Stakeholder-management is belangrijk en dat je er ‘wat’ mee moet, weet iedereen. Toch snappen weinig mensen wat het inhoudt.

Het is net als met pensioenen. Het basisconcept van stakeholder-management is niet zo moeilijk. Bij elke verandering die je doorvoert, raak je groepen mensen binnen het bedrijf. Zo moeten afdelingen inkrimpen, veranderen rapportagelijnen, verandert de aansturing van business units en wijzigen de KPI’s voor het afrekenen van managers. Logischerwijs gaat dit niet vanzelf. Voor de realisatie van deze veranderingen heb je medewerking nodig van mensen die er toe doen. De personen die invloed kunnen uitoefenen op de groepen die je raakt met jouw project, moeten jouw boodschap dragen. Als zíj het zeggen en het voortouw nemen, volgt de rest snel(ler). En ook omgekeerd; als zíj het belang van de reorganisatie, IT-implementatie of cultuurverandering niet inzien, krijg je als projectmanager de organisatie niet in beweging, hoe graag je dat ook wilt.

Invloedrijke mensen

Wie zijn dan die invloedrijke mensen? Het meest voor de hand liggende is om het organigram van je bedrijf erbij te pakken en de bazen van alle afdelingen wiens medewerking je nodig hebt als stakeholders aan te merken. Een goed begin. Maar in veel gevallen bevinden zich in de organisatielagen eronder ook erg belangrijke mensen. Medewerkers die om andere redenen dan hun hiërarchische positie invloedrijk zijn. Om hun charisma bijvoorbeeld of omdat ze al 35 jaar bij het bedrijf werken. Misschien zijn ze wel vrienden met de CEO of kent iedereen ze omdat ze altijd in de koffiehoek zitten te kletsen. Ook deze mensen kunnen een grote invloed uitoefenen op het succes of het falen van je project. Juist de informele, horizontale ‘peer to peer’ communicatielijnen hebben een grote invloed op de perceptie van een project. Als vanuit die hoeken (ook) de boodschap komt dat de verandering belangrijk, goed en onontkoombaar is, dan is de kans op de noodzakelijke medewerking bijzonder groot. Deze ‘beïnvloeders’ verdienen dus zeker een plaats op de stakeholderlijst.

Denk je de lijst op orde te hebben, dan is het goed om als laatste check die groepen langs te lopen die de verandering wellicht niet raakt, maar die wel zijdelings de gevolgen zullen ondervinden. Denk hierbij aan grote andere projecten die tegelijkertijd uitgevoerd worden, de OR, ondersteunende afdelingen (interne communicatie, systeembeheer), externe partijen (banken, leveranciers) en overheidsinstellingen. Ook voor deze partijen is het goed een vertegenwoordiger in de stakeholder lijst op te nemen.

Zo manage je je stakeholders

Op het moment dat de lijst definitief op orde is, begint het eigenlijk pas. Dit is het grote afhaakmoment in het stakeholder-managementproces: driekwart van de projectmanagers heeft wel de stakeholderlijst ergens in de documentatie, maar doet er vervolgens niets mee. Hoe ‘manage’ je nu eigenlijk je stakeholders?
 

Stap 1: stel frequentie van contactmomenten vast

Bepaal aan de hand van de mate van invloed van de stakeholder hoe vaak je contact zou moeten hebben: tweewekelijks, eens in de maand of eens in het kwartaal?

Stap 2: zorg voor duidelijke relaties

Wijs per stakeholder een verantwoordelijke aan voor het onderhouden van een relatie. Dat kan de projectmanager zijn, maar ook iemand uit het projectmanagementteam of iemand uit de stuurgroep. Zorg dat de toewijzing logisch is vanuit senioriteitsperspectief en eventuele bestaande relatie en locatie. Wijs als vuistregel niemand meer dan vijftien stakeholders toe.

Stap 3: luister en communiceer samen

Zorg ervoor dat de stakeholder-verantwoordelijken goed begrijpen wat je van hen verlangt. Het gaat niet om het ‘zenden’ van informatie over de status van het project. Luisteren is het eerste doel. Wat weet de stakeholder van het project? Wat is zijn gevoel bij de verandering? Waar ziet hij de risico’s? Wat kunnen we doen om hem een beter gevoel te geven over het project? Het tweede doel is om eventuele medewerking te vragen bij de communicatie van het project. Kan de stakeholder in de volgende afdelingsvergadering een update geven over het project?

Stap 4: bespreek uitkomsten regelmatig

De betrokken verandermanager kan als eigenaar van de stakeholder-lijst en coördinator fungeren. Op regelmatige basis bespreekt de verandermanager de uitkomst van de interacties met de stakeholder-verantwoordelijken. Wat is het gevoel van de stakeholder? Is deze positief, neutraal of negatief? Welke acties zijn nodig om de zorgen van deze persoon rondom het project weg te nemen?

Stap 3 en 4 zijn het lastigst. Door hoge werkdruk en andere meer tastbare projecttaken vallen de stakeholder-acties vaak van de to do-lijstjes. In plaats van een telefoontje of een afspraak ‘managet’ de verandermanager de stakeholders door ze een Powerpoint te sturen met de projectvoortgang. En dat heeft meer weg van een ongeadresseerde reclame-uiting dan stakeholder-management.

Dus, wil je de week goed beginnen? Maak dan een lunchafspraak met een belangrijke stakeholder die je al een tijd niet hebt gesproken. Hou dit een paar weken vol met verschillende personen, en vraag de rest van je team hetzelfde te doen. Hierdoor zal de medewerking van het netwerk van stakeholders goed op gang komen. Met deze wind in de rug kun je daarna ook eens de tijd nemen om contact op te nemen met je pensioenadviseur.

Vorige bijdrage:

• Het belang van verandermanagement