Op welk moment heeft een project zijn doel bereikt?  5 zaken die je op orde moet hebben om soepel tot succes te komen.

Wanneer een project zijn doel heeft bereikt en de champagne ontkurkt kan worden? Een simpele vraag, maar het antwoord is vaak afhankelijk van de persoon aan wie je 'm stelt. Dit is met name voor de verandermanager van het project een groot probleem. 

1. Definieer de doelstellling specifiek

Een projectdoelstelling moet volgens de theorie al beschreven zijn in het oorspronkelijke investeringsvoorstel dat aan de wieg staat van het project zelf. Helaas zijn in dergelijke voorstellen de beoogde resultaten vaak erg algemeen gesteld. Een voorbeeld van een dergelijke generieke business case is ‘het verlagen van de kosten met 20 procent’. In deze doelstelling is niet gespecificeerd in welke werkprocessen deze besparingen behaald moeten worden. Is het een gevolg van efficiënter werken en komen er dus banen op de tocht te staan? Of zijn er wellicht daadwerkelijke besparingen door bijvoorbeeld een verwachte verlaging van de kosten van inkoop? Een goede projectdoelstelling geeft aan in welke mate (kwantitatief) en hoe (kwalitatief) de bedrijfsvoering structureel veranderd moet worden en welke indicatoren (KPI’s) gebruikt worden om de resultaten te meten.

2. Maak criteria conreet

Voor het verandermanagement is het bijzonder belangrijk de criteria van succes eenduidig te formuleren en concreet te maken. Het voorkomt immers een hoop ellende. Allereerst geeft de doelstelling richting aan je projectplanning, bemensing en budgettering. Wanneer de projectdoelstellingen onder andere verbeteringen van de werkprocessen omvatten, betekent dit vrijwel altijd dat je ook na ‘go-live’ nog in verandermanagement moet blijven investeren. Alleen zo stel je zeker dat de nieuwe manier van werken ook daadwerkelijk beklijft en de verbetering gerealiseerd wordt. De interne gevechten tussen projectmanager en verandermanager lossen een stuk sneller op wanneer de business case helder maakt in hoeverre de menselijke gedragsverandering van invloed is op het projectsucces.

3. Kanaliseer onvermijdelijke conflicten

Ten tweede helpt het de onvermijdelijke conflicten met en tussen de verschillende stakeholders kanaliseren. Wanneer de VP het project probeert te belasten met acties die op zijn eigen to-do lijst staan, is het een stuk makkelijker de aap terug op zijn schouder te zetten wanneer zijn wensen geen invloed hebben op de specifieke KPI’s die het project moeten verbeteren.

4. Zet de nulmeting in

Wie de criteria van succes en de bijbehorende KPI’s helder formuleert, heeft bovendien een belangrijke joker in handen. Een joker die de verandermanager inzet in situaties net na go-live, wanneer de negatieve sentimenten over de veranderingen soms hoog op kunnen lopen. Vlak na de ingebruikname van een nieuw systeem, met bijbehorende nieuwe manier van werken, gebruiken medewerkers het project soms als zondebok. Ook voor allerlei problemen die al voor het project speelden! Wanneer de lijst met KPI’s die het projectsucces bepalen ook al voor de go-live gemeten is (de zogenaamde nulmeting), kun je veel ongefundeerde klachten effectief en zonder teveel emotie rechtzetten: ‘Ik zie hier uit de KPI’ s van een paar maanden geleden dat uw gemiddelde betalingstermijn toen ook al 85 dagen was. Dat hoeft dus niet direct veroorzaakt te zijn door ons project dat vorige maand live is gegaan’.

5. Spreek eigenaarschap af

De laatste belangrijke bijdrage van gedetailleerde en meetbare projectdoelstellingen is dat het handvatten geeft waarmee je de verandering in de organisatie kunt verankeren. Een van de meest voorkomende redenen waarom projecten uiteindelijk de beoogde resultaten niet behalen, is dat het projectteam al opgedoekt is wanneer de uiteindelijke prestatieverbeteringen nog gerealiseerd moeten worden. Dit probleem is te ondervangen door tijdig (ten tijde van de projectuitvoering) logische eigenaren voor de langetermijnverbetering te vinden in de organisatie. Wanneer de KPI’s aangeven dat de belangrijkste besparingen binnen het productieproces liggen, dan is het ofwel de VP Operaties ofwel bijvoorbeeld de relevante process owner die vanuit de lijnorganisatie er op langere termijn belang bij heeft de bewuste besparingen ook daadwerkelijk te behalen. De verandermanager kan dus al ruim voor go-live ervoor zorgen dat deze persoon uit de lijnorganisatie het eigenaarschap voor de bewuste besparingen op zich neemt. Dat kan eventueel als onderdeel van de persoonlijke doelstellingen voor het volgende jaar, zodat de kans op realisatie nadat het projectteam vertrokken is vele malen toeneemt.

Simpele vragen zijn niet altijd zo eenvoudig als ze lijken. Doe de lakmoesproef en vraag aan het begin van het project aan de projectsponsor, het team zelf en een aantal belangrijke stakeholders hun definitie van de projectdoelstellingen. Op deze manier weet je zeker dat iedereen op hetzelfde moment de champagnefles ontkurkt!

Lees de vorige blogs over change management:

• Meer impact met projectbranding?
• Het nieuwe trainen helpt bij verandering

Collegereeks + middagseminar over 'Verandermanagement'

Datum: 20 november + 27 november t/m 5 februari (dinsdagen)
Locatie: Nyenrode Business Universiteit, Breukelen
Prijs: € 2.995,-
Meer info: Download de brochure