afdrukken
doorsturen
Nog nooit werd zo hard geroepen om leiderschap als nu. Een internationale smeekbede roept politici, regeringshoofden en Europa voortdurend om leiderschap om de crisis op te lossen. We lijken collectief iemand te zoeken die ons vertelt wat we moeten doen, hoe we dat moeten doen en die de wereld weer overzichtelijk en duidelijk maakt. Kortom, we zoeken een autoritaire leider. In dit soort crisissen kan dat prima werken. Op de lange termijn zijn bazige leiders echter meestal geen lang leven beschoren, zegt Harvard hoogleraar Linda Hill, die op de zestiende plaats staat van de Thinkers50, de prestigieuze lijst van de 50 belangrijkste businessdenkers ter wereld. “Zodra je jezelf hoort zeggen: ‘Ik ben de baas!’, weet je dat je verloren hebt.”
Hill is ook voorzitter van het Leadership Initiative, het onderzoeksprogramma dat de brug wil slaan tussen de theorie en praktijk als het gaat om leiderschap. Volgens de hoogleraar zijn leiders overal ter wereld nog steeds teveel gefixeerd op autoriteit en op taken die moeten worden verricht. Terwijl managers veel effectiever zouden zijn als ze meer aandacht besteden aan de omgang met hun medewerkers. De relatie met de baas bepaalt grotendeels de betrokkenheid van de medewerker, zo heeft Hill onderzocht. “Als manager ben je een instrument om dingen te realiseren. En dat instrument moet je dus goed kennen, zodat je weet welk effect het heeft.”
GOEROE VAN DE WEEK
Managamentgoeroes te over. MT presenteert elke week een goeroe die er echt toe doet.
Deze editie: Linda Hill
> Overzicht van alle goeroes
In haar boek 'Being the Boss uit 2011', gaat ze in op de vaardigheden die goede leiders onderscheiden van mindere. Het gaat volgens Hill bij leiderschap uiteindelijk om drie zaken: het managen van jezelf, je netwerk en tenslotte je team. Zeker in deze tijd is er niet zozeer behoefte aan leiders die de koers uitzetten, denkt ze, maar veel meer aan leiders from behind: mensen die bereid zijn macht te delen, die in gewone mensen bijzondere vaardigheden kunnen ontdekken, en die de balans kunnen vinden tussen idealisme en pragmatisme. Het from behind heeft ze van Nelson Mandela, die de ideale leider ooit omschreef als een herder die achter zijn kudde loopt, maar toch richting geeft, terwijl de kudde ook grotendeels zelf bepaalt wie voorop loopt en in welk tempo.
Hill deed veel onderzoek naar leiderschap in opkomende economieën en in niet-Westerse landen zoals Zuid-Afrika. Ze zocht daarbij naar gemeenschappelijke of universele kenmerken. Maar leiderschap blijkt toch in grote mate cultureel bepaald te zijn. Zo wordt bij het Indiase technologiebedrijf HCL een beleid gevoerd dat heet Employee First, Customer Second. De bedoeling is dat de verschillende medewerkers in teams met andere afdelingen concurreren om klantwaarde te creëren. De ceo van het bedrijf, Vineet Nayar, houdt er vrij radicale ideeën op na. Zo heeft hij zijn eigen 360 graden-feedback op het intranet gezet om een voorbeeld van transparantie te zijn.
Hill promoveerde in de gedragswetenschappen in Chicago en adviseerde onder meer bedrijven als GE, Reed Elsevier en Accenture over innovatief leiderschap. In het boek 'Becoming a Manager uit 2003' beschrijft Hill de 'traumatische' ervaring van kersverse managers op het moment dat ze leidinggevende worden. Volgens een manager die ze citeert is de ervaring vergelijkbaar als je vader of moeder wordt. "Van het ene op het andere moment wordt je geacht alles te weten dat nodig is om een kind op te voeden." Die worsteling vormt volgens Hill niet zozeer een uitzondering, als wel de norm. "Het is verbazingwekkend hoe weinig aandacht er is voor de aanpassingsproblemen."
Op dit moment werkt ze aan een boek dat ingaat op de vraag welk type leiderschap het meest geschikt is voor innovatieve bedrijven.
>> Bekijk het overzicht met alle goeroe's - elke week wordt deze lijst aangevuld met een nieuwe naam
afdrukken doorsturen
De MT nieuwsbrief brengt je dagelijks de business uit het nieuws.
