Geen producten in je winkelwagen.
Een interview met Nederlander Theo Spierings, die als Fonterra-ceo verantwoordelijk is voor 30 procent van de Nieuw-Zeelandse export.
Op pagina 11 van de Leeuwarder Courant van 20 juli 1991, boven artikelen over een vechtpartij in gevangenis De Marwei en een schoonmaker die tijdens het werk zijn pink is kwijtgeraakt, kijkt een jongeman in pak lachend de camera in. Het is de dan 26-jarige Theo Spierings, die in het bijbehorende artikel vertelt over het verkrijgen van zijn MBA-titel (zie foto hieronder). Dat is nieuws, want eigenlijk kwam hij daar helemaal niet voor in aanmerking. Kandidaten bij zijn opleiding moesten vijf jaar werkervaring hebben en minstens 27 jaar oud zijn.
Spierings werkte bij de start van zijn MBA nog maar drie jaar als afdelingshoofd bij Friesland Frico Domo (het latere Friesland Foods), maar omdat hij de voorgaande cursus cum laude had afgerond werd hij toch toegelaten. Spierings vertelt in het artikel dat hij op jonge leeftijd al van alles organiseerde. Zo is hij bijvoorbeeld voorzitter van de plaatselijke handbalvereniging. ‘Bedrijfskunde is eigenlijk heel simpel’, zegt de jonge bedrijfskundige tegen de journalist van de Leeuwarder Courant. ‘Je moet er alleen op kunnen komen, in structuren kunnen denken. Het is geen wetenschappelijke studie, het is een manier van werken.’
Spierings’ manier van werken brachten hem ver in de jaren die volgden. De ambitie was om ergens landendirecteur te worden, maar daar is het niet bij gebleven. Hij was als bestuurder actief van Peru tot Nigeria en zorgde, als waarnemend voorzitter bij Friesland Foods, voor een geslaagde fusie tussen dat bedrijf en Campina. Tegenwoordig geeft Theo Spierings leiding aan een internationaal miljardenbedrijf. Sinds september 2011 is hij ceo van Fonterra uit Nieuw-Zeeland, de grootste melkverwerker en zuivelexporteur op aarde. Het bedrijf draaide in 2012 een omzet van 19,77 miljard Nieuw-Zeelandse dollars, wat neerkomt op ruim 12 miljard euro. MT zette Spierings vorig jaar dan ook niet zonder reden in de lijst van 33 succesvolste Nederlanderse leiders in het buitenland.
De Nederlander wil Fonterra de komende jaren laten groeien van een Nieuw-Zeelands bedrijf naar een ‘global powerhouse’, dat makkelijk de verbinding maakt met andere merken. Ook zegt Spierings te kijken naar potentiële fusie- en overnamekandidaten. In Nederland sloot het bedrijf recentelijk een samenwerking met A-Ware voor een kaas- en ingrediëntenfabriek in Heerenveen.
MT belde met Spierings voor een gesprek over internationaal succes, de duurzame benadering en de eenvoud van bedrijfskunde.
U haalde op 26-jarige leeftijd een MBA en ging datzelfde jaar aan de slag in Indonesië. U was er vroeg bij.
Spierings: ‘Ik wist al van jongs af aan dat ik iets in de wereld wilde. Na de Havo deed ik een levensmiddelenopleiding, vervolgens bedrijfskunde, plus een MBA meteen erachteraan. Die opleidingen deed ik in de avonduren, naast mijn werk bij Friesland Foods. Op mijn 25ste had ik zo dus al twee opleidingen achter de rug en was ik werkzaam in het bedrijfsleven. Daardoor kon ik toen al eisen stellen. Nou ja, eisen – ik kon in ieder geval aangeven dat ik graag naar het buitenland wilde. Dat was tegen de regels, het kon eigenlijk niet onder je dertigste. Maar ik werd toch naar Indonesië gestuurd. Achteraf vind ik dat ik te jong was. Voor een MBA moet je eigenlijk op een bepaald niveau zitten.’
In Indonesië was u direct eindverantwoordelijk?
SUCCESVOL OVER DE GRENS
.jpg)
Theo Spierings is niet de enige Nederlandse leider die in het buitenland werkzaam is, maar wel één van de succesvolste. Vorig jaar stelde MT een lijst van 33 landgenoten samen die over de grens bij een niet-Nederlands bedrijf werkzaam zijn en op wie we het meest trots kunnen zijn.
* De 33 succesvolste Nederlanders
‘Luc Dahlhaus (die later directievoorzitter van Friesland Foods werd, RvL) zat daar als managing director. Hij wilde een verandering in beleid. De logistieke keten moest gestroomlijnd worden. Ik werd als een soort interne consultant binnengehaald. Drie jaar lang heb ik in Indonesië gezeten, daarna heb ik als bestuurder gewerkt in onder andere het Midden-Oosten, Peru en Nigeria, maar ook in Nederland. Luc Dahlhaus heeft me uiteindelijk naar de directie van Friesland Foods gehaald. Ik heb 23 jaar voor het bedrijf gewerkt en heb alle fusies en overnames meegemaakt. Het begon als een bedrijf met 800 miljoen euro omzet en na de fusie met Campina stond er een bedrijf van 9,5 miljard euro.’
U begeleidde die fusie als interim-ceo, nadat Dahlhaus in 2007 door ziekte zijn taken moest neerleggen. Vervolgens verliet u het bedrijf en werd Cees ’t Hart ceo van FrieslandCampina. Een collega uit die tijd zegt dat u die functie ook ambieerde.
‘Ik had niet de behoefte om weg te gaan bij FrieslandCampina. Nadat de fusie goed was verlopen, heb ik gezegd dat ik wilde nadenken over de strategie van het nieuwe bedrijf. Als de Raad van Commissarissen daar anders over denkt, is het verstandig dat je afstand neemt. Ik snapte ook wel dat ze een neutrale ceo wilden en voor mij was het een mooi moment om een eigen koers te gaan varen.’
Een eigen bedrijf, maar vervolgens toch weer een multinational?
‘Ik ging weg bij FrieslandCampina in 2009, op het hoogtepunt van de financiele crisis. Ik had me de jaren daarvoor veel beziggehouden met fusies en strategie, dus ben ik aan de slag gegaan als senior consultant binnen deze thema’s. Binnen een paar maanden had ik een volle agenda. In 2010 hielp ik Fonterra in China, ik kende het bedrijf al omdat Friesland Foods nauwe banden met ze had. Ik kende ceo Andrew Ferrier goed en wist dat hij zou weggaan. Hij vroeg me mijn cv in te sturen, want ze overwogen ook externe kandidaten. Op 3 juni 2011 ben ik voor het eerst naar Nieuw-Zeeland gegaan, op 18 juni waren we rond.’
Jacqueline Rowarth, professor agribusiness aan de Universiteit van Waikato, vertelde ons: ‘Als Fonterra faalt, dan zal het land falen.’ Herkenbaar?
AFHANKELIJK VAN 1 BEDRIJF
Fonterra is niet het enige bedrijf op aarde dat van essentieel belang is voor de economie van het thuisland. Denk aan Nokia, dat jarenlang verantwoordelijk was voor een groot deel van de Finse export. Bekijk de slideshow met 3 andere voorbeelden, plus de stand van zaken in Nederland:
=> 4 landen die afhankelijk zijn‘Dat aspect heb ik onderschat. Als je het vliegtuig instapt, heb je een bepaald plaatje voor ogen, maar ik kon niet goed inschatten wat de kracht en het belang van Fonterra voor het land is. Nergens is de band tussen land en bedrijf zo nauw met elkaar vervlochten. Wij doen 30 procent van de export en zijn 9 tot 10 procent van het BNP. Nog meer zelfs, als je alle boerenbedrijven meerekent die aan ons leveren. Fonterra is dus van levensbelang voor het land. Het is bijna alsof je de bondscoach van het Nederlands elftal bent. Iedereen kijkt mee, iedereen heeft een mening en iedereen weet het beter. Als het Europees Kampioenschap voetbal bezig is, is niets belangrijker voor Nederlanders. Voor Fonterra duurt zoiets alleen geen vier weken, maar gaat het altijd door.’
Droogjes: ‘Dat geeft druk ja.’
Hoe gaat u om met die druk?
‘Ik ben huisvast in de strategie en probeer mensen en boeren dicht bij het bedrijf te houden, door duidelijk en transparant naar ze te zijn. Alles begint met duidelijkheid. Binnen al mijn voorgaande posities heb ik steeds duidelijk uitgelegd wat de richting en strategie was. Dit doen we, en daarom. Dat betekent soms ook dat je hard moet zijn, maar als je betrokkenen dicht bij je houdt, maakt het niet uit of media en politici iets vinden. Kijk naar het Nederlands Elftal in Zuid-Afrika: dat was een hecht team waar niemand kon inbreken. Zo zie ik Fonterra ook. Fonterra werkt met het Angelsaksische model, hier wordt een ceo binnengehaald om zelf een koers neer te zetten. De bedrijfsvoering is mijn verantwoordelijkheid, maar ik heb wel richtingen mee gekregen. We wilden naar de beurs, dat proces is vorig jaar afgerond, en ik moest werken aan de reputatie. Die is enerzijds goed, want de nationale economie is afhankelijk van Fonterra, maar in het land zelf leeft de vraag of we als bedrijf wel zo goed zorgen voor land, jeugd en milieu. Ik moet die reputatie opbouwen. Een echte reputatie, gebaseerd op corporate social responsibility (CSR), niet eentje die is gebaseerd op lucht.’
Dat komt goed uit, volgens een oud-collega was u pionier op het gebied van CSR.
Klopt. In Peru, waar ik in 1997 begon, en ook in Nigeria, had ik al een CSR-beleid waar je u tegen kon zeggen. In Nigeria was ons belangrijkste product bijvoorbeeld gecondenseerde melk. Veel mensen gingen echter dood aan het vervuilde drinkwater, dus toen hebben we 37 deep wells geopend, eentje in iedere staat. Daardoor kreeg de bevolking in no time schoon drinkwater. Ook deelden we op scholen ieder jaar lesmateriaal uit en gaven we ze onze oude pc’s. Het merk van Friesland Foods dat we daar voerden was sterker dan Coca-Cola, dus de bekendheid was al prima. Maar ik trof een land aan waar de regering moeite had om voor zijn volk te zorgen. Reputatie is niet alleen een economisch belang. Ik wilde één van hen worden, zo kweek je geloofwaardigheid. Pas als je het belang van de plaatselijke bevolking kent, kun je succesvol worden.’
Is dit ook de benadering bij Fonterra?
‘Ja, daar bewandel ik ook deze weg. Je zou het niet verwachten, maar er is hier veel armoede. De melkconsumptie op lagere scholen liep daardoor de laatste jaren terug, dus nu krijgen alle kinderen dagelijks een portie schoolmelk van ons. Daarnaast zijn we een programma gestart om waterwegen af te grendelen en zo meer natuur te creëren. Het geeft ons een license to operate, waardoor het verder groeien van de melkveehouderij makkelijker is uit te leggen aan de bevolking.’
Sinds uw aantreden is een complete managementlaag uit de organisatie van Fonterra weggesneden. Waarom?
‘In 2012 heb ik inderdaad een hele laag uit de organisatie gehaald en 12 direct reports onder me gekregen. Dat heb ik gedaan om de teamdynamiek te verbeteren en om zelf meer aan het roer te zitten bij de executie van de strategie. Fonterra was gestructureerd zoals Philips, met aparte divisies. Maar daar geloof ik niet in, want bij een coöperatie verbinden de melk en andere resources het hele bedrijf horizontaal. Kaas wordt wei en kindervoeding, melk wordt room en koksroom, dat staat met elkaar in verbinding. Daarom wilde ik af van de divisiestructuur en heb ik de organisatie veranderd naar een breder team met één bedrijfsvoering.’
Bent u inmiddels al gewend aan het Angelsaksische model?
‘Ik ben de enige die verantwoording afgeeft aan de Raad van Commissarissen. In Nederland werd ik gesteund door de rest van de directie, maar hier sta ik uiteindelijk alleen. Als ik spreek, moet ik dus 100 procent voorbereid zijn. Ik ben nooit voor verantwoordelijkheid weggelopen, maar in dit model is het wel meer lonely at the top.’
Het is bijna 22 jaar geleden dat u naar Indonesië vertrok met een MBA op zak. Is bedrijfskunde nog steeds heel simpel?
‘Ja, ik denk er nog steeds zo over. Je hebt het gevoel, of je hebt het niet. Je moet natuurlijk wel kennis opdoen, maar het is deels een aangeboren gevoel. Het gaat erom dat je dingen simpel kunt houden, ook voor andere mensen, en dat je begrijpt in welke wereld je acteert. Eigenlijk ben ik daar door de jaren heen alleen maar meer in gaan geloven.’
