De uitgestippelde strategie doet niet wat het businessplan beloofde. Het gaat niet héél slecht, maar de omzet blijft achter, net als het aantal klanten, de groei en de markt. Vasthouden laat ook geen ruimte voor het benutten van andere kansen. Maar ja, het hele mt heeft zich achter de keuze gesteld en er is geen weg terug zonder gezichtsverlies. Wanneer en hoe bepaal je het keerpunt?
Een strategie opgeven blijft een van de moeilijkste dingen die er is. Veel investeringen en strategische keuzes kennen de hockeystickcurve; eerst gaat het wat minder en pas later werpt het vruchten af. Bij een goede strategie ontwikkel je een aantal scenario’s. Dan ben je als management in ieder geval voorbereid op verschillende ontwikkelingen. Je kunt ook denken aan optietheorieën, waarbij de kosten, risico’s en opbrengsten van de ene keuze afgewogen worden tegen die van een andere. Maar dat kan een vals gevoel van controle geven. Uiteindelijk gaat het om ondernemer- en leiderschap. En daar hoort de bereidheid bij het faalrisico te dragen en de kracht te erkennen dat iets niet uitpakt zoals gehoopt.
Een goede en relatief nieuwe manier om delen van je strategische keuzes, maar zeker ook de aannames die daaronder liggen, te testen en te kijken waar die moeten worden bijgesteld, is om ze te beleggen in de crowd. Daarvoor kun je intern kijken, of een grote groep klanten vragen. Veel mensen geven veel meningen en het gemiddelde van al die meningen blijkt vaak een beter richtsnoer dan de mening van experts. Zeker als je twijfelt of de ingeslagen weg de goede is kan zo’n confrontatie met de crowd verhelderend werken.
Mijn advies: maak een pas op de plaats. Het is dom om uit angst voor gezichtsverlies door te gaan op een doodlopende weg. Er kunnen natuurlijk verschillende redenen zijn waarom een strategie niet werkt. Is die zo vernieuwend dat resultaten nu nog uitblijven én zijn er signalen dat doelen in de toekomst wel behaald worden? Dan is het devies: volhouden en doorgaan. Maar dat zijn uitzonderingen. Meestal is het tijd voor een koerswijziging.
Zijn de marktomstandigheden gewijzigd? Dan is het een kwestie van open een eerlijk onder ogen zien dat er een verkeerde inschatting is gemaakt en wat dit betekent voor de strategie. Interne communicatie is hierbij essentieel. Wees open, meld dat aanpassing nodig is. Meestal ligt het uitblijven van resultaten niet aan de markt, maar aan een ondeugdelijke strategie. Dat is niet erg, mits je bereid bent dat te erkennen. Zwak is sterk, in deze situatie. Fouten erkennen dwingt respect af, zeker als je de schuld neemt en de betrokkenen helder bedankt voor hun inbreng. Het is goed om tot een heroverweging te komen samen met de mensen uit het bedrijf. Zij zien elke dag waar de strategische keuzes wringen.
Dit is duidelijk het hoofdstuk ‘stoppen’, voor een manager wellicht het moeilijkste hoofdstuk om onder de knie te krijgen. Angst voor gezichtsverlies is echt de allerslechtste reden om een activiteit door te zetten. Natuurlijk is het moeilijk om iets waar je veel tijd, energie, aandacht en passie in hebt gelegd af te kappen. De emotie kan je dan danig in de weg zitten. Je kunt dit voorkomen door vaste evaluatiemomenten in te bouwen, waarbij vooraf omschreven doelen gehaald moeten zijn. Dat geeft helderheid en maakt het lastig je te verschuilen achter een vooruitgeschoven resultaatlijn.
Zonder zulke doelen is het zaak de eigen performance te objectiveren. Dat kan door zelf tussentijds goed te kijken, maar vaak kun je er beter een externe partij bijhalen, die de resultaten dan afzet tegen een relevante benchmark. Verder is er nog de mogelijkheid om het strategisch pad te isoleren, door het onder te brengen in een aparte organisatie of businessunit. Dan voorkom je ‘besmetting’. Een goede manager moet ook accepteren dat hij niet altijd de aangewezen persoon is om na het stoppen de organisatie op een nieuw pad te leiden.
De MT nieuwsbrief brengt je dagelijks de business uit het nieuws.
