Bij een veranderingsproject in de organisatie draai je aan een heleboel knoppen tegelijk. Zo stroomlijn je de processen en automatiseer je waar mogelijk, je centraliseert verantwoordelijkheden, creëert soms nieuwe rollen en vervangt verouderde producten en diensten door nieuwe. Sommige veranderingen zorgen op een afdeling wellicht voor tijdwinst, maar doordat er nieuwe verantwoordelijkheden voor in de plaats komen, neemt de werkdruk juist weer toe. Hoe weet je of de huidige bemensing voldoet om al die veranderingen te absorberen?
De meest gebruikte methode om deze vraag te beantwoorden? Afwachten en hopen dat het goed komt. Maar in de praktijk is de kans natuurlijk erg klein dat na een omvangrijke verandering de blokjes die je in de lucht gooit, exact weer in dezelfde verdeling terugvallen. Daarom worden bij veel bedrijven een paar maanden na beëindiging van het project de problemen zichtbaar: de ene afdeling wordt overspoeld door een tsunami van werk, terwijl op een andere afdeling de medewerkers in aangenaam kalmere wateren varen.
Bij gebrek aan een kristallen bol is het lastig de toekomstige werkdrukverdeling exact te bepalen. Toch zijn er enkele stappen die je als change manager kunt nemen, waardoor je een betere inschatting kunt maken. Ze geven je bovendien een raamwerk waaraan je de realiteit na de implementatie kunt toetsen en zo nodig kunt bijsturen.
Tijdens de impact assessment is het belangrijk bij elke processtap te documenteren wie daar in de toekomst verantwoordelijk voor is en hoe dat in de huidige situatie geregeld is. Dat voorkomt onaangename verrassingen.
Zo gebeurt het regelmatig dat door verandertrajecten de voorbereidingen van de rapportages niet meer onder de verantwoordelijkheid van de administratieve afdeling vallen. Die activiteiten zijn verschoven naar de afdelingshoofden. Dergelijke verschuivingen worden door menig manager nog wel eens over het hoofd gezien. En dat leidt tot grote frustraties.
Vraag je ook af of processtappen in de toekomst meer of minder tijd kosten dan in de huidige manier van werken. Dit heeft te maken met het volume van de (trans)acties, maar ook met eventuele procesversnelling door bijvoorbeeld vermindering van het aantal handtekeningen dat verzameld moet worden of door automatisering. In het eerder genoemde rapportagevoorbeeld gaat de werkdruk voor de administratieve afdeling significant omlaag en die van alle managers individueel een beetje omhoog.
Met het resultaat van de eerste twee stappen kun je nu een overzicht maken van alle werkpakkettoenames en afnames per rol. Daarmee heb je de input om de balans op te maken. Dan kan blijken dat voor sommige rollen/afdelingen een netto toename van het werkpakket verwacht wordt.
De administratieve afdeling hoeft minder operationeel werk te doen omdat de rapporten niet meer geproduceerd hoeven te worden, maar krijgt daarvoor in de plaats bijvoorbeeld de taak om analyses en aanbevelingen te doen voor de geconsolideerde rapporten. In totaal kan de hoeveelheid werk voor deze afdeling dan netto toenemen.
De laatste overweging is of de nieuwe activiteiten van hetzelfde niveau zijn als in de oude situatie of dat de toename behalve kwantitatief ook kwalitatief een verandering is.
Voor het maken van analyses en het doen van aanbevelingen, zijn andere kwaliteiten nodig dan voor het genereren van rapporten. Soms kan die verandering met een opleiding geadresseerd worden, maar het kan ook simpelweg werknemers van een ander niveau of met andere ervaring vereisen.
Dit is het moment waarop je als change manager afspraken kunt maken met alle afdelingshoofden. Die zullen erg geïnteresseerd zijn in de uitkomsten van je huiswerk, omdat het hen helpt voortijdig maatregelen te nemen. Zo worden ze niet voor een fait accompli gesteld op het moment dat de helft van hun personeel met een burn-out thuis zit.
Dus: change managers van Nederland, behoed uw collega’s voor stress of verveling en doe een werkdrukanalyse per afdeling! Als wij het niet doen, doet niemand het...
|
Partneraanbieding Collegereeks + middagseminar over 'Verandermanagement'
Meer info: Download de brochure |
afdrukken
doorsturen
Inge Oosterhuis (1972) is senior executive bij Accenture Nederland, waar ze zich de afgelopen 13 jaar heeft ontwikkeld tot Change Management expert bij grootschalige complexe transformatieprojecten. Van IT-trajecten en procesoptimalisaties tot cultuurveranderingen en reorganisaties. Haar klantenkring bestaat uit internationaal opererende bedrijven, met name uit de olie- en gas, chemische en hightech industrie.
Voordat ze bij Accenture in dienst kwam heeft Inge als adviseur bij een klein niche adviesbureau gewerkt en heeft ze een MBA opleiding gedaan aan TiasNimbas.
Alle bijdragen van Inge Oosterhuis
Marjolein Niestadt - Corporate Compassie
Aart Broek - Conflictbeheersing
Joris van Zoelen - Merkanalyse
Radi Jaarsma - Online strategie
Dagelijks een scherpe selectie van de business uit het nieuws.
aanmelden
