Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.
Beste Thomas
De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob
Beste Bob
Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas
Beste Thomas
Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob
Peter Wennink neemt afscheid van ASML: ‘Ik zie in hem wel de nieuwe premier’
Hij geldt als de meest invloedrijke captain of industry van Nederland. Peter Wennink, de ceo van ASML, neemt vandaag afscheid van het bedrijf. Een profiel van de man die ooit stotterde, maar nu even makkelijk een gesprek aanknoopt met de receptioniste als met de president van Zuid-Korea.
Onder leiding van Peter Wennink groeide ASML uit tot het grootste bedrijf van Nederland.
Een beetje kletsen. En dat de hele dag door. Toen de dochter van Peter Wennink ruim tien jaar geleden vroeg wat haar vader nu eigenlijk deed, was dit het antwoord dat ze kreeg. Haar reactie was er eentje om in te lijsten: ‘En daar krijg je zoveel geld voor?’
Natuurlijk was het antwoord van Wennink een simplistische weergave van de werkelijkheid. Maar mensen die dagelijks bij ASML op de werkvloer te vinden zijn, zullen hier toch een kern van waarheid in ontdekken.
Ontbijten in de bedrijfskantine
Hun aanvoerder geldt namelijk als een bruggenbouwer, iemand die graag over de verschillende afdelingen loopt en daar met willekeurige mensen een gesprek aanknoopt. Hij heeft lak aan rangen en standen. Als bestuurder wil hij vooral benaderbaar zijn.
Toegegeven, dat roepen wel meer ceo’s. Om zich vervolgens het grootste deel van de dag in hun eigen bunker te verschuilen, ver weg van de werkvloer. Maar Wennink voegt de daad bij het woord. Concreet voorbeeld? De topman ontbijt elke ochtend om half acht in de bedrijfskantine, tussen het personeel in. Croissantje op het bord, kopje koffie erbij en druk in gesprek met iemand die toevallig tegenover hem zit.
Het is zijn manier om de stemming te pijlen en de boel bij elkaar te houden. Wennink hekelt eilandjes. Dat mensen niet meer weten wat de ander aan het doen is, beschouwt hij als één van de grootste bedreigingen voor een organisatie waar het gaspedaal voortdurend wordt ingetrapt.
Want dat doen ze bij ASML. Onder leiding van Wennink groeide de marktwaarde van het bedrijf naar ruim 300 miljard euro. De afgelopen tien jaar werd het aandeel ruim veertien keer zoveel waard. Dat ziet Wennink overigens ook terug in zijn eigen portemonnee. Een deel van zijn salaris is namelijk in de vorm van aandelen.
Was de omzet tien jaar geleden nog 5,2 miljard euro, inmiddels is dat gestegen naar iets meer dan 27 miljard euro in 2023. Wie Wennink langs deze financiële meetlat beoordeelt, kan niet anders concluderen dat hij een uitstekende prestatie op de mat heeft gelegd.
Of beter gezegd: zij. Want een profiel over Wennink is eigenlijk niet compleet zonder de rol van Martin van den Brink te benoemen. Ook hij neemt op 24 april afscheid tijdens de aandeelhoudersvergadering. Van den Brink was er al bij toen ASML in 1984 werd opgericht en geldt al heel lang als het technische brein van de organisatie. Wennink is weliswaar het uithangbord, maar in werkelijkheid runnen ze de tent samen.
Cto Martin van den Brink (l) en ceo Peter Wennink nemen op 24 april afscheid van ASML. Foto’s: ASML
Een katholieke opvoeding
Peter Wennink groeide op in Huizen, een oud-vissersdorp aan het Markermeer, niet ver van Hilversum. Zijn vader was technisch tekenaar bij Philips. Saillant detail: uit dat bedrijf zou later ASML als spin-off ontstaan. Wenninks moeder zorgde voor het gezin, dat bestond uit zes kinderen.
Het geloof speelde een prominente rol thuis. Maar dat is inmiddels niet meer het geval, zo vertelde Wennink vorig jaar nog in een podcast tegen Roelof Hemmen. Wat hij wél uit zijn jeugd meenam? De waarden en normen die er met de paplepel werden ingegoten.
‘Dat gaat vooral over verantwoordelijkheid. Niet alleen voor jezelf, maar ook voor wat er om je heen gebeurt. Het is zaliger te geven dan te ontvangen’, zo zei de ASML-topman tegen Hemmen.
‘t Gooi heeft Wennink inmiddels ingeruild voor Brabant. Hij is getrouwd, heeft twee kinderen en woont al lange tijd in Oerle, een dorpje aan de westkant van Veldhoven.
De stotterende accountant
Communiceren gaat Wennink makkelijk af. Bij de presentatie van nieuwe kwartaalcijfers is hij de man die feilloos de pers te woord staat. De volgende dag is hij alweer bij klanten over de vloer in Taiwan, waarna hij diezelfde avond nog uitgebreid dineert met de president van Zuid-Korea.
‘Weinig mensen komen op zoveel plekken als hij’, vertelt Rianne Letschert. Zij is bestuursvoorzitter van Maastricht University en sinds september 2022 aanvoerder van het Nationaal Groeifonds. Wennink staat haar bij als vicevoorzitter, een rol die hij volgens haar uiterst serieus neemt.
‘Ik had hem gistermiddag nog even aan de lijn. Meestal begin ik het gesprek met de vraag waar hij deze keer nou weer beland is. Wat daarbij opvalt, is dat hij bijna altijd meteen opneemt of snel reageert. Of hij nu in de Verenigde Staten of Zuidoost-Azië is. Gesprekken met hem zijn in ieder geval altijd boeiend.’
Dat is best opmerkelijk te noemen, als je bedenkt dat Wennink lang heeft gestotterd. Tegenover het FD zei hij daarover twee jaar geleden nog: ‘Ik weet nog heel goed dat een mede-partner bij Deloitte zich hardop afvroeg of ze iemand die stottert wel partner konden maken. Terwijl ik naast hem stond. Toen ik later cfo werd bij ASML, vonden ze dat natuurlijk geweldig bij Deloitte. Maar ik wist dat nog wel.’
Peter Wennink. Foto: ASML
Speelbal in handelsoorlog
Toen Wennink in 1999 bij ASML aan de slag ging, had het gros van Nederland nog nooit van dit bedrijf uit Veldhoven gehoord. Hoe anders is dat vandaag de dag. De voorzitter van de Europese Commissie, Ursula von der Leyen, noemde de chipmachinebouwer tijdens een werkbezoek zelfs één van de belangrijkste bedrijven in de wereld.
In de mondiale markt voor halfgeleiders spelen de Veldhovenaren een cruciale rol. Negen van de tien nieuwe chipmachines komen hier vandaan. Ze worden gebruikt om de meest geavanceerde chips te produceren die wij nodig hebben voor onze smartphones, elektrische auto’s en laptops.
Deze prominente positie zorgt inmiddels voor spanningen op het wereldtoneel. De Amerikaanse overheid legde zelfs exportrestricties op voor China, nota bene de markt waar voor ASML de meeste groei te vinden is. Zo is Peter Wennink, de tweede zoon uit een naoorlogs gezin waar nooit ruimte was voor al te veel luxe, het middelpunt geworden van een handelsoorlog op het allerhoogste niveau.
Zo laveert hij continu tussen grote belangen. Die van aandeelhouders, klanten, leveranciers en – in dit geval – twee grootmachten. Het is een ingewikkeld schaakspel, maar Wennink voelt zich daarbij als een vis in het water.
Zorgen over de toekomst
Het bewaren van de harmonie vindt hij belangrijk. Toch weerhoudt hem dat niet om zo af en toe flink uit te halen. In september waarschuwde hij nog dat Europa achterop dreigt te raken in de wereld. ‘We hebben veel losse oplossingen, maar die zijn niet met elkaar verbonden. De overheid moet een langetermijnvisie geven. Die is er niet, het ontbreekt aan focus.’
Letschert ziet een man met zorgen over de toekomst van Nederland. ‘Hij snapt niet dat politici standpunten innemen die niet goed zijn voor de economie en onze maatschappij. Daar kan hij heel fel in zijn.’ Als voorbeelden noemt ze het strengere beleid voor buitenlandse studenten en kenniswerkers.
Peter Wennink: nieuwe premier van Nederland?
Op 24 april is de jaarvergadering bij ASML. Dan zal Christophe Fouqet worden voorgedragen als nieuwe topman van het bedrijf. Diezelfde dag nog leggen Wennink en zijn co-president Van den Brink hun taken neer.
En dan, tijd voor een welverdiend pensioen zou je denken. Rianne Letschert denkt niet dat het daar al van komen gaat. ‘Peter is enorm bevlogen. Hij is nog veel te scherp en fit om achter de geraniums te gaan zitten. Die gaat geheid snel een andere functie bekleden.’
Die van bewindsman wellicht? Letschert vindt het geen slecht idee. ‘Hij is de ideale minister van Economische Zaken, iemand die zich bekommert om het toekomstig verdienvermogen van Nederland en belangrijke integrale vraagstukken als talentontwikkeling, digitalisering en de arbeidsmarkt. Er zijn bovendien weinig mensen met zo’n wereldse blik als hij. Weet je, eigenlijk zou ik in hem zelfs de nieuwe premier zien.’
Minister-president Peter Wennink. Wie kan het de onderhandelaars in Den Haag influisteren?
De burgemeester van Veldhoven over Peter Wennink
Marcel Delhez. Foto: Brigit Strijbos
Als burgemeester van Veldhoven heeft Marcel Delhez met enige regelmaat contact met Peter Wennink. ‘Niet om vergunningsaanvragen erdoorheen te krijgen hoor, dat loopt gewoon via de reguliere afdeling. Maar we praten natuurlijk wel over de toekomst van ASML en de impact daarvan op onze gemeente’, aldus Delhez.
Daarmee doelt hij onder meer op woningbouw, openbaar vervoer en het vastlopende wegennet rondom Veldhoven. Delhez heeft met Wennink een bestuurder die zeer betrokken is bij zijn omgeving. Ook als het niet om niet-ASML gerelateerde kwesties gaat trouwens. ‘Zo heeft hij me ooit gebeld over een noodgebouwtje voor de basisschool in Oerle. Ook met dit soort dingen is hij in zijn hoofd dan bezig dus.’
Delhez typeert hem als iemand die nooit een rookgordijn optrekt. What you see is what you get. ‘Peter is doorgaans zeer uitgesproken en tegelijkertijd heel no-nonsense. Als we elkaar rond lunchtijd treffen in de toren van ASML, dan staat er geen uitgebreid buffet op tafel. Gewoon was broodjes met ham en kaas, dat vindt hij voldoende.’
Huizentekort oplossen? Flevoland zoekt jonge bedrijven die innoveren op woongebied
In samenwerking met Vodafone Business - Met Almere en Flevoland als gebied waar ruimte is voor innovatie, werkt de Green Innovation Hub aan de basis voor een zo duurzaam mogelijke woonwijk. Daarvoor zoekt initiatiefnemer René Visser nog innovatieve scaleups.
Om álle duurzame energie, mobiliteit én slim wonen-problematiek op te lossen, is René Visser (Vodafone) nog op zoek naar ‘mkb’ers met groeiambitie’. ‘We willen allerlei partijen samenbrengen om te bouwen aan de woonwijk van de toekomst.’
Innovatie-ecosysteem
Woning én klimaatproblematiek genoeg. Terwijl bouwend Nederland voor een bouwstop vreest, kampt het land volgens berekeningen met een woningtekort van zo’n 390 duizend woningen. De prognoses voor 2038 zijn dan ook niet veel rooskleuriger. Nederland stevent langzaam af op een inwonersaantal van meer dan 19 miljoen. De impact over een kleine vijftien jaar? Een huizentekort van zo’n één miljoen woningen.
‘In de komende tien jaar moeten er een miljoen huizen gebouwd worden’, zegt Visser, oprichter van de Green Innovation Hub. Dat is een innovatie-ecosysteem dat samenwerking tussen publieke en private partners stimuleert. ‘Terwijl de meeste binnensteden neigen naar overbevolking, is er in Almere en in Flevoland wél ruimte om nieuwe wijken te bouwen. Met de Green Innovation Hub willen we een beweging in Nederland in gang zetten. We brengen gemeenten, onderwijs, provincies, startups, scaleups én andere bedrijven samen om gezamenlijk te bouwen aan de woonwijk van de toekomst.’
Vijf hoofdthema’s
De Green Innovation Hub is een samenwerking tussen de gemeente Almere, VodafoneZiggo en de provincie Flevoland – met vijf hoofdthema’s als basis. ‘We kijken naar inclusie, energie, bouw, mobiliteit en voedselzekerheid, waarbij we altijd zoeken naar een digitale component. Dan moet je denken aan AI, data, Internet of Things (IoT), 5G of cloud-oplossingen. We richten ons met die thema’s op de ontwikkeling van digitale innovaties binnen het gebied waar je als mens wilt wonen.’
Innovatiecontest voor startups en scaleups
Dat doet de Green Innovation Hub met evenementen, masterclasses én hackathons, waarbij continu samenwerking gezocht wordt. Maar ook met een eigen wedstrijd voor ondernemers: de Green Innovation Hub Contest. ‘We richten ons op thema’s als duurzame energieoplossingen, mobiliteitsoplossingen én slim wonen. We bieden ondersteuning op maat én bieden de winnaar een kans om te leren van internationale best practices door middel van een studiereis.’
Maar de kracht van de contest ligt in het bundelen van ideeën, ziet Visser. Zo werkt de hub nauw samen met het DMI-ecosysteem, een initiatief van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. ‘Op regionaal niveau werken we tevens samen met Horizon, de regionale ontwikkelingsmaatschappij van Flevoland. En UPALMERE!, de startup- en scaleup-programmering van de gemeente Almere. CollaborAll en BTG Branchevereniging maken het plaatje compleet. Zo werken we sámen aan de groei van de ondernemers.’
Innovatie in de kern
De wedstrijd werd in 2023 voor het eerst gehouden. Toen won de Amersfoortse startup Civity de Golden Award voor hun smartcity-dataplatform voor de energietransitie. Waar is Visser naar op zoek in 2024? ‘Wij zoeken naar bedrijven die al voorbij de prototype-fase zijn en klaar zijn voor opschaling, met digitale innovatie in hun kern. Ons doel is om niet alleen een fantastisch voorbeeld te vinden dat iedereen inspireert, maar we willen alle deelnemers ook écht een duwtje in de goede richting geven, met álle expertise die bij ons in de hub aanwezig is.’
Opschalen vanuit Almere
Zo wordt Almere dus de proeftuin voor een knap staaltje innovatiekracht. ‘Almere biedt een unieke kans, omdat er vanuit het niets hele wijken gebouwd gaan worden, inclusief de gehele infrastructuur’, zegt Majonne Bokelman, namens VodafoneZiggo één van de zes juryleden.
‘Ik hoop dat de wijken zo toekomstbestendig mogelijk kunnen worden opgezet. Persoonlijk ben ik met name geïnteresseerd in het vinden van innovaties op het gebied van energiemanagement en slim wonen. Dit is cruciaal om problematiek op te lossen, zowel in als rondom het huis. Ik kijk ernaar uit om oplossingen én mogelijkheden te vinden om vanaf de bouw integraal slimme huizen te creëren die energie besparen en gemak bieden, op grote schaal in een complete wijk.’
Mobiliteit is een ander belangrijk thema, zegt Visser. ‘Dit is vooral belangrijk bij de ontwikkeling van grote projecten, zoals de Pampus-woonwijk in Almere, die 30 duizend woningen zal tellen. Hoe krijgen we ‘s ochtends vroeg meer dan 30 duizend mensen naar de A6? We denken aan oplossingen, zoals hubs of deelmobiliteit, maar staan voor een aantal belangrijke uitdagingen. Ook voedselzekerheid, met korte voedselketens van boer tot bord, speelt ook een cruciale rol. We willen op deze manier iets waardevols doen voor Almere, dat vervolgens opgeschaald kan worden naar de rest van Nederland, of zelfs nog verder.’
Visser is realistisch over de directe impact van de hub. ‘Het woningtekort gaan we niet direct oplossen, maar we kunnen wel een significante bijdrage leveren door samen te werken aan slimme, innovatieve oplossingen. Het gaat erom dat we een soort awareness creëren onder ondernemers en hen te helpen hun product of dienst verder op te schalen. We zetten een beweging in gang om Nederland wakker te maken. Zo kunnen we stappen zetten naar hoe we eigenlijk willen wonen, waarbij data, technologie en digitalisering inmiddels allemaal een centrale rol spelen. Maar dat kun je niet alleen.’
‘Veel problemen kun je namelijk niet eenzijdig oplossen’, concludeert Bokelman. ‘We moeten hier samen aan werken. Ik hoop dat bedrijven zich inschrijven die wél een product hebben, maar misschien zijn vastgelopen in de go-to-market. Je komt soms alleen verder wanneer je meerdere perspectieven, vanuit allerlei disciplines en achtergronden, samenbrengt. We willen de samenwerking tussen grote corporates en mkb’ers met groeiambitie faciliteren, zodat we Nederland naar een duurzamere toekomst helpen.’
Vliegwieleffect
De deadline voor de contest lag dit jaar op 27 maart. De inschrijving is inmiddels gesloten. Ondertussen kijkt Visser vooruit. ‘In februari hebben we ons éénjarig bestaan gevierd. Nu staan we op het punt om de grootte van ons kantoor bijna te vertienvoudigen. We willen ons nieuwe gebouw namelijk ook openstellen voor startups en scaleups die zich daar kunnen vestigen.’
‘We hebben in het eerste jaar vooral de basis op orde gesteld, nu willen we echt kansen gaan creëren voor impactondernemers. Er stranden namelijk nog te veel projecten in Nederland die wél impact zouden kunnen hebben. We willen anderen inspireren om de innovatie binnen de gebiedsontwikkeling aan te jagen — en een vliegwieleffect creëren.’
Vergeet Sinek en Covey, dit zijn 8 nieuwe leiderschapsgoeroes met inspirerende ideeën
Neurodivergenten inzetten als kanaries, leiders die burgemeester moeten worden, de intelligentie van welzijn... Deze acht leiderschapsgoeroes komen met inspirerende concepten voor de uitdagingen op de werkvloer.
Als leider krijg je andere onderwerpen op je bord dan pakweg twintig jaar geleden: diversiteit en inclusie, mentaal welzijn en neurodiversiteit om er maar een paar te noemen.
De dino’s onder de leiderschapsgoeroes, zoals Steven Covey, Marshall Goldsmith, Peter Drucker of Michael Porter zullen je honger naar inspiratie niet stillen. Ook een Gemini van Google komt op de vraag, pardon prompt, naar nieuwe leiderschapsgoeroes met de bekende namen, zoals Brené Brown, Simon Sinek en Amy Edmondson.
Maar waar zijn de nieuwe leiderschapsgoeroes vandaag mee bezig? MT/Sprout dook in de lijstjes, zoals de Radar van Thinkers50, de Global Gurus en Young Global Leaders van het World Economic Forum. Dit is onze selectie: acht internationale leiderschapsgoeroes met een ander geluid en inspirerende concepten to watch.
Ludmila Praslova: Neurodivergenten inzetten als kanaries
Ludmila Praslova. Foto: Vanguard University
Kanaries zijn lange tijd gebruikt om mijnwerkers tijdig te waarschuwen voor giftige dampen. Ludmila Praslova, een Russische die als hoogleraar in de VS werkt, trekt deze vergelijking nu door naar neurodivergente werknemers.
Zij ervaren de werkvloer op zo’n intense manier dat ze eerder aanvoelen wanneer die ongezond wordt. Pesten, een gebrek aan transparantie, lawaaierige kantoortuinen, allemaal elementen voor werkomgevingen waar mensen zich niet goed voelen.
Als leiders meer inzetten op de behoeftes van neurodivergente talenten, dan profiteert de rest daarvan automatisch mee. Hoe ze dat moeten doen, beschrijft ze in The Canary Code, dat begin mei uitkomt.
Die kanariecode omvat onder meer flexibiliteit voor het invullen en deelnemen aan het werk, focus op output, transparante communicatie en aandacht voor rechtvaardigheid. Leiders kunnen rekenen op meer robuuste oplossing en productievere werknemers.
Thomas Roulet. Foto: Cambridge Judge Business School
Leiders hebben nog altijd het idee dat leiderschap iets is wat ze niet hoeven te leren. Dat merkt Thomas Roulet elke keer opnieuw wanneer hij zijn leiderschapscursus start in het kader van de Cambridge-mba.
Ondertussen neemt het aantal afwezigen door stress, burn-out of andere problemen alleen bij organisaties maar toe. Roulet ziet welzijn op het werk vooral afnemen. Leiders moeten daarom werken aan een nieuwe set vaardigheden. Hij noemt dat well-being intelligence (WBQ).
Leiders moeten niet alleen weten wanneer hun mensen aan het worstelen zijn met angst en stress, maar ook begrijpen wanneer en hoe ze hen kunnen ondersteunen. Daarbij moeten ze ook de grondoorzaken van de problemen onderzoeken en aanpakken. Niet alleen op individueel niveau, maar ook op team- en organisatieniveau.
De Brits-Franse Roulet is auteur van The Power of Being Divisive. Hij werkt al aan een nieuw boek: Wellbeing Intelligence at Work.
Mita Mallick: Vrouwen vragen wel om loonsverhoging
Mita Mallick.
Mita Mallick haalt hardnekkige mythes onderuit over inclusie, gelijkheid en diversiteit. Bijvoorbeeld het idee dat vrouwen niet om loonsverhoging vragen. Dat doen ze wel, maar hun vraag wordt niet serieus genomen, afgewimpeld of gewoon genegeerd.
Aan leiders de taak om een werkomgeving te creëren waarin iedereen zich thuisvoelt. Mensen moeten zich gezien en gewaardeerd voor hun talent, om hun andere perspectieven en hun bijdragen.
Dat betekent dat leiders ook hun eigen vooroordelen moeten begrijpen en aanpakken. Als het gaat over het behoud van talenten, dan is inclusie de krachtigste tool die leiders tot hun beschikking hebben.
De Indiaas-Amerikaanse Mallick is de auteur van de bestseller Reimagine Inclusion. Ze wordt wereldwijd gezien als een expert in diversiteit, gelijkheid en inclusie.
Na twintig jaar disruptie is het tijd voor iets anders. De Zwitser Greg Bernarda is de bedenker van het nieuwe concept up-ruptie. Dat gaat ook over het opschudden van vastzittende of verouderde praktijken, maar dan niet met het doel om ze te vernietigen.
Bernarda ziet meer in het optillen, om zo weer nieuwe waarde en meer betekenis te creëren. Up-ruptieve leiders overstijgen de gebruikelijk zakelijke efficiëntie en rationaliteit. Ze laten zich niet beperken door een industrie of sector, maar omarmen juist veel meer complexiteit.
Dit zijn de leiders van ecosystemen, met een veel grotere verantwoordelijkheid. Ze zorgen niet langer voor het eigen huis, maar voor een heel dorp, inclusief de infrastructuur en de uitbreiding daarvan. Dat klinkt als… een burgemeester. En zo noemt Bernarda de nieuwe leiders dan ook.
Rachel Botsman lanceert in 2010 één van de tien ideeën die volgens Time de wereld gaan veranderen. Haar boek What’s Mine is Yours voorspelt de opkomst van de deeleconomie. Ze is meteen de grondlegger van het begrip collaborative consumption.
Zeven jaar later vestigt de Britse zich met haar tweede boek Who Can You Trust als expert in vertrouwen in een digitale wereld. Technologie ontmantelt vertrouwde instituten, maar ondertussen ontstaat er een nieuw soort vertrouwen – distributed trust noemt ze dat – via netwerken, organisaties en intelligente machines.
Vandaag geeft ze les aan Saïd Business School (Oxford) en begeleidt ze leiders in het bouwen, verliezen en herstellen van vertrouwen. Ze gelooft dat het toegeven van twijfel en het niet-weten een enorme boost is voor vertrouwen. Maar alleen als die leiders tegelijkertijd beloven dat ze er alles aan zullen doen om de juiste beslissingen te nemen.
Chester Elton: Dankbaarheid is een leiderschapstool
Chester Elton. Foto: BigSpeak Speakers Bureau
Dankbaarheid is een essentiële eigenschap voor leiders vandaag. Daarmee bedoelt Chester Elton dat ze laten zien en voelen dat wat hun medewerkers doen belangrijk is. Uit meer dan twintig jaar eigen onderzoek blijkt dat hét succesrecept voor teams die goed presteren.
Geen angstcultuur creëren, maar juist waardering geven. Dit zijn leiders die hun mensen kennen en weten wat ze willen en ze daarbij helpen. Het gaat de jongere generaties niet om efficiëntie, maar om de impact die ze maken. Fouten maken is veilig, de inspanning wordt gewaardeerd, en het zijn leermomenten.
De Canadees heeft met co-auteur Adrian Gostick meerdere boeken geschreven: All In, The Carrot Principle, Leading With Gratitude en Anxiety At Work. Zijn Grattitude Journal telt inmiddels meer dan 300.000 abonnees.
Passie brengt heel wat positieve zaken met zich mee: het boost productiviteit en de groei en bloei van carrières. Maar, zo ontdekte Jon M. Jachimowicz, er kleven ook nadelen aan. Passie kan ook leiden tot uitputting en burn-out.
Voor de Amerikaanse Harvard-prof is passie een dynamisch gegeven: de boost aan energie is fijn, maar daarna zou ook een herstelperiode moeten volgen. Dat laatste gebeurt veel te weinig. Dat geldt voor werknemers én voor leiders.
Leiders kunnen met hun passie hun team uitputten, terwijl ze eigenlijk de werkdruk in balans moeten houden en moeten zorgen voor voldoende balans tussen werk en privé. Wie gepassioneerd is, werkt al gauw te veel uurtjes door en verwacht dat ook van anderen.
Jachimowicz wijst er ook op dat passie veel beter te zien is bij extraverte werknemers. Leiders mogen vooral niet vergeten dat introverte werknemers even gemotiveerd zijn. Alleen tonen ze dat op een andere manier, met de kwaliteit van hun werk bijvoorbeeld.
De Franse Céline Schillinger, founder en ceo van We Need Social, noemt leiderschap een ‘schadelijke ideologie’. Leiderschap schaadt individuen, organisaties en samenlevingen. Er dus staat ze op de barricade voor nieuwe en betere manieren om samen te werken en waarde te creëren.
Op naar collectief leiderschap, gebaseerd op drie pijlers: vrijheid, gelijkheid en broederschap. Ze vertaalt dat Franse devies in haar bekroonde boek Dare to Un-Lead wel naar de business, waarbij ze put uit haar eigen brede ervaring, onderbouwd met wetenschappelijke inzichten.
Ze is een fervente aanhanger van positief activisme, waarbij iedereen samenwerkt aan hetzelfde doel. Weg dus met de typische hiërarchie en iedereen voldoende empoweren om te leiden. De taak van leiders is mobiliseren en verbinden van communities. Ze zijn succesvol wanneer ze zichzelf overbodig maken.
Unilever-baas Hein Schumacher neemt definitief afscheid van gedachtegoed Paul Polman: ‘Hij zit gevangen in kuddekapitalisme’
Ceo Hein Schumacher zwakt de duurzame doelen van Unilever af. Eerder kondigde hij al aan 7.500 banen te schrappen. De topman maakt een duidelijke keuze: hij gaat voor maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. 'Binnen Unilever heerst nog altijd de angst dat er straks weer een partij zoals Kraft-Heinz op de stoep staat.'
Links Paul Polman, de ceo van Unilever van 2009 tot 2019. Rechts Hein Schumacher, die sinds juli 2023 aan het roer staat. Foto: Getty Images/Unilever
Hein Schumacher trapt op de rem. De ceo van Unilever heeft vrijdag laten weten de duurzaamheidsambities van de multinational bij te stellen. Het tempo van verduurzamen gaat omlaag.
Zo wordt de ambitie om alle verpakkingen van herbruikbaar, recyclebaar of composteerbaar plastic te maken jaren verschoven en wordt er minder vaart gemaakt met het betalen van een leefbaar loon voor medewerkers van leveranciers. Ook op het gebied van natuurbescherming heeft Unilever zijn doelstellingen afgezwakt.
Het afschalen van de duurzame ambities doet volgens de topman niets af aan het feit dat plastic, klimaat, natuur en bestaanszekerheid van boeren belangrijke thema’s blijven voor de multinational. ‘Ik ga niet roepen dat we de wereld redden’, zegt Schumacher nu in een interview met persbureau Bloomberg. ‘Maar ik wil ervoor zorgen dat alles wat we doen, echt beter is.’
Hein Schumacher kiest voor aandeelhouderswaarde
De aankondiging volgt na een van de eerste grote daden van Schumacher afgelopen maart. De topman kondigde aan de ijsjesdivisie van Unilever af te splitsen en 7.500 banen te schrappen. Hij wil de aandeelhouderswaarde maximaliseren. De tachtiger Nelson Peltz, inmiddels commissaris bij het concern, zal er goedkeurend bij geknikt hebben.
De beruchte Amerikaanse miljardair-activist heeft al eerder giganten die van zijn koers afweken op het voor hem rechte pad gekregen, zoals PepsiCo en Procter & Gamble. De Financial Timesomschrijft de babyboomer als ‘meedogenloos in het nastreven van zijn eigen doel: waardecreatie’.
Met Unilever-ceo Schumacher, die hij nog kent van concurrent Kraft-Heinz, hoeft hij zich weinig zorgen te maken. Als financiële topman haalde die eerder al de bezem door zuivelgigant FrieslandCampina. Daar is inmiddels al het vet van de soep, of beter de room.
Unilever: terug naar af?
Zou Paul Polman nog aan het roer hebben gestaan bij Unilever, dan zou dat voor heel wat meer vuurwerk gezorgd hebben in de boardroom. De voormalige topman zei namelijk hardop dat hij niet ‘de slaaf’ wenste te worden van de aandeelhouders.
Met het Unilever Sustainable Living Plan (USLP) koos hij voor het klimaat, voor een beter leven voor de boeren, kortom voor het beter maken van de wereld. Aandeelhouders die op korte termijn rendementen wilden, moesten dan maar niet investeren in Unilever.
Heel vooruitstrevend, ook goed voor de mensen en de planeet, maar met de huidige ceo lijkt het alsof Unilever teruggaat naar af. Naar de tunnelvisie uit de jaren tachtig van de vorige eeuw. Besparen op kosten, snijden in personeel, divisies afstoten die niet voldoende winst maken…
Slimme schapen
Jeroen Smit, bedrijfskundige en auteur van Het Grote Gevecht, vertelt tegen MT/Sprout dat Schumacher wel moet. ‘Het klinkt inderdaad heel gedateerd, en dat is heel jammer. Maar beursgenoteerde bedrijven zitten nog altijd gevangen in het mechanisme van de financiële markten. Schumacher is hier het slachtoffer van.’
‘De financiële markten worden geregeerd door slimme schapen, maar een slim schaap blijft wel in de kudde. Dat is de tragiek van deze tijd. Ik noem dat kuddekapitalisme. Wat je nodig hebt, zijn mensen die een keuze maken. Die zeggen: nou is het klaar met dat kuddekapitalisme. Ik stap uit de kudde.’
‘Polman was zo’n pionier, vijftien jaar geleden. Die deed dat, die durfde dat. Die zei tegen de financiële markten: ik stop met kwartaalresultaten. Hoezo de financiële markten? Het bedrijf is van ons.’
Paul Polman was van 2009 tot 1 januari 2019 ceo van Unilever. Foto: Unilever
Wake-upcall voor Unilever
Maar Polman is door de actualiteit ingehaald, zegt Smit. ‘Dat zie je nu ook gebeuren bij bijvoorbeeld de Shells van deze wereld. Daar kunnen wij vanuit Europa tegen zijn, maar in de VS zie je al dat pensioenfondsen die op basis van ESG-argumenten hun geld willen beleggen, afgestraft worden.’
‘Als de koers van een bedrijf achterblijft, dan is de conclusie van de markt: dit bedrijf wordt slecht geleid. Dan staan er partijen op die zeggen dat ze het beter kunnen doen. Wij kopen die handel en dan gaan wij wel snijden in de kosten.’
Die wake-upcall voor Unilever komt in 2017 met het overnamebod van het Amerikaanse Heinz-Kraft. Het is veel te laag en kan met wat inspanningen ook gecounterd worden, maar de schrik zit er goed in. Deze clash tussen duurzaamheid en kortetermijnwinst betekent ook het begin van het einde van Polman als topman.
Geld verspillen
Kraft-Heinz is voor de financiële markten namelijk het summum van efficiëntie en waardecreatie voor de aandeelhouders, schrijven hoogleraren Dirk Schoenmaker (Erasmus Rotterdam) en Willem Schramade (Nyenrode) in Corporate Finance for Long-Term Value.
Ze wijzen erop dat de financiële markten niet onder de indruk zijn van het pionieren van Unilever. ‘Voor de conventionele beleggers leek Unilever op de achterblijver die geld verspilde aan mooie duurzaamheidsprojecten. Gedrag dat smeekte om gedisciplineerd te worden.’
Smit: ‘De boodschap van Polman vond iedereen wel hartverwarmend. Wat zou het toch mooi zijn als dat klopt, dacht iedereen. Op de lange termijn klopt het ook, want als je de planeet naar zijn gallemiezen helpt, is dat niet duurzaam. Maar de financiële markten kunnen die wijsheid op de een of andere manier maar niet omzetten in het geduld dat nodig is voor lange termijn duurzaam rendement voor ons allemaal.’
Koers is bepalend
Maar Polman wordt wereldwijd toch nog altijd gezien als de man die de focus op kortetermijnwinst wist te keren? ‘Eventjes, ja’, reageert Smit. ‘Maar wat gebeurde daarna? Hoeveel Paul Polmans stonden er daarna op in de wereld? Ik vrees dat de financiële markten voor elk groot beursgenoteerd bedrijf nog steeds leidend zijn.’
Polman ‘had mazzel’, legt hij uit. ‘Hij trad aan vlak na de financiële crisis in januari 2009. Alle beurskoersen stonden toen heel laag, want er was nog weinig vertrouwen in de financiële markten. In de jaren daarna begon de Aziatische markt hard te groeien.’
‘Daardoor gaat de koers van Unilever omhoog, omdat er meer omzet is en er meer geld wordt verdiend. Dan is er ook volop ruimte om met duurzaamheid aan de slag te gaan. De suggestie dat die koers omhoog is gegaan vanwege de duurzame plannen van Polman klopt niet. Al dit soort ambities en overwegingen kosten in eerste instantie gewoon geld.’
Verkeerde focus
Polman wordt in 2019 opgevolgd door Alan Jope, maar ook hij krijgt de financiële markten niet achter zich geschaard. Unilever presteerde de afgelopen jaren minder goed dan concurrenten Nestlé (voeding) en Procter & Gamble (verzorging).
De Britse variant van Nelson Peltz, de activistische belegger Terry Smith, beschuldigt Jope in 2022 nog van ‘een belachelijke focus op sociale en groene kwesties’. Het management is ‘geobsedeerd door het publiekelijk etaleren van duurzaamheidsbeloften’. Dat gaat ten koste van ‘het focussen op de fundamenten’.
‘Onwetendheid die vertrekt vanuit een verouderd concept van kapitalisme gebaseerd op kortetermijndenken’, reageert Oxford-professor Bob Eccles smalend op Forbes. Hij focust zich in zijn werk op hoe financiële markten kunnen bijdragen aan een duurzame samenleving.
Nog geen applaus van beleggers
‘Degenen die deze zienswijze vertegenwoordigen, presenteren zichzelf als “stoere jongens” (het zijn meestal jongens) die niet geloven in dit dwaze gedoe over purpose en duurzaamheid.’ Ze hebben ongelijk, vindt hij.
‘Het is nu overduidelijk dat bedrijven die niet duidelijk zijn over hun purpose en zonder echte toewijding aan duurzaamheid hun vooruitzichten op lange termijn in gevaar brengen. Iedereen die buiten de luchtbel van old-school beleggen leeft, is zich hiervan bewust.’
Sinds juli vorig jaar is Schumacher aan de beurt bij Unilever. Zijn eerste ingreep leverde deze week een iets hogere beurskoers op, iets meer dan 3 procent. Echt applaus is dat toch niet. Dus wordt verwacht dat hij niet zal stoppen bij het afsplitsen van de ijsjesdivisie en het schrappen van administratieve banen.
Smit: ‘Binnen Unilever heerst nog altijd de angst dat er bij een lagere koers straks weer een partij zoals Kraft-Heinz op de stoep zal staan. Een partij die zegt: we nemen de boel over, we gaan dertig procent besparen en we ontslaan jullie allemaal.’
Gerommel in de bestuurskamer: ruim 90 procent vindt collega’s in de board incompetent
Een overgrote meerderheid van de bestuurders ziet een of meerdere collega’s het liefst uit de boardroom vertrekken. Slechts dertig procent is tevreden over het functioneren van het management, blijkt uit onderzoek van PwC en The Conference Board.
Gerommel in de boardroom. Een meerderheid van de bestuurders – maar liefst 92 procent – vindt dat een of meerdere hoge leidinggevenden zouden moeten worden vervangen. Dat blijkt uit jaarlijks onderzoek van PwC en The Conference Board naar het functioneren van de C-suite, onder ruim zeshonderd C-level leidinggevenden van beursgenoteerde bedrijven.
Onder de ceo’s is dat aandeel met 62 procent eveneens aanzienlijk. Bovendien gaat het om een forse stijging ten opzichte van een jaar eerder (39 procent).
Te lang op het pluche, te oud
Leidinggevenden zijn ook sceptisch over de algehele effectiviteit van het bestuur waarvan ze onderdeel uitmaken. Slechts 30 procent is positief over de prestaties, een op de vijf vindt het functioneren ronduit slecht. Ze zijn bezorgd dat de boards in hun huidige samenstelling niet de juiste kwaliteiten hebben om bedrijven de toekomst in te leiden. Ongeveer de helft zou niet voldoende kennis hebben van digitale transformaties, omgang met ESG-strategieën en -risico’s, en ESG-rapportagevereisten.
Dat duidt volgens de respondenten op een onderliggend probleem: het onvermogen om zich aan te passen en mee te bewegen met een snel veranderende tijd. Ongeveer de helft van de leidinggevenden vindt dat hun bestuur innovatie niet voldoende aanmoedigt.
De samenstelling van de raden speelt een rol. Bestuurders zitten al te lang in het pluche en/of worden te oud. Hoewel vertrouwen wordt uitgesproken voor de inzet voor meer diversiteit vindt slechts twee op de vijf bestuurders de top momenteel divers genoeg.
Ceo’s positiever dan cio’s
Het verschilt overigens wel aan wie je het vraagt. Hoe hoger op de ladder, hoe rooskleuriger het beeld. De meeste ceo’s (86 procent) en cfo’s (64 procent) vinden dat het bestuur zijn taken uitstekend of in elk geval goed invult, waar een groeiend aantal cio’s (38 procent), chro’s (26 procent) en coo’s (20 procent) juist stelt dat de prestaties ondermaats zijn.
Zij voelen zich mogelijk minder gehoord omdat ze meer afstand hebben tot de top, suggereren de onderzoekers. ‘Het verbreden van de betrokkenheid van het bestuur kan een belangrijk verbeterpunt zijn.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
