Ben Verwaayen: Ceo moet vechten voor meer diversiteit

28 sep 2010  |   Ralf Knegtmans  
Ben Verwaayen

Talent heeft geen paspoort en geen geslacht. Toch is er altijd weerstand tegen meer diversiteit in een organisatie. Een ceo moet daarom lef hebben en het gevecht om een gevarieerd personeelsbestand van binnenuit aangaan.

Dat zegt Ben Verwaayen, ceo van de Frans-Amerikaanse telecomgigant Alcatel-Lucent. Al is hij lang niet meer de ­enige Nederlander in de ­internationale top, de ceo van de Frans-Amerikaanse telecomgigant Alcatel-Lucent wordt nog steeds door menigeen liefkozend aangeduid als ‘het belangrijkste exportproduct van de Nederlandse managementschool’.

Als dat iets zegt over het diversiteitsvraagstuk is dat hoopgevend, want Ben Verwaayen geldt al jaren als fervent ­voorvechter van een gevarieerder ­samengestelde workforce in alle organisaties waar hij tot nu toe heeft gewerkt. Diversiteit is van levensbelang, zegt hij, voor elke organisatie. Want diversiteit leidt tot debat, en debat leidt volgens hem tot ­betere resultaten. “Diversiteit zorgt voor beter doordachte besluitvorming. Je krijgt de visie van meer generaties en de opinie van meer culturele achtergronden op tafel.”

Waarom is de praktijk vaak zo anders?

“De meeste mensen hebben de neiging op het ingeslagen pad verder te gaan. Ze kijken ’s morgens in de spiegel en zijn ­behoorlijk tevreden met wat ze daar ­aantreffen. Dat is wat ze vervolgens ook inhuren. Maar het gaat er uiteindelijk om een zodanige interactie te krijgen dat je je uiteindelijke keuzes baseert op de ­verschillen die er in de samenleving zijn op die onderwerpen.”

Anders krijg je zonnekoninggedrag?

“Gebrek aan diversiteit leidt in de eerste plaats tot een monotoon overleg. Mensen die vanuit eenzelfde achtergrond blijven redeneren en zich comfortabel voelen met de smalle marges van de dan ­bestaande verschillen. Als je een bredere marge wilt hebben, moet je met mensen komen die een heel andere ervaring meebrengen, door achtergrond, opleiding, leefomstandigheden of geslacht.”

Diversiteit leidt tot conflict with a smile, zegt u. Betekent dit dat het moeilijker wordt als je serieus werk maakt van diversiteit?

“Nee, het wordt véél moeilijker. Tenminste: als je definitie van ‘moeilijk’ is gerelateerd aan hoe vaak je een ­argumentatie kunt winnen. Ik heb een goede dag als ik 50 procent van mijn debatten win. Als de onderlinge verschillen groter zijn, zijn de debatten ook heviger. Zelf ben ik ervan overtuigd dat de kwaliteit van de besluitvorming ermee gediend is. Bovendien zal de acceptatie van je achterban – je onderneming, je medewerkers, de markt, de ­sociale omgeving en de landen waar je opereert en waar je een license to sell ­nodig hebt – toenemen naarmate je meer diversiteit realiseert.”

Maar nogmaals, waarom worstelen zoveel bedrijven hier dan mee?

“Het heeft te maken met gemakzucht. Het is eenvoudiger om te werken met mensen die eensgezind zijn. Op zich niets mis mee, mits gebaseerd op een doorwrochte besluitvorming.”

Hoe doet u dat bij Alcatel-Lucent, dat werk maken van diversiteit?

“Je kijkt om de tafel en constateert wat daar op dat moment zit. Vervolgens geef ik het een half jaar de tijd om te zorgen dat zowel het vrouwelijk alsook het ­multiculturele deel vergroot wordt.”

Lukt dat altijd meteen?

“Je moet af en toe gutsy zijn en benoemingen durven doen met getalenteerde mensen die dan soms een paar (logische) stapjes overslaan.”

Kunt u een voorbeeld noemen?

“Ik heb een 32-jarig vrouwelijk talent ­benoemd tot baas van een van de ­grootste strategische ventures die wij hebben afgesloten. Ook is een aantal mensen ­gepromoveerd die gewaardeerd werden als toptalent, maar alleen hun opleiding niet op Harvard of Insead genoten, maar in China of India.”

Bemoeit u zichzelf als chief talent officer ook met de toplaag van het bedrijf?

“Ja, met de top-200 bemoei ik me altijd zelf. Daarnaast heeft iedereen uit de groep de taak te kijken naar diversiteit, met een dringend verzoek er serieus werk van te maken. Ik ben er zelf als eerste mee begonnen en verwacht het nu ook van mijn direct reports.”

Moet ik dat zien als opgelegde targets?

“Het begint heel simpel. Je bespreekt eerst met je managers hoe belangrijk het is. Dat kun je een vorm van peer pressure noemen. Vervolgens komen ze meestal eerst met een scala van redenen waarom het níet kan, zoals het argument dat dit divers talent niet voorhanden is. Of dat het in hun concrete geval niet werkt. Het gevolg is dat ik ze dan ga helpen. De meeste mensen zijn daar – om het huiselijk te zeggen – na één keer wel klaar mee. Dus gaan ze er zelf mee aan de slag. Ik hou ook twee keer per jaar een managementconferentie. Hieraan voorafgaand vraag ik aan de hr-mensen om een letterlijke fotogalerij van ieder (management)team. Daarna hoef ik eigenlijk niets meer te zeggen. Opvallend was wel dat er in het begin vlak voor deze bijeenkomst nog naarstig benoemingen plaatsvonden.”

Hoe vallen dit soort acties?

“Er zijn mensen die mij vervloeken en mensen die er echt de waarde van inzien. Het is gelukkig geen exclusief terrein waar ik mee bezig ben. Het probleem zit meestal niet in de midden­lagen. Hier ­zitten vaak jonge managers met sturm und drang en goede ideeën. In de lagen daarboven zitten soms grote ­bazen, ­echte arrivés, die geen gedoe en sores meer ­willen. Mijn conclusie: als we de sores daar wat opschroeven, kunnen er interessante dingen gebeuren.”

Heeft u ooit van senior managers afscheid genomen omdat ze hierin niet meewilden?

“Absoluut, al gaat dat om een minderheid. Zij vonden het een aantasting van de historische verworvenheden. Je moet dat niet onderschatten. Veel van het ­gedrag tegen diversiteit heeft daar mee te maken. Denken in de trant van: voor onze groep, onze nationaliteit of kleur.”

Dat klinkt eng.

“Noem het maar trots. Vaak gaat het om een oprechte mate van de verknochtheid aan de warmte van het eigen nest. Diversiteit zorgt ervoor dat je die gedachte moet loslaten. Voor sommige mensen is dat ondoenlijk. Ik kan daar respect voor opbrengen, maar die moet je dan uit hun lijden verlossen. Ander voorbeeld: toen ik bij Alcatel-Lucent kwam, merkte ik dat het werelddeel Afrika gerund werd vanuit Parijs. Dit was altijd zo gegaan, was de ­argumentatie. Ze zeiden net niet dat het een kolonie was, maar ze gaven aan dat die mensen liever naar Parijs kwamen om zaken te doen en waren daar echt rotsvast van overtuigd. Er zaten daar 35-jarigen die een land als bijvoorbeeld Senegal runden vanuit Parijs. Historisch gegroeid, maar zeer onwenselijk.”

Wat denkt u van zaken als quota en positieve discriminatie?

“Ik ben in principe tegen quota, omdat het een erkenning van de nederlaag impliceert. Aan de andere kant: ik kan niet ontkennen dat ze hierdoor in Noorwegen zijn gaan kijken naar een pool van talent waar ze vroeger niet naar keken. Op een gegeven moment is de vraag of de nood zo hoog is dat je als ultimum remedium dit soort maatregelen moet opleggen. Het gaat er uiteindelijk om of je het demonstratief doet, min of meer als uitgangsbord, of omdat je intrinsiek gemotiveerd bent er echt iets aan te doen.”

Wat doe je als je commissarissen niet meewillen in je streven naar meer diversiteit?

“Dan moet je als ceo het gevecht aangaan. Je moet lef hebben, van binnenuit beginnen. Daarmee geef je een signaal af. Toen wij de 32-jarige dame ­promoveerden, was iedereen totaal verbaasd. Nu ze het hartstikke goed doet accepteert iedereen het. Je moet ook een beetje geluk hebben met zo’n eerste benoeming.”

Er zijn toch inmiddels legio reference cases waarbij het werkt. Waarom wordt dit soort voorbeelden niet veel vaker nagevolgd?

“Er zijn veel goede voorbeelden. Maar er zijn natuurlijk ook veel bedrijven die het niet doen en toch gewoon winst maken. Zij roepen: wij doen het al jaren met de potkachel en dat gaat prima. Alles is ­relatief. Je kunt niet beargumenteren dat als je allemaal van één pot nat bent, het per definitie misgaat. Ik kan overtuigend betogen dat meer diversiteit beter is. Daarnaast is het onverstandig om geen afspiegeling van je klantenbestand te hebben. Maar als het allemaal zo obvious was, gebeurde het al op veel grotere schaal. Het probleem is en blijft de ochtendspiegel: inhuren wat er op jou lijkt en wat je als comfortabel ervaart.”

Vaak hoor ik dat diversiteit wel kan, maar (nog) niet voor de raad van bestuur.

“Er zijn bedrijven die zeggen: de landenmanager of in ieder geval de ceo moet een van ons zijn. Ik geloof daar helemaal niet in. Ik wil het ook niet altijd veto’en. Dat is dezelfde vorm van blindelings de regels vormen. Ik wil af van de klassieke gedachte dat je beter af bent als je eigen soort het in de verre gewesten voor het zeggen heeft. Uiteindelijk gaat het om het inzetten van de beste persoon. Talent heeft geen paspoort en ook geen geslacht.”

Wie is Ben Verwaayen?

Ben Verwaayen (Driebergen, 1952) is sinds september 2008 de chief executive officer van Alcatel-Lucent. Als gewezen topman van British Telecom en van voormalig staatsbedrijf KPN wordt hij wel eens het belangrijkste exportproduct van de Nederlandse managementschool genoemd.

Vanaf 1975 studeerde Verwaayen rechten en internationale politiek aan de Universiteit Utrecht. Eind jaren ’70 was hij hoofd Public Relations van NSEM-ITT, waar hij vervolgens directeur personeelszaken, directeur business development en tenslotte algemeen directeur werd. Net 35 werd hij algemeen directeur bij het toenmalige PTT Telecom, waar hij bleef tot de splitsing in KPN en TPG (tegenwoordig TNT) in 1997. Hierna had hij diverse topfuncties bij Lucent Technologies, waar hij bij zijn vertrek in 2002 vicevoorzitter van de raad van bestuur was. Tot juni 2008 was hij ceo van BT Group, het voormalige British Telecom. Sinds september 2008 is hij ceo van Alcatel-Lucent, het fusieproduct van het Franse Alcatel en Amerikaanse ­Lucent. Hij zat in 2006 de commissie voor die het VVD-programma schreef voor de Tweede Kamerverkiezingen van november dat jaar. 

Interview: Ralf Knegtmans, executive searcher en schrijver van boeken en columns over talent en diversiteit

Verschil moet er zijn

Diversiteit op de werkvloer is een van de belangrijkste succesfactoren in modern geleide bedrijven. Ralf Knegtmans interviewt internationale en Nederlandse topmensen over diversiteitsmanagement. In eerdere afleveringen gaven Jesse Jackson, Anne Mulcahy (Xerox), Faiza Dadi en Anja Groenewoud (Accenture) hun visie.  

>> Vorige afleveringen: mt.nl/verschil

Lees ook:

Interessant boek: 'Normaal is anders' over leidinggeven aan culturele dynamiek in teams

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Kopieer je naar de top: 5 voorbeelden van Rocket Internet

Kopieer je naar de top: 5 voorbeelden van Rocket Internet

Hoe snel kan je een succesvol concept kopiëren? Neem een voorbeeld aan Rocket Internet, dat deze week naar de beurs gaat.  Lees verder

Hoe kom je aan kapitaal voor duurzame groei?

Hoe kom je aan kapitaal voor duurzame groei?

Wie met zijn bedrijf een sociaal maatschappelijk doel wil nastreven, kan dat vaak niet alleen. Bij welke financiers kun je aankloppen? Lees verder

Hoe reageer je op defensief gedrag na feedback?

Hoe reageer je op defensief gedrag na feedback?

Spreek iemand aan op zijn gedrag, en er volgt vaak een verdedigende reactie. Hoe ga je daarmee om? Lees verder

De 6 valkuilen van iemand aanspreken op zijn gedrag

De 6 valkuilen van iemand aanspreken op zijn gedrag

Iemand aanspreken op zijn gedrag is nog niet makkelijk. Er zijn 6 valkuilen waar je op moet letten in je eigen reactie. Lees verder

Zo voer je het perfecte feedbackgesprek

Zo voer je het perfecte feedbackgesprek

Mensen aanspreken is nooit makkelijk. Volg deze 5 regels en de kans op succes is het grootst. Lees verder

'Veel mensen krijgen fysiek last als ze iemand moeten aanspreken'

'Veel mensen krijgen fysiek last als ze iemand moeten aanspreken'

We vinden weinig moeilijker dan iemand aanspreken op zijn gedrag, zo blijkt. Kunnen we leren feedback te geven? Lees verder

Renzo Taal: 'Je kunt niet alle goede ideeën zelf hebben'

Renzo Taal: 'Je kunt niet alle goede ideeën zelf hebben'

Storytelling is essentieel binnen Salesforce, zegt Renzo Taal. 'Ik probeer innovatie concreet en persoonlijk te maken.' Lees verder

Rabo zet coöperatie op de helling; Dirk Scheringa weer niet naar de beurs

Rabo zet coöperatie op de helling; Dirk Scheringa weer niet naar de beurs

Plus: eBay splitst Paypal af, uitzenders profiteren, DAF doet goede zaken en de baas verdient nog veel meer dan je denkt. Lees verder

Kun je leiderschap leren van roofvogels? 2 managers vertellen

Kun je leiderschap leren van roofvogels? 2 managers vertellen

Niet alle leiderschapstrainingen zijn saai, zo plaatst Rebird managers tussen de roofvogels. Wat leer je daarvan? Lees verder

Onderzoek Tegenspraak: dit is wat je moet weten

Onderzoek Tegenspraak: dit is wat je moet weten

Bijna alle managers zien het nut van tegenspraak in, maar slechts 28 procent is er actief mee bezig. De cijfers over tegenspraak. Lees verder

Whitepapers
Meer whitepapers »
 
Volg MT op Facebook
X