Het is altijd goed om methoden kritisch onder de loep te nemen. De titel van dit artikel "De Net Promoter Score deugt niet" is, net als het artikel zelf, erg ongenuanceerd. Wat niet wil zeggen dat een aantal van de kritiekpunten niet gerechtvaardigd is. In mijn boek “De Superpromoter” ga ik uitgebreid in op de voor een tegens van de NPS maar ik zal hier (op verzoek van mailers en Twitteraars) op de verschillende punten reageren:

1. Er is geen relaties met cijfers.
Dat is niet juist. Bedrijven als Philips hebben de relatie tussen NPS en financiële cijfers kunnen leggen en ook Satmetrix heeft deze relatie meerdere keren aangetoond. Het klopt inderdaad dat er ook bedrijven zijn met een hoge NPS score en slechte cijfers. Het is ook niet het enige dat moet kloppen. Als je al je producten gratis weggeeft zal je een hoge NPS scoren maar weinig winstgevend zijn. Dat de ‘ultieme vraag’ niet altijd een betere voorspeller is voor klantgedrag dan algemene tevredenheid klopt ook. Het is ook logisch dat die 2 scores erg samenhangen. Je gaat nu eenmaal geen bedrijf aanbevelen waar je erg ontevreden over bent. Kortom: er is wel een relatie met cijfers. Het zou ook erg vreemd zijn als het niet zo was. Het zou sterk zijn als bedrijven niet zouden profiteren van klanten die hen aanbevelen. Ik noem een bedrijf als Apple maar te noemen en we zien allemaal dat dit het geval is.
2. Het is veel te simpel.
De eenvoud is juist de kracht. Complexe indexen zijn misschien nauwkeuriger, maar niemand begrijpt ze dus komt ook niemand in actie. Een metric kan dus nooit te simpel zijn. Wanneer je echt wil begrijpen wat er aan de hand is zullen je verder moeten kijken. Daar ben ik het helemaal mee eens.
3. Geen goede motivator
Dat de NPS een slechte motivator is klopt helaas ook vaak. Het ligt echter niet aan de NPS maar aan de implementatie. De NPS wordt vrijwel altijd geïmplementeerd net zoals een tevredenheidsonderzoek. Er wordt gekeken hoe je dingen kan verbeteren door naar de slechte scores te kijken. Bedrijven zouden veel meer moeten doen met de positieve kant de promoters (of superpromoters). Dan is het juist super motiverend.
4. De vraag vertekent.
Het klopt dat klanten die tevreden zijn een vraag eerder beantwoorden. Dat geldt echter ook voor mensen die erg ontevreden zijn. Mensen die onverschillig zijn reageren minder vaak. Daarmee blijft het dus over het algemeen redelijk in balans. Dit geldt overigens in even sterke mate voor andere metrics zoals klanttevredenheid en het is op zich dus ook weer geen argument tegen de NPS
5. Hij is vaak irrelevant
Het klopt dat het in sommige gevallen (niet vaak zoals Boerman aangeeft) irrelevant is. Bij organisaties met een monopoliepositie heeft het bijvoorbeeld inderdaad weinig zin. In de Superpromoter ga ik hier uitgebreid op in en geef alternatieve metrics voor deze situaties.
6. Aanraden is geen gedrag.
Dat klopt ook. Daarom pleit ik ervoor om naast de NPS ook op zoek te gaan naar Superpromoters. Dat zijn promoters die ook daadwerkelijk aanbevelen (ipv alleen een intentie uitspreken) en anderen beïnvloeden.
7. De klant is complex.
Dat klopt ook uiteraard. Dat maakt een simpele metric nog niet zinloos. Je moet alleen wel oppassen met het sturen op enkel en alleen dit cijfer. Er is overigens ook vrijwel geen bedrijf die dat doet. Minimaal wordt de vervolgvraag gesteld naar mogelijke verbeterpunten. Daar halen bedrijven heel veel uit en klantprocessen worden hier sterk mee verbeterd, zonder dat klanten ellenlange vragenlijsten moeten doorworstelen.
Bovendien heeft de NPS er voor gezorgd dat de top van het bedrijfsleven het sturen op klantinformatie heeft omarmd. Kortom de NPS is een enorme stap voorwaarts geweest voor onderzoek naar klantrelaties en met name doordat bedrijven feedback systemen hebben geïmplementeerd (close the loop) ook een enorme stap voor klantgerichtheid van bedrijven in het algemeen. Dat er nog veel op aan te merken is en dat de implementatie niet altijd vlekkeloos is kan ik beamen. Maar een fatalistisch slotakkoord zoals dat van Peter Boerman: “Gebruik geen NPS, want dan weet u nog helemaal niets” is minimaal net zo ongenuanceerd als de titel van Reichheld’s artikel: “The One Number You Need”.

Rijn Vogelaar
Chief Enthusiasm Officer Blauw
Auteur "De Superpromoter"

De voors en tegens van NPS zijn inmiddels uitentreuren beschreven. Maar dat geldt ook voor het klassieke klanttevredenheidonderzoek (KTO). Wat juist interessant is om de NPS te beschouwen als alternatief voor de klassieke KTO. Dan wordt het vanzelf een stukje genuanceerder.

Een aantal van de zogenaamde ‘gebreken’ van NPS gelden natuurlijk net zo goed voor KTO (de vraag vertekent, cross culturele verschillen, de klant is complex, tevredenheid is geen gedrag). Maar het grootste verschil zit ‘m in wat er met de resultaten gebeurd; met de resultaten van een klassiek KTO namelijk doorgaans bar weinig. Zelfs al zoú de NPS metric methodologisch inferieur zijn aan klanttevredenheid, NPS zet in de meeste gevallen meer in gang. Alleen al daarmee staat NPS 1-0 voor op KTO.

Hoewel ik geen onvoorwaardelijke fan ben van Reichheld, vind ik het doodzonde dat bijna alle discussie over zijn ‘ultimate question’ over de NPS metric gaat en niet over het tamelijk elegante gedachtegoed erachter. De basisfilosofie van Reichheld is namelijk dat bedrijven die duurzame groei willen realiseren afscheid moet nemen van ‘bad profits’ (winst op basis van diensten die ten koste gaan van de klant, bijvoorbeeld 2 seconden bellen en 60 betalen) en zich moeten concentreren op ‘good profits’ (winst op basis van diensten waar de klant graag voor betaald, bijvoorbeeld als je over je belbundel gaat krijg je extra korting). De NPS is alleen maar in het leven geroepen om te meten hoe ver een organisatie is gevorderd met het implementeren van deze basisfilosofie. Overigens is net als de NPS metric deze filosofie extreem eenvoudig uit te leggen aan iedereen binnen de organisatie, wat de kans op verandering uiteraard alleen maar groter maakt. 2-0 voor NPS.

Wat betreurenswaardig is, is dat organisaties vaak niet goed raad weten met de basisfilosofie van Reichheld en NPS als de nieuwe maat voor KTO beschouwen. Waarmee eigenlijk alles hetzelfde blijft als daarvoor, behalve dat er aan de klanten een andere vraag wordt gesteld. Reichheld raadt met klem af om van die verschrikkelijke lange vragenlijsten in te zetten (bad customer experience!), maar binnen de meeste organisaties wil of moet elke verantwoordelijke voor zijn stukje van de klantervaring toch precies weten wat de klant van ‘zijn’ stukje dienstverlening vindt en hoe belangrijk dat dan wel niet is. En zo zien we in de praktijk toch weer ellenlange vragenlijsten en black box statistiek, ondanks dat klanttevredenheid is ingeruild voor de ‘ultimate question’.

De oplossing voor elke organisatie die wil monitoren wat klanten van de dienstverlening vinden, zit ‘m mijn inziens niet zozeer in wat je meet, maar wat je begrijpt van je klanten. En dat is geen losstaande activiteit, maar een mindset. De meeste organisaties hebben tegenwoordig hun mond vol van ‘customer centricity’, maar slechts weinig slagen erin dit concreet handen en voeten te geven. Ik heb echter een klein aantal organisaties van binnen gezien die er wel in slagen een mindset neer te zetten waarin het als product manager, brand manager, portfolio manager of wat dan ook de normaalste zaak van de wereld is dat je nieuwsgierig ben naar wat de klant beweegt, wat die van jouw merk en diensten vindt en hoe dat beter zou kunnen. Bij deze organisaties is klantkennis niet alleen de verantwoordelijkheid van een afdeling onderzoek of kwaliteitsmanagement, maar van de gehele organisatie. Simpelweg omdat het logisch is dat jij als professional je klant goed kent.

Kortom, hoe veel onderzoek er ook wordt gedaan en hoe capabel onderzoekers en analisten ook mogen zijn, als er geen betrokkenheid en commitment is van de rest van de organisatie om outside-in te denken gaat er niet veel gebeuren met wat voor indicator dan ook. De discussie of je aanbevelingsintentie of klanttevredenheid moet meten degradeert hiermee tot slechts een detail.

Robert van Ossenbruggen
oprichter CustomerCentral

Een beetje uit ergernis over het naar mijn idee wel heel eenzijdige artikel in MT over NPS ging ik op zoek naar de online variant. En eigenlijk verwoorden de twee commentatoren hierboven precies waar ik zo'n moeite mee heb. En ze vullen het aan met zinvolle informatie over de achtergrond van NPS waarvoor dank!

Ik durf mezelf geen specialist op dit gebied te noemen maar heb meer dan gemiddeld ervaring met klanttevredenheidsonderzoeken en doe sowieso veel met klanten. Niets zo moeilijk als gedrag van mensen en organisaties aan te passen aan de hand van de vaak zo duidelijke signalen die op je af komen. Dus alles wat kan helpen om dat gedrag toch te veranderen is meer dan welkom. En omdat voor veel mensen het eindrapport van een onderzoek vaak ook het eindstation is is een korte beknopte weergave van de feiten (zoals bij NPS) soms een verademing.

Zelf voer ik op dit moment een kwalitatief onderzoek uit voor een leverancier van managementrapportage-software. Los van de beoordeling die ik vraag op de disciplines sales, service, communicatie en product stel ik ook de NPS vraag. Als laatste vraag. En alleen al de confrontatie die dit geeft, de klant moet met jou tegenover je een eerlijk antwoord geven, is super krachtig. Ik zeg er ook steeds bij: niet beredeneren, niet denken: gewoon een getal noemen dat past bij je gevoel. Dat vraag ik nadat we gemiddeld zo'n half uur a een uur hebben gesproken over de dienstverlening van dit bedrijf. En ik vind het nu na de tientallen bezoeken die ik gedaan heb een heel erg bruikbare indicator voor hoe dit bedrijf het doet. Met alle nuances die ik ook ken bij een NPS score. Wetend dat ik hem op mijn eigen manier toepas. Maar als je daar allemaal rekening mee houdt en het getal niet te exact gaat gebruiken en ook niet als een soort wondermiddel dan is het alleszins bruikbaar. Niet in de laatste plaats richting het management waar ik aan rapporteer en de medewerkers die uiteraard ook te horen krijgen van mijn bevindingen.

Dus Haarlemmer olie: nee. Bruikbaar instrument: absoluut!

Jan van Wijngaarden
Two Lines Solutions & Services

Mijn ervaring als directeur bij een organisatie gespecialiseerd in het verbeteren van klantretentie (bij key-accounts in B2B) is als volgt:

De perceptie van je klanten op je dienstverlening bepaald hun gedrag. Dus ook of ze je aanbevelen of niet. DAT ze je aanbevelen bij een ander wil niet zeggen dat ze zelf bij je zullen blijven kopen.

Dat doen ze alleen als je voldoende waarde levert. En als deze waarde in de ogen van je klant relevant is voor zijn toekomst.

De NPS meet alleen of ze denken dat je diensten relevant zijn voor de toekomst van een ander.

NPS lijkt daarmee vooral een tool die kan leiden naar New Business. Leuk, maar weinig effectief. Iedereen weet inmiddels dat je drie vergelijkbare nieuwe klanten nodig hebt om het verlies aan omzet van een verloren klant weer goed te maken. En het is de laatste jaren niet makkelijker geworden om nieuwe klanten te vinden.

Als je effectief aan accountretentie wilt werken zal je onderzoeksmethoden moeten gebruiken die inzicht geven in de relevante waarde die je klanten nu bij je ervaren én in de toekomst van je verwachten. Zo weet je wat je nu kunt veranderen en waar je kansen voor morgen liggen.

Duidelijk is wel dat je op zoek moet naar de perceptie van je klanten. Dat doe je dus bij je klanten. En niet in je eigen organisatie!

De kwaliteit van je vragen is bepalend voor de kwaliteit van de antwoorden die je krijgt.

Zoals Henry Ford al zei: "Als ik mijn klanten had gevraagd wat ze willen hadden ze gezegd: 'Snellere paarden'."

Je zult ontdekken dat je klant verwachtingen heeft die je niet verwachtte. Zorg ervoor dat je accountmanagement proces gericht is op het ontdekken van de verwachtingen van alle beslissers en beïnvloeders. Dat is al zo?

Als u wel eens een heraanbesteding heeft meegemaakt waarin uw klant nieuwe, onbekende eisen had, is dat het bewijs dat er onvoldoende zicht bestaat op de veranderende verwachtingen bij uw klant. U heeft dan dus geen voordeel ten opzichte van de concurrenten.

Realiseer je dat verwachtingen persoonlijk zijn en voortdurend veranderen. Pas de diensten die je levert voortdurend aan. Heeft een klant verwachtingen die niet in het contract of de SLA staan? Aanpassen, herschrijven, heronderhandelen. Maar niet stomweg blijven leveren wat er in de SLA is afgesproken, omdat het nou eenmaal is afgesproken.

Die afspraken zijn niet relevant, alleen de verwachting van uw klant is relevant.

Doe dit goed en u heeft er een aantal superpromotors bij, zoals een voorgaande schrijver dat noemt.


Martijn Rozendaal,
Tenacity Nederland

Deze discussies blijven inderdaad maar steeds oplaaien. Complimenten aan de NPS dat hij het al zo lang volhoudt. Want NPS is inderdaad ook niet de Haarlemmerolie gebleken zoals Jan van Wijngaarden terecht zegt.
NPS heeft ons gelukkig wel afgeholpen van (te) lange vragenlijsten. Maar het is ook samengegaan met een trend naar een softwarematige aanpak van Customer Experience onderzoek.
Van relationeel naar transactioneel. Grote aantallen, kort vragenlijstje met NPS vraag en motivatie met mogelijkheid tot direct feedback. Soepel als wat, maar ook een beetje brandjes blussen zonder aan brandpreventie te doen. Geen strategische richting. Geen focus. Kijken naar de real time scorebord die het sentiment bij een bepaalde touchpoint aangeeft, een wijzer die beweegt terwijl je er naar kijkt. We moeten niet de illusie hebben dat er een metric is die jou met de precisie van een Zwitsers uurwerk alles vertelt over het sentiment van de klant en vooral waar dat door komt. Het gaat er uiteindelijk om dat we scherp blijven op die klant, dat is belangrijker dan de degens te kruisen of de Net Promoter Score nou beter is of de Customer Effort Score. Bij elke metric geldt dat een strategisch kader rondom je touchpoints veel kan toevoegen. Uiteindelijk doe je die dingen om gedragsverandering binnen je organisatie te bewerkstellingen. En dat begint bij het senior management die zelf het wenselijke gedrag moet etaleren, faciliteren en stimuleren. Maar ook de werkvloer waar de echte contacten met klanten plaatsvindt moet worden aangemoedigd en beloond om met goede ideeën te komen.

Eric Sondervan
Directeur Customer Experience Management TNS NIPO

In dit kader is dit artikel op Managementteam.nl misschien ook interessant:

http://www.mt.nl/106/51902/podium/waarom-ook-tevreden-klanten-bij-u-weg-gaan.html

Mooie aanvullingen van Martijn, die overigens niet voor alle organisaties op zullen gaan want ze vooronderstellen een situatie waarbij customer intimacy de waardetsrategie is. En er dus relatief veel per klant geinvesteerd wordt en geinvesteerd KAN worden om achter de behoefte van de klant te komen. En de diensten aan te passen op die behoeften. Dat gaat niet lukken als je volgens het principe van product leadership of operational excellence werkt.
En Eric zijn opmerking over de strategische kaders is natuurlijk wezenlijk. Het zet het meten van klantbeleving in een ander daglicht.
Waar, zo blijf ik het zien, een bescheiden plek voor NPS blijft bestaan.

Interessante comments. NPS blijft een prettige KPI om mee te werken (net als de Customer Effort Score trouwens) maar ook controversieel. Hierin zijn we het van harte eens met Eric Sondervan. Uit ons (zeer recente) NPS brancheonderzoek (http://www.storesupport.nl/npsbranchemonitor) blijkt dat met name het enthousiasme van de medewerker tijdens de verschillende touchpoints een bepalende factor is voor een hoge NPS score.

Pim Busker
Store Support | Mystery shopping & customer journey onderzoek

Interessant om deze discussie te volgen. Wat in de discussie nog mist, is het perspectief op de concurrentie. Zijn er alternatieven en hoe worden die door de klant beoordeeld? Een 9 op de NPS schaal is niets waard als de concurrent van diezelfde klant ook een 9 krijgt en een 6 is een prima score als de concurrentie in de ogen van de klant niet verder komt dan een 4.

Hier zit denk ik ook het punt waarom de NPS soms wel en soms geen verband laat zien met toekomstige winst of omzet. Van een gestegen NPS kun je pas wat in je winst of omzet verwachten als je losmaakt uit de grijze middenmoot van het concurrentieveld. Maar hiervoor zul je wel eerst moeten bedenken hoe je je wilt onderscheiden en welke klantbeleving daar bij hoort. Die beleving moet handen en voeten krijgen op de vloer, en je klant kan je, als je de juiste vragen stelt, vertellen hoe je dat nog beter kunt doen.

En dat is precies wat een NPS of vergelijkbaar onderzoek moet doen: de klant nog beter gaan begrijpen, de klantbeleving snappen, om op basis daarvan je performance weer dichter bij het beoogde doel te brengen. De kunst is de metric te kiezen die past bij je (gewenste) positionering, de doelstelling die je hebt en het onderwerp van de evaluatie. Die metric (NPS, CES, tevredenheid, enthousiasme, etc.) moet voor de klant een logische kapstok zijn om zijn verhaal aan op te hangen. Als de medewerkers het klantverhaal begrijpen komt de metric in je organisatie tot leven. Jarenlange ervaring met dit type onderzoek laat zien dat de metric die wordt gekozen de kwaliteit en bruikbaarheid van de feedback bepaalt. En dat is dus niet in alle gevallen de NPS. Uiteindelijk is een metric is niet meer dan een waarde op een peilstok die je vertelt of je vooruitgang boekt (of niet). De NPS heeft in dat kader in veel gevallen zijn waarde, maar er zijn ook situaties waar dat niet zo is.

Wolter Kloosterboer
Research Expert Klantmanagement bij MarketResponse