Nederlandse maakindustrie springlevend

Wat nou, geen maakindustrie? De Nederlandse sector is de ronkende motor achter onze export. Tijd voor rehabilitatie!

Maakindustrie? In Nederland? Voor Pieter Noorlander is het de normaalste zaak van de wereld. Natúúrlijk kan dat best, zegt de directeur Operations bij kantoormeubelmaker Gispen. “Weet je wat het is”, vraagt hij retorisch. “Als ik hier op de werkvloer in Culemborg met een nieuw idee kom, krijg ik feedback; ideeën, enthousiasme, en ook kritiek. Er gebéúrt iets met mijn plannen. En die worden daar beter van. Als ik hetzelfde doe in onze Chinese vestiging, krijg ik applaus en gaan ze vervolgens hun stinkende best doen om precies te doen wat ik ze verteld heb. Daar kan het plan dus nooit beter worden dan ik ben, terwijl het hier profiteert van de inbreng van iedereen.”

Afschrijven

Kortom, wil Noorlander maar zeggen: schrijf Nederland als maakland nooit te snel af. Niet voor niets zijn 17 van de 72 Best Managed Companies, zoals Gispen, typische ‘maakbedrijven’.

En het aandeel van de Nederlandse industrie in het bruto binnenlands product mag dan tussen 1995 en 2010 zijn gedaald van 16,6 naar 12,3 procent, in absolute zin ging het nog steeds om een fikse stijging: van nog geen 46 naar bijna 65 miljard euro.
En het aandeel stijgt zelfs weer, blijkt uit een recent rapport van Eurostat.

Geen uitverkoop

Nederlandse maakbedrijven hebben de afgelopen vijf jaar bovendien zelf aanzienlijk meer bedrijven overgenomen dan dat ze overgenomen zíjn, leert ons Mazars Berenschot Corporate Finance (MBCF). Terwijl buitenlandse partijen hier 326 overnames deden, lijfden Nederlandse maakbedrijven over de grens juist 519 bedrijven in. Hoezo uitverkoop van onze industrie?

Zeven succesfactoren

1. Wees een specialist
Winnaars op de wereldmarkt hebben een niche gevonden en zich daarin continu doorontwikkeld. Dat betekent: innoveren, maar wel met een duidelijke strategische focus.

2. Zorg voor goed management Kwalitatief goed management zorgt voor een professionele organisatie, heeft een langetermijnvisie en stelt zijn mensen in staat die visie te verwezenlijken. Daarbij horen een goed management-informatiesysteem, duidelijke protocollen en ingebouwde flexibiliteit in de organisatie, die conjuncturele tegenslag het hoofd kan bieden.

3  Geef vertrouwen
Het motto ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ wordt ingeruild voor: ‘de juiste man op de juiste plaats’ en ‘eigen verantwoordelijkheid’. Zo’n bedrijfscultuur maakt ook samenwerking mogelijk tussen de disciplines in – maar soms ook rond – het bedrijf, en daarmee ook innovatie.

4 Regisseer de keten
Wie als regisseur van de hele productieketen sterke partnerships weet te bouwen – met wederom vertrouwen als onmisbaar ingrediënt – profiteert uiteindelijk het meest van de efficiencies die daaruit voortvloeien.

5  Ontzorg de klant
Bedenk welke sores u van uw klant kunt overnemen en bied hem dat aan op professionele wijze, inclusief onderhoudsservice, 24/7, zonodig wereldwijd. Voor dat ontzorgen zijn veel klanten bereid (grif) te betalen.

6 Concurreer níet op prijs
Vanuit Nederland is een prijzenoorlog lastig te winnen. Maar bedenk wel: prijs is en blijft belangrijk!

7 Duurzaamheid als voorwaarde Ook op de wereldmarkt speelt duurzaamheid een steeds grotere rol van betekenis in inkoop. Nederlandse maakpartijen met succes op lange termijn hebben allemaal een visie op hoe dat succes ook te bestendigen.

“Nogal verrassend”, vindt ook Jaap de Jong, verantwoordelijk voor de industrie bij MBCF. Dat het allemaal zo’n vaart niet liep met die vermeende uittocht van onze maakbedrijven, dat wist hij wel. “Zulke verhalen zijn van alle tijden. In de jaren 80 dachten we ook dat de Japanners alles gingen opkopen.”

Contrasterend beeld

Maar dat de cijfers van zoveel eigen kracht zouden getuigen, had ook hij niet verwacht. “Het meeste gewicht in de schaal leggen onze multinationals, die sowieso winnaars zijn in de wereldmarkt. Maar aan het soort overnames zie je dat ook een boel andere bedrijven serieus meedoen. En ze kopen met name capaciteitsuitbreiding en minder technologie, wat betekent dat ze in technologische zin toonaangevend zijn.”

Het is een beeld dat nogal contrasteert met het imago van Nederlands industriële sector. Al sinds de middelbare school horen we dat Nederland een geavanceerde diensteneconomie heeft, die het industriële stadium is ontstegen. Handjes, zo wordt dan gezegd, zijn hier te duur. Wij moeten het hebben van ons denkvermogen en onze creativiteit.

Nedcar is de bevestiging

De recente gang van zaken bij Nedcar – een zeer productieve autofabriek die desondanks op een zijspoor werd gezet door klant Mitsubishi – lijkt dat weer eens te bevestigen.

De maakindustrie van de BV Nederland, zo luidt de teneur aan de borreltafel, zou weinig anders resten dan te worden verpatst aan louche investeringsmaatschappijen, buitenlandse banken en straks de Chinezen.

Realiteit

Maar de realiteit is dus een andere, constateert ook Dany Jacobs, hoogleraar industriële ontwikkeling en innovatiebeleid aan de UvA. Maakindustrie hóórt gewoon in Nederland, zegt hij. Misschien nog wel meer dan ooit. “Nederland is een modern land met een hoogopgeleide bevolking en een geweldige infrastructuur, kortom: alle mogelijke voordelen om goed te kunnen produceren.”

Kijk naar de cijfers, zegt hij. We hebben het nog altijd over zo’n 48.000 bedrijven, met ruim 800.000 werknemers, waarvan de output nog altijd groeit, ondanks (voorbije) trends als outsourcing, near­shoring en andere verplaatsingen van productiecapaciteit. Ondertussen maakt de industrie ook nog steeds 54 procent uit van alle o zo belangrijke Nederlandse export, waarmee het alle andere sectoren in belang ruim verslaat. En dan is Nederland zelfs een van de weinige kleine Europese landen die erin zijn geslaagd hun wereldexportaandeel (van ongeveer 3,8 procent) te behouden.

Ruggengraat van de industrie

Nederland is in absolute termen nog altijd het vijfde exportland ter wereld (!), na China, Duitsland, de VS en Japan. En dus voor landen als Zuid-Korea, Frankrijk en India, om maar wat voorbeelden te noemen. Een hele prestatie, die dus voor meer dan de helft aan onze industrie mag worden toegeschreven. Wat nou, cententellers en dozenschuivers?

De ruggengraat van onze industrie wordt gevormd door drie clusters: de agrofood, met vlaggendragers als Unilever, Heineken, FrieslandCampina en vleesmultinational Vion; de chemie, met AkzoNobel en DSM als belangrijkste partijen en de hightech, met als bekendste vertegenwoordigers Philips, NXP, TomTom en ASML. Vermeldenswaard binnen die laatste sector is de apparaten- en machinefabricage, die de afgelopen 10 jaar met zo’n 30 procent is gegroeid.

Ruggengraat

Verder vormen ook de logistieke en de creatieve sector een cluster van nationale betekenis. “Maar daaromheen”, stelt Jacobs, “zie je ook steeds meer middelgrote bedrijven die hun eigen niche op de wereldmarkt hebben gevonden en daarin door goed management en onaflatende innovatie een leidende rol weten op te eisen.” Hidden champions volop dus. Zoals een bedrijf als Paques, wereldmarktleider in anaerobe waterzuivering.

Of ‘De Facultatieve Groep’, een bedrijf uit Den Haag dat de grootste ter wereld blijkt te zijn in crematieovens. Maar ook Best Managed Companies als Dieseko Group (triltechnologie), Hyva (hydraulische kiepsystemen) en Claymount Technologies (röntgentechnologie) zijn in hun specifieke veld de grootste en de beste.

Het zijn stuk voor stuk geen enorme beursgenoteerde conglomeraten, maar razend professionele organisaties die met hun kennisbasis en innovatief vermogen de concurrentie in de wereldmarkt op grote achterstand zetten.

Innovatief klimaat

Vandaar ook Jacobs’ positieve oordeel over het innovatieklimaat hier te lande. “Het gaat al jaren erg goed met de innovatie in Nederland. Iedereen klaagt steeds over dat er hier te weinig geld wordt uitgegeven aan research & development. Maar wij hebben ook nauwelijks een farmaceutische industrie, een sector die ervoor zorgt dat in een land als Zwitserland dat R&D-bedrag enorm wordt opgeblazen.”

Veel belangrijker vindt Jacobs de effectiviteit van de R&D-euro. “Blijkbaar weten wij met minder R&D-geld toch producten te bedenken en te maken die gewild zijn op de wereldmarkt. Als iemand mij vraagt waar ik de voorkeur aan geef: een sterke export of een hoge R&D-quote, nou, dan weet ik wel wat ik kies.”

Twee zwaktes

Eigenlijk kent de Nederlandse maakindustrie maar twee strategische zwaktes: het groeiende tekort aan geschoold technisch personeel en het nog altijd haperende vermogen om de techniek in goede marketing- en designconcepten naar de markt te vertalen. Maar ook hierover is Jacobs redelijk positief: “Dat eerste punt kun je al grotendeels oplossen door niet 80 procent van de goede mensen na een paar jaar in het management te laten verdwijnen.” Carrièrepaden creëren in de techniek dus.

Dieseko Group
Met een omzet die dit jaar door de 50 miljoen euro moet gaan, is Dieseko misschien een middelgroot bedrijf, het is in zijn branche wel toonaangevend. Het bedrijf is wereldwijd marktleider in triltechnologie ten behoeve van funderingen. “Onze apparatuur wordt met name gebruikt bij grote infrastructurele projecten als landaanwinning, (lucht)havens en (offshore) windmolenparken”, vertelt ceo Ton Kraak. “Wij kunnen het grootste trilblok ter wereld leveren – dat moet je zien als onze Formule 1-auto. De techniek die daarin zit, vindt zijn weg in al onze andere machines.” Dieseko heeft drie productielocaties: in Shanghai, Singapore en in thuishaven Sliedrecht. Een vierde in Brazilië zit in de pijplijn. Kraak heeft nooit overwogen ‘Sliedrecht’ naar Azië over te hevelen, zegt hij. Hij produceert vooral overzee om daar dichtbij zijn (potentiële) klandizie te zitten, niet vanwege de lagere lonen. Kraak: “De looncomponent maakt maar zo’n 10 procent uit van de prijs van onze machines. De andere 90 procent zit in het materiaal, dat we hier vooral van Nederlandse leveranciers betrekken; zeer professionele partijen, zodanig geautomatiseerd dat ze voor een concurrerende prijs kunnen leveren.” Dieseko heeft flink geïnvesteerd in de relaties met zijn ketenpartners. Andere verklaringen voor het succes noemt Kraak het wereldomspannende serviceapparaat en het besluit om al vroeg aanwezig te zijn in de opkomende economieën. “We hebben het meteen goed, professioneel aangepakt. Je moet continuïteit bieden, anders word je door je mogelijke ketenpartners niet serieus genomen. Wij denken altijd in termen van de keten. Uiteindelijk profiteert iedereen daarvan”, aldus Kraak. 

Het tweede punt blijft er volgens Jacobs wel één om op te hameren. “Ik ben ervan overtuigd dat er in de combinatie van marketing, design en techniek voor het Nederlandse bedrijfsleven nog een wereld te winnen is.”

Het moge duidelijk zijn: De maakindustrie heeft nog steeds álles in Nederland te zoeken. En anders dan vaak wordt verondersteld: we zijn er ook nog eens gewoon goed in, vindt althans de rest van de wereld. Daar komt bij: de maakindustrie is – linksom of rechtsom – de bakermat van ons innovatief vermogen en daarmee de aanjager van onze arbeidsproductiviteit, waarbij is gebleken dat elke industriële baan minimaal één echte baan genereert in een toeleverende sector als het transport of de zakelijke dienstverlening.

Kwaliteit

Maar dat alles maakt het bedje van wie iets wil produceren in Nederland nog niet meteen gespreid. Wie als maakbedrijf wil concurreren op de wereldmarkt, kan zich geen middelmatige kwaliteit of prijsconcurrentie meer veroorloven. Een blik op de bedrijven die zich dit jaar Best Managed Company mogen noemen maakt dat meteen duidelijk. De meeste zijn pure specialisten, die een onstopbare innovatiedrang vergezeld laten gaan van zeer professioneel management.

Zoals bij Gispen, dat al sinds 1916 wereldwijd naam maakt met designmeubilair. Het bedrijf groeit als kool en heeft nu zo’n 330 mensen in dienst, van wie 200 in Nederland, 30 in België en 100 in China. Daarnaast produceert het, samen met enkele partners, in Oost-Europa. Zo’n 60 procent van de productie wordt echter nog altijd in Nederland uitgevoerd. “En wij voorzien voorlopig niet dat dat minder wordt”, aldus directeur Operations Pieter Noorlander.

China en Oost-Europa

Toen ze bij Gispen over outsourcing gingen nadenken, bleek zo’n 60 procent van de producten niet geschikt daarvoor, wegens complexiteit of te weinig volume, vertelt hij. “En dan heb je nog de design-to-order-trajecten, waarin we samenwerken met architecten. Dat vergt enorm veel afstemming en moet in één keer goed gaan.”

Gispen profiteert wel degelijk van de kostenvoordelen en salarisverschillen in China en Oost-Europa. Maar dat hoeft niet het eind van Nederlandse maakindustrie in te luiden, aldus Noorlander. Eerder het tegendeel. “Het feit dat wij nu zo hard groeien heeft in mijn ogen meer te maken met de waarde die we hier in Nederland creëren, dan met onze prijzen.”

>> Dit artikel komt uit MT Magazine. Abonnement?