Roger Martin: Beloon niet naar beurskoers

03 mei 2011  |   Peter Boerman  
Roger Martin2

Bonussen op basis van beurskoersen? Grote onzin, stelt Roger Martin in zijn nieuwe boek Fixing the Game. De beurskoers geeft immers alleen verwachtingen weer, geen reële marktcijfers. 'Alleen door voortaan te belonen op basis van de echte omzet kan een volgende crisis voorkomen worden.'

 

Roger Martin, vermaard businessstrateeg en de uitvinder van de termen Integrative Thinking en Design Thinking, heeft in zijn nieuwste werk zijn terrein verlegd van het belang van design naar een groter belang: dat van de economie als geheel.

Hij maakt zich kwaad over de beloningssystemen in Amerika, maar ook in de rest van de wereld. En dan niet over de hoogte van de beloningen, maar meer over onderliggende structuur. Die is namelijk, zoals bij opties, steeds vaker gebaseerd op toekomstverwachtingen dan op echte prestaties. En daar gaat het dus mis, want ceo's en andere topmanagers gaan zich daarnaar gedragen, en pompen de verwachtingen zodanig op, dat een crisis onvermijdelijk is.

GOEROE VAN DE WEEK

Managamentgoeroes te over. MT presenteert elke week een goeroe die er echt toe doet.

Deze editie: Roger Martin

>> Overzicht van alle goeroes
"In 1970 waren incentives die waren gebaseerd op ontwikkelingen van de beurskoers nog goed voor minder dan 1 procent van alle beloningen van ceo's", schrijft Martin. "Maar na 1976 is dit sterk gaan veranderen, en daarna is het aandeel beursgebaseerde beloning alleen maar verder toegenomen. In 2009, bijvoorbeeld, was Larry Ellison van Oracle de best betaalde ceo van Amerika. Ongeveer 97 procent van zijn beloning bestond uit optiewinst. De beurscrashes van 2002/2003 en 2008/2009 hebben dit effect niet verzwakt, integendeel: ze hebben het nog eens versterkt."
Alleen door met dit perverse beloningsbeleid af te rekenen is echte groei weer mogelijk, stelt Martin. "We moeten kijken naar de echte wereld, waar fabrieken worden gebouwd, producten worden ontwikkeld en verkocht en waar echt geld onder de streep staat. Dat is namelijk de wereld waar managers en executives controle over hebben - tot op zekere hoogte dan. Alleen als we belonen naar echte prestaties, en niet naar verwachtingen, kunnen we voorkomen dat er weer zulke crises ontstaan zoals we de afgelopen jaren hebben gezien."

Wie

Martin (55) is decaan van de Rotman School of Management aan de universiteit van Toronto. Hij werkte hiervoor als directeur bij onder meer Thomson Reuters en Research in Motion (bekend van de BlackBerry) en 13 jaar bij strategisch adviesbureau Monitor. Nu is hij naast zijn wetenschappelijk werk ook nog ontwerpadviseur bij Procter & Gamble. Hij werd in 2007 door BusinessWeek verkozen als 1 van de 10 invloedrijkste businesshoogleraren in de wereld, en in 2005 als 1 van de 5 belangrijkste innovatiegoeroes. Hij haalde in 1981 zijn MBA aan Harvard.

Tags

Ontwerpstrategie, concurrentiekracht, integrerend denken

Bekend van

De introductie van de termen Design Thinking en Integrative Thinking, zoals in de boeken The Design of Business (2009) en The Opposable Mind (2010)

Theorie

In de eerste plaats het idee dat het niet erom gaat dat managers beter luisteren naar ontwerpers, maar dat ze zelf ontwerpers worden: ze moeten leren hoe hun linker- en rechterhersenhelft beter met elkaar te combineren.

In zijn nieuwe werk gaat hij een stap verder en valt hij frontaal het in Amerika diepgewortelde aandeelhoudersdenken aan. Dit denken, dat vooral sinds eind jaren '70 in opkomst is, heeft ertoe geleid dat bestuurders raar gedrag gaan vertonen om maar vooral huizenhoge verwachtingen te wekken, die weinig meer van doen hebben met de reële markt in de echte wereld, waar echte omzet gemaakt wordt.

De beurs is een markt van verwachtingen, aldus Martin, en het is zeer onverstandig om mensen op basis van verwachtingen te gaan betalen. Ons beloningsbeleid baseren op verwachtingen (zoals gebeurt met optieregelingen) kan er alleen maar toe leiden dat we ons van de ene naar de andere crisis slepen. Hij illustreert dat met verwijzingen naar de sportwereld, waar ook vaak de verwachtingen veel hoger zijn dan de daadwerkelijke resultaten, maar de behaalde resultaten de enige goede graadmeter voor beloning zijn.

Volgens Martin is het na het tijdperk van het 'managerial capitalism' (waarin de manager de baas was en de productielijnen tot een optimum wist te krijgen) en het tijdperk van de aandeelhouders nu tijd voor het tijdperk van de klant. Hij toont met harde data aan dat de tijd dat de aandeelhouder centraal stond die aandeelhouder niets heeft opgeleverd: in de tijd dat de manager het nog voor het zeggen had, steeg hun dividend veel harder dan toen de aandeelhouderwaarde centraal kwam te staan in de bedrijfsvoering. Na de dotcomcrisis in 2002 en de financiële crisis in 2008 is er veel nieuwe regelgeving bijgekomen, maar die verzuimt de onderliggende oorzaak aan te pakken, zegt Martin, het verschil tussen de echte markt, waarop klanten de baas zijn, en de markt van de verwachtingen, waar aandeelhouders de dienst uitmaken. En die aandeelhouder mag dan hopen dat de ceo vooral let op de lange termijn, en dus de klant ook centraal stelt, in de praktijk werkt dat zo niet en maakt het beursgenoteerde belonen het probleem alleen maar erger in plaats van dat het helpt tot een oplossing te komen.

Quote

"Onze eenzijdige focus op de verwachtingenmarkt zal er onvermijdelijk toe leiden dat we van de ene crisis in de andere vallen - tenzij we nu handelen."

>> Overzicht van alle goeroes


 

Gerelateerde artikelen:


Meer over management :


Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Dit zijn Nederlands beste digitale dienstverleners

Dit zijn Nederlands beste digitale dienstverleners

Elk bedrijf wordt een technologiebedrijf. Maar wie kan je het best helpen om van die transformatie een succes te maken? MT vroeg het zijn lezers, voor de 16e keer op rij. KPN en Exact worden het meest genoemd – én het meest gewaardeerd. Lees verder

Fiction wordt science: bellen met een hologram

Fiction wordt science: bellen met een hologram

Hologrammen bestaan natuurlijk al veel langer, maar sinds kort zijn er technieken waarmee we met behulp van Virtual Reality-software die hologrammen kunnen aanraken, draaien en manipuleren als ware het fysieke objecten. Lees verder

Hoe digitaal zijn MBA’s?

Hoe digitaal zijn MBA’s?

Tegenwoordig is iedereen continu online en dat verwachten we ook van onze omgeving. In hoeverre spelen MBA's in op deze ontwikkeling? Lees verder

Waarom je moet dóórvragen tot het iedereen irriteert

Waarom je moet dóórvragen tot het iedereen irriteert

Waaróm? Waaróhóm? Kleuters houden dat spel lang vol. Mike Bakker van House of Performance legt in dit blog uit waarom managers ook vaker de waarom-vraag moeten stellen. Lees verder

Eerste tekenen van een Brexodus van bedrijven - Hoe Facebook kantoorpolitiek tegengaat

Eerste tekenen van een Brexodus van bedrijven - Hoe Facebook kantoorpolitiek tegengaat

Plus: Geen zicht op miljarden voor Europese klanten Volkswagen, particulieren financieren bedrijfsvastgoed en geen hoofdpijn dankzij Hiddink. Lees verder

Waarom stoppen met projecten zo moeilijk is

Waarom stoppen met projecten zo moeilijk is

Bijna al mijn klanten komen tijd tekort, of ze nu directeur zijn, manager of ondernemer. Dat komt omdat ze lopende projecten niet op tijd stoppen. Lees verder

10 duizelingwekkende feiten over Tesla's Gigafactory

10 duizelingwekkende feiten over Tesla's Gigafactory

Alles van de bedrijven van Elon Musk is groot: zo ook de megafabriek die Tesla uit de grond stampt. 10 duizelingwekkende feiten over de productielocatie in Nevada. Lees verder

Lessen uit de boardroom van Heineken

Lessen uit de boardroom van Heineken

Werken bij Heineken betekent: werken bij een concern waar de familie nog steeds dominant is en bier door de aderen stroomt. Wat betekent dat voor de bestuurders? Onderzoeksjournalist Stefan Vermeulen zocht het uit en vond: 6 lessen uit de boardroom van het bier. Lees verder

Onderneemster Kristel Groenenboom rekent af met kantoormuizen

Onderneemster Kristel Groenenboom rekent af met kantoormuizen

In het bedrijf van Kristel Groenenboom heerste een muizenplaag. Een bestrijdingsabonnement ontzorgde haar niet... Lees verder

Hoe Amerika’s eerste bierbrouwer ten onder ging - en hoe dat lot te voorkomen

Hoe Amerika’s eerste bierbrouwer ten onder ging - en hoe dat lot te voorkomen

Amerika’s eerste bierbrouwer kwam uit Nederland, maar hield het slechts iets meer dan 50 jaar vol. Hoe datzelfde lot te voorkomen? Lees verder

Nieuwsbrief
 
Volg MT op Twitter


@MTNieuws op Twitter
X