Hoe China leert managen

Westerse trends als anticipatiemanagement en empowerment van werknemers zijn aan het globaliseren. Maar in China zijn ze nog geen gemeengoed, stelt MT-columnist Carl Rohde. 

Voor trendonderzoek in Vietnam logeerde ik laatst in het klassieke Rex-hotel van Ho Chi Minh Stad. Een tafeltje verder op het dakterras zat een vent Nederlands te praten in zijn ­mobieltje. Dat schept een band en we raakten aan de praat. Hij werkte in Zuidoost-Azië voor Boskalis en wist dus alles af van baggeren. Dat het stil is momenteel in Dubai. Dat Vietnam grootste plannen heeft maar minder makkelijk internationaal kan lenen dan voor de crisis. Dat Australië erg rijk aan het worden is, simpelweg door grote hoeveelheden van haar grondstoffen te exporteren naar China. Daarvoor moeten havens gebouwd worden en riviermondingen verdiept. Kassa voor Boskalis, dus.

Niet de juiste managementcultuur

Ik vroeg hem of hij niet bang was dat de Chinezen, zoals in zoveel ­branches, ook de baggerindustrie zouden overnemen. Trots antwoordde hij van niet. “De baggerschepen die wij bouwen kosten 100 miljoen”, zo onderstreepte hij zijn punt. Daarvan was ik niet onder de indruk. Alsof nu juist de Chinezen niet honderden miljoenen kunnen investeren in wat dan ook. “Ze hebben wel de miljoenen, maar niet de juiste managementcultuur”, antwoordde hij.

Een bevelscultuur

Een baggerschip van 100 miljoen is een samenleving op zich. De werkers en het management moeten nauw samenwerken. In voortdurende samenspraak moeten ze continu van elkaar leren. Bij Boskalis zit het hogere management dan ook vaak op de boot. Chinese managers niet; die bepalen vanaf de wal wat moet gebeuren. Als dat op bezwaren stuit, wordt niet geluisterd, maar bevolen. Vervolgens trekt de werkvloer, veelal verholen, zijn eigen plan. “Het is een bevelscultuur daar. En een cultuuromslag is nodig, maar krijg je niet voor elkaar. Met geen honderden miljoenen euro’s. Interessant punt vond ik. Azië heeft geld en goedkope arbeidskrachten. Ze worden ook steeds innovatiever – denk aan Samsung, Asus, Sony. Maar wij hebben de meest innovatieve en effectieve managementstijlen.

Superieure klantendatabase

Niet lang daarna sprak ik de manager van een vijfsterren Shangri-La hotel. De Chinese hotelketen wordt beschouwd als de beste in Azië. Ik vroeg hem wat Shangri-La zo goed maakte. Hij noemde de drie managementpijlers waarin Shangri-La excelleert. Ten eerste, de ­superieure klantendatabase van de keten. Van de kussenvoorkeur van de gast tot en met zijn al dan niet vegetariër zijn, het wordt allemaal opgeslagen en gedeeld met de hele keten.

Ten tweede wordt alle personeel getraind om voortdurend oog te hebben en te anticiperen op de mogelijke wensen van de gast. Dat werd in mijn gesprek aardig geïllustreerd doordat ik aan het lopende buffet het ­laatste satéstokje had genomen en men er nu, ongevraagd, nog drie kwam nabrengen. Het zijn de kleine dingen die verrassen.

Ten derde wordt alle personeel ingepeperd dat ze de bevoegdheid hebben om kleinere beslissingen – die bijvoorbeeld een verongelijkte klant weer snel tevreden kunnen stellen – ook inderdaad zelfstandig te maken. “Dat zelfstandig beslissen en opereren zit niet in de Chinese cultuur”, sprak hij – en ik dacht aan mijn baggeraarsgesprek. “Maar Shangri-La werkt er hard aan. We nemen graag het beste uit het Westen over.”

Trends globaliseren

Kortom, de westerse trends van a. anticipatiemanagement, b. empowerment van je werknemers, en c. van systematische, gedetailleerde software-ondersteuning, zijn aan het globaliseren. De Chinezen passen ze al toe in hun beste hotels. Maar nog niet op hun baggerschepen. Zolang deze trends nog geen gemeengoed zijn, gloort er voor ondernemende westerse managers in elk geval een mooie educatieve toekomst in het oosten.

Dr. Carl C. Rohde leidt scienceofthetime.com, een ­wereldwijd netwerk van markt- en trendonderzoekers. De lector bij Fontys Hogescholen is Trendwatcher of the Year 2010 en 2011. [email protected]

>> Lees meer columns van Carl Rhode