Van alle problemen die je als change manager bij een project moet bezweren, vind ik het adresseren van verborgen weerstand het lastigst. Liever heb ik mensen die luidkeels hun ongenoegen uiten, daar kun je wat mee. Maar juist mensen die uiterlijk mee lijken te doen, en in werkelijkheid het project tegenwerken zijn moeilijk op te sporen en daarom ook veel gevaarlijker voor het project succes. Freek is het schoolvoorbeeld van verborgen weerstand.
Freek is directeur van een van de vestigingen van een groot bedrijf waar de logistieke systemen helemaal aangepast gaan worden als onderdeel van het project PROGRESS. Toen ik aan het project begon was mijn eerste indruk van hem positief, een capabele man, erg drukbezet met hart voor de zaak. Langzaamaan begon dat beeld te veranderen. Freek had altijd een excuus om niet op te dagen voor de ‘Business Sponsor meetings’, en als hij er wel was bestond zijn bijdrage voornamelijk uit het uiten van kritiek en twijfel op het project. Toen ik mijn projectmanager vroeg of hij zich zorgen maakte over Freek, en zijn niveau van betrokkenheid, wuifde deze mijn zorgen beleefd weg. Freek zat niet voor niets 30 jaar bij de zaak, hij had zich opgewerkt van vakkenvuller tot directeur, hij had een hart van goud en was gewoon erg drukbezet en een type wat altijd beren op de weg zag.
Het zat me toch niet lekker. Freek had een belangrijke voortrekkersrol, als hij om een of andere reden nog niet helemaal achter het project stond, dan kon dat gevolgen hebben voor het succes van de implementatie. Als onderdeel van ons stakeholder management proces was Freek toegewezen aan regiodirecteur Barend. In mijn volgende overleg met Barend heb ik het onderwerp ‘Freek’ dus op de agenda gezet. Wat was de laatste keer dat Barend met Freek over PROGRESS had gesproken? Staat hij wel echt achter de beslissing om PROGRESS te implementeren? Barend kwam terug met zijn stakeholder rapport en ook daar stond Freek gewoon op ‘groen’.
Toch niet helemaal gerustgesteld heb ik uiteindelijk nog een individueel gesprek ingepland om een aantal communicatie acties door te spreken die hij, net als de andere directeuren, in zijn vestiging moest uitvoeren. In dat gesprek was Freek aller charmantst, ging hij akkoord met alle plannen en beloofde ze uit te voeren. Zogenaamd langs mijn neus weg informeerde ik wat Freek eigenlijk van het project vond. Hij gaf aan dat verandering natuurlijk voor veel mensen een onaangenaam proces is, maar dat hij de laatste zou zijn die vernieuwing tegengaat omdat het belangrijk is voor de toekomst voor het bedrijf. Op verdere vragen bleek dat Freek goed op de hoogte was van de doelstellingen van PROGRESS en dat hij ook in detail kon articuleren wat de voordelen voor het bedrijf zouden zijn. Hij was geslaagd voor de telefoontest.
En toen werd de eerste change readiness assessment uitgevoerd. In die assessment werden mensen in alle filialen gevraagd, anoniem maar met identificatie van afdelingen en vestiging, een vragenlijst in te vullen met zowel meerkeuze- als open vragen verdeeld over verschillende categorieën: het niveau van informatie van het PROGRESS project, het begrip van de ophanden zijnde verandering, zichtbare support van het management en bijvoorbeeld in hoeverre mensen zich al in staat gesteld voelen de verandering te absorberen.
De resultaten waren fascinerend. De vestiging van Freek had over de hele linie 20 procent lager gescoord dan alle andere in het land. Uit de antwoorden op de open vragen bleek bovendien dat er voorbeelden te noemen waren waar Freek beslissingen had genomen voor locale veranderingen die niet in lijn waren met de doelstellingen van PROGRESS en dat hij openlijk zijn twijfels had geuit over het project in een vergadering van afdelingshoofden een maand geleden. Dit was duidelijk een gevalletje van ‘ja zeggen en nee doen’!
De resultaten van de CRA gaven het project een mooie kwantitatief onderbouwde reden, om extra aandacht te besteden aan de vestiging van Freek. De projectmanager en de algemeen directeur hebben een onderhoud gehad met Freek, om in klein comité dieper te graven wat er aan de hand was. Het bleek dat Freek zelf een van de belangrijke ontwerpers geweest was van het oude logistieke systeem, en dat het hem tegen de borst stuitte zijn eigen werk ‘wat toch al die jaren prima gewerkt had’ nu te moeten vervangen. Rationeel begreep hij dat PROGRESS een goede beslissing was, maar diep in zijn hart was hij niet overtuigd en voelde hij zich persoonlijk bij het oud vuil gezet.
Nu de aap uit de mouw was hebben we als project naast Freek een tweede sponsor op de vestiging aangewezen om hem te helpen in het veranderingsproces. Niet veel later heeft Freek zelf besloten met pensioen te gaan, omdat hij zelf aanvoelde dat hij niet volledig achter de verandering kon staan en dat dit een handicap was voor het bedrijf.
Er is niet een recept om verborgen weerstand te adresseren, maar de CRA geeft goede handvatten om te identificeren waar er mogelijke problemen zijn. Wanneer je weet welke mensen of groepen niet achter de verandering kunnen staan is de eerste stap gezet. Stap twee is dan het gesprek aan te gaan waarom mensen het project niet zien zitten. Alleen op basis van die informatie kun je de juiste interventies bepalen.
afdrukken
doorsturen
Inge Oosterhuis (1972) is senior executive bij Accenture Nederland, waar ze zich de afgelopen 13 jaar heeft ontwikkeld tot Change Management expert bij grootschalige complexe transformatieprojecten. Van IT-trajecten en procesoptimalisaties tot cultuurveranderingen en reorganisaties. Haar klantenkring bestaat uit internationaal opererende bedrijven, met name uit de olie- en gas, chemische en hightech industrie.
Voordat ze bij Accenture in dienst kwam heeft Inge als adviseur bij een klein niche adviesbureau gewerkt en heeft ze een MBA opleiding gedaan aan TiasNimbas.
Alle bijdragen van Inge Oosterhuis
Marjolein Niestadt - Corporate Compassie
Aart Broek - Conflictbeheersing
Joris van Zoelen - Merkanalyse
Radi Jaarsma - Online strategie
Dagelijks een scherpe selectie van de business uit het nieuws.
aanmelden
