Zo daag je generatie Y uit

Ze kunnen het hun leidinggevenden knap lastig maken. Sommige zeggen dat ze lijden aan totale zelfoverschatting. De twintigers van de zogeheten generatie Y, die nu de arbeidsmarkt betreden.

Net als elke veralgemeniseerde uitspraak, valt aan deze ook wel wat af te dingen. Een ding staat vast, de generatie Y verschilt op een aantal essentiële kenmerken nogal van de babyboomers en de protest generatie. Hun werkhouding is veelal zelfverzekerd en ze zijn meestal niet zo onder de indruk van hiërarchische verhoudingen, of van regels die niet goed uitgelegd kunnen worden.

Daardoor kunnen ze flink lastig zijn voor de traditioneel ontwikkelde manager. Ze mogen dan wat te zelfverzekerd overkomen, maar ze zijn ook zelfstandig, initiatief rijk en ventileren hun opvattingen openlijk.

Managers kunnen hun borst nat maken, want als ze de kwaliteiten van de generatie Y niet benutten, dan zullen de Y’ers het bedrijf net zo snel weer verlaten als dat ze binnen kwamen.

Intrinsieke motivatie en uitdaging

Dat laatste zal toch wel meevallen, de arbeidsmarkt is slecht, zal menigeen denken. Mis. De generatie Y laat de intrinsieke motivatie veelal prevaleren boven extrinsieke motivatoren, zoals carrièrepaden en de jaarlijkse periodieke loonsverhoging. Zij gaan voor verdieping, verdere specialisering en afwisseling.

Kortom, ze willen een betekenisvolle bijdrage leveren. Ze missen het zitvlees om 12,5 jaar te wachten op een halve maand extra salaris als waardering voor de getoonde trouw. Geen uitdaging, dan vertrekken ze naar een ander bedrijf, of ze beginnen voor zichzelf.

Ik ontmoette diverse van deze sprankelende enthousiaste jonge mensen op de ‘Challengerday’ van Sprout.  Zeker, ik ontmoette daar niet alleen succesvolle twintigers, maar wel allemaal gedreven om iets voor elkaar te krijgen. Ze houden vol en beginnen weer opnieuw als het laatste initiatief bleek te mislukken.

Dat soort gedrag kunnen veel bedrijven goed gebruiken, en dat leek ook lang de wens van het management. Maar nu de grenzeloze generatie op de markt verschijnt, bezorgen ze menig manager hoofdbrekens. Probeer ze niet in de mal van het traditionele managen te persen, maar benut de kwaliteiten die ze meenemen.

Van traditie naar oplossingen

Een van de onderdelen van de traditionele managementmal is het gebruikelijke proces van het hoogstens twee keer per jaar voeren van  beoordelingsgesprekken. Daar hebben deze Y’ers niet zo veel mee. De jonge enthousiaste zelfovertuigde werknemers stellen prijs op veel regelmatiger feedback. Zij willen op een open en positieve wijze uitgedaagd worden. Ook als iets goed is verlopen, verwachten ze van een leidinggevende dat deze ze aan weet te zetten tot  verdere verbetering.

Voor die aanpak kunnen veel leidinggevenden hun voordeel doen met een oplossingsgerichte managementstijl. Een stijl van leidinggeven die voort is gekomen uit de oplossingsgerichte therapie. Dit vraagt om te beginnen een werkelijke interesse voor de medewerker.

Daarnaast wordt die betrokkenheid omgezet in een ‘vraagstijl’, waardoor de verantwoordelijkheid voor het creëren van een oplossing, of verbeteringen, volledig bij de medewerker wordt gelegd. De manager toont in deze stijl van leidinggeven de overtuiging dat iedereen altijd zelf een oplossing kan vinden, of een verdere verbetering kan creëren. De manager levert geen oplossingen, maar helpt door het stellen van de juiste vragen, de medewerker zijn eigen oplossingen te creëren. Daag ze uit ook tot verbetering ook als iets goed is verlopen.

Vragen aan de generatie Y

• Wat maakte dat dit project een succes is geworden?
• Wat was jouw bijdrage aan dit succes?
• Wat had die bijdrage nog effectiever kunnen maken?
• Wat zou je de volgende keer kunnen doen, om iets meer van die handelswijze toe te passen?
• Waaraan zou je in de praktijk merken dat die handelswijze werkt?
• Hoe groot is de kans, dat je als het zover is, die werkwijze ook weet toe te passen?
• Wat kan je doen om die kans te vergroten?

En zo kan je verder gaan. Je legt de denkdruk voor het vinden van een oplossing bij de medewerker. Voor veel leidinggevenden, die graag zelf gezien worden als degene die alles weten, is deze stijl lastig. Bedenk, de jongere medewerker wil leren en zich blijvend verbeteren. Door uitdaging, kanaliseer je de onrust en krijg je er betrokkenheid en inzet voor terug.