het niet van je afremmen, we willen het samen doen." Dat is echt anders dan vijf jaar geleden, toen Coca-Cola nog probeerde te voorkomen dat mensen mentosjes in een fles cola gingen stoppen.

Dat roept wel weer nieuwe vragen op, zoals over integriteit. Walsh toont het filmpje waarin een honkballer tijdens een interview met blote handen een bal uit de lucht plukt, binnen de kortste keren een rage op het hele internet. Maar wat blijkt? De clip is in scene gezet door Gillette. Toen dat bekend werd, keerde de publieke opinie zich juist tegen het scheermerk. Hoe het wel kan? Walsh wijst op Domino’s Pizza, dat de kritiek op social media juist gebruikte als katalysator van een interne reorganisatie. Ongeloofwaardig misschien. Maar de resultaten waren er wel naar: de omzet steeg met 14 procent en de beurskoers met zelfs 44 procent.

Will it blend?

Ander voorbeeld: Blendtec, een bedrijfje dat blenders op de markt brengt en om de kwaliteit ervan te demonstreren van alles erin gooit, van golfballen tot iPhones. Dat levert niet alleen hilarische filmpjes op, verzameld op www.willitblend.com, maar ook enorme omzetten. Sinds de filmpjes online zijn, hebben ze meer dan 100 miljoen viewers getrokken en zijn de omzetten met meer dan 700 procent gestegen. Het kan dus wel, zegt Walsh, als je maar aansluiting houdt bij je product. Zoals Toyota, die voor zijn Sienna, een typische gezinsauto, een serie filmpjes maakte rondom verschrikkelijke ouders. Het resultaat: 12 miljoen YouTube-kijkers, en 18 procent omzetgroei, in een moeilijke categorie.  “Maak het logisch”, zegt Walsh. “Dat is het belangrijkste. Als je dan ook nog communicatie faciliteert, en niet alleen de grootste, maar vooral de meest relevante klanten weet te bereiken, dan is social media niet iets om bang voor te zijn, maar juist een enorme bron om je merk continu te verbeteren.”

Lessen van IMD: deel 1 - Prestatie stellen moeilijke kwesties uit
Lessen van IMD: deel 2 - Geen draak verslaan, maar prinses veroveren