Achterkamertjespolitiek werkt

13 apr 2012  |   Anouk Eigenraam  
BoekcoverWhosintheroom

Net als in de politiek komt het in alle bedrijven voor: een-tweetjes, achterkamertjesoverleg en voorgekookte voorstellen. Dat leidt niet zelden tot scheve gezichten bij degenen die zich buitengesloten voelen. Volgens het nieuwe boek van Bob Frisch moeten managers er maar aan wennen. 

GERECENSEERD:
Who's in the room  , Bob Frisch
(Jossey-Bass, 194 pagina's)

Iedereen kent het wel: je hebt een vergadering voorbereid in de veronderstelling dat er tijdens die meeting een besluit wordt genomen over een bepaald onderwerp. Maar tijdens de bijeenkomst blijkt ineens dat er al van alles bekokstoofd is, waar jij bovendien niet bij was. Irritant en balen. Maar that´s the way it is, betoogt Bob Frisch in zijn boek 'Who's in the room. How great leaders manage and structure the teams around them'.

Die mythe is dat alle beslissingen gezamenlijk worden genomen in de boardroom. Door het team dat direct onder de ceo valt en meestal een klinkende naam draagt zoals Executive Commitee, Operating Council Senior Management Team etcetera. De realiteit is dat de echte beslissingen ad hoc worden genomen in the kitchen cabinet, bij de koffieautomaat of in het kopieerhok door 'a team with no name'. Het is een inner circle van de ceo, een groepje intimi van adviseurs die al dan niet met geraadpleegde deskundigen, de besluiten nemen.

En eigenlijk weet iedereen vaak wie dat zijn: bij Microsoft  was het Bill Gates en Steve Ballmer, bij Disney Michael Eisner en Frank Wells en bij Apple Steve, Steve en Steve. Daarnaast zijn er veel verschillende informele netwerken die wisselen van samenstelling al naar gelang het onderwerp.

De mythe van de Round Table

Desondanks gelooft iedereen nog steeds dat de besluitvorming aan die ene ronde tafel plaatsvindt en ook moét plaatsvinden. Dat 'destructieve geloof', zoals Frisch het noemt, zorgt alsmaar voor verwarring, frustratie, conflicten en problemen bij de implementatie. Zowel bij de ceo als bij de leden van het zogenaamde topteam. De ceo is geïrriteerd over de veronderstelling dat hij en iedereen altijd bij elke discussie aanwezig zou moeten zijn. Die andere leden van het senior management voelen zich buitengesloten, genegeerd en onzeker over hun positie. Ze voelen alsof hun mening er niet toe doet, en stoppen in het ergste geval met het geven van hun opinies, terwijl hun onvrede blijft sluimeren.

Het punt is volgens Frisch dat de ceo vaak instinctief weet welke groepjes in staat zijn tot het doorhakken van bepaalde knopen en ook weet wie hij er wel en wie niet bij nodig blieft. Frisch wil met zijn boek dit besluitvormingsproces expliciet maken. Hij wil uitleggen dat dit een heel natuurlijke manier van leidinggeven is, dat iedereen het doet en dat het ook werkt. In het eerste deel van het boek maakt hij dit inzichtelijk door parallellen te trekken met de politiek. In de tweede helft gaat hij vervolgens dieper in op de oplossing.

Weg met de organisatiecharts

Wie denkt dat dit fenomeen alleen voorkomt bij grote multinationals of in het Westen, helpt Frisch graag uit de droom. Hij faciliteerde de afgelopen 28 jaar strategische discussies in 14 landen op vijf continenten, verzamelde zo 8 miljoen vliegmiles, en komt tot de conclusie: het komt voor in alle organisaties; profit, non-profit, groot, klein en in alle culturen. Waar dient de hele ronde tafelceremonie dan voor? Frisch interviewde verschillende voormalig ceo's, coo's en cio's, die stuk voor stuk een boekje opendoen en allemaal zeggen ze hetzelfde: het is een groot toneelstukje.

Frisch kraakt in zijn boek en passant ook nog een paar heilige huisjes in managementland zoals de idee dat teambuildingsactiviteiten helpen (onzin!), dat organisatiemodellen met geformaliseerde beslislijnen nuttig zijn (weg ermee!) en hij veegt de vloer aan met moderne theorieën over leiderschap. Zoals het verschijnsel dat hoe hoger iemand de ladder opklimt, hoe groter de druk wordt op degene om zijn leiderschapsstijl te veranderen. Terwijl dat gedrag, die persoon toch juist in de eerste plaats hogerop heeft doen komen, aldus Frisch. Of de neiging te denken dat als een team niet functioneert dit door het leiderschap van de ceo komt. En de idee dat autoritair leiderschap nooit functioneel is.

Accepteer de situatie

Over Bob Frisch

Bob Frisch houdt zich al zijn leven lang bezig met strategie in boardrooms. Hij is oprichter van The Strategic Offsites Group, werkte bij Accenture, Gemini en de Boston Consulting Group. Hij gaf leiding aan een divisie van een Fortune 500 bedrijf en leidde de herstructurering van Sears, Roebuck & Co.
Frisch wil duidelijk maken dat de oplossing van het 'niet bestaande probleem' zit in het accepteren van de realiteit: dat besluiten worden genomen in een kleine kring (maak the kitchen cabinet legitiem) en dat het senior management daar niet altijd aan te pas komt. Het hogere management is daarentegen de ideale plek om draagvlak te creeën, voor uitvoering van besluiten, om meer ideeën te genereren in grotere groepen en verder te brengen in de organisatie. "It's time to reframe", zegt Frisch. Tenslotte is het senior management er om de ceo te helpen goede beslissingen te nemen, niet om zelf voor god te spelen. Samengevat kan je misschien wel zeggen dat het uiteindelijk allemaal neerkomt op dat bekende spreekwoord: all men are equal but some men are more equal than others.

Lees ook:

Eerdere boekrecensies:

Alle boekrecensies vindt u hier

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Kopieer je naar de top: 5 voorbeelden van Rocket Internet

Kopieer je naar de top: 5 voorbeelden van Rocket Internet

Hoe snel kan je een succesvol concept kopiëren? Neem een voorbeeld aan Rocket Internet, dat deze week naar de beurs gaat.  Lees verder

Hoe kom je aan kapitaal voor duurzame groei?

Hoe kom je aan kapitaal voor duurzame groei?

Wie met zijn bedrijf een sociaal maatschappelijk doel wil nastreven, kan dat vaak niet alleen. Bij welke financiers kun je aankloppen? Lees verder

Hoe reageer je op defensief gedrag na feedback?

Hoe reageer je op defensief gedrag na feedback?

Spreek iemand aan op zijn gedrag, en er volgt vaak een verdedigende reactie. Hoe ga je daarmee om? Lees verder

De 6 valkuilen van iemand aanspreken op zijn gedrag

De 6 valkuilen van iemand aanspreken op zijn gedrag

Iemand aanspreken op zijn gedrag is nog niet makkelijk. Er zijn 6 valkuilen waar je op moet letten in je eigen reactie. Lees verder

Zo voer je het perfecte feedbackgesprek

Zo voer je het perfecte feedbackgesprek

Mensen aanspreken is nooit makkelijk. Volg deze 5 regels en de kans op succes is het grootst. Lees verder

'Veel mensen krijgen fysiek last als ze iemand moeten aanspreken'

'Veel mensen krijgen fysiek last als ze iemand moeten aanspreken'

We vinden weinig moeilijker dan iemand aanspreken op zijn gedrag, zo blijkt. Kunnen we leren feedback te geven? Lees verder

Renzo Taal: 'Je kunt niet alle goede ideeën zelf hebben'

Renzo Taal: 'Je kunt niet alle goede ideeën zelf hebben'

Storytelling is essentieel binnen Salesforce, zegt Renzo Taal. 'Ik probeer innovatie concreet en persoonlijk te maken.' Lees verder

Rabo zet coöperatie op de helling; Dirk Scheringa weer niet naar de beurs

Rabo zet coöperatie op de helling; Dirk Scheringa weer niet naar de beurs

Plus: eBay splitst Paypal af, uitzenders profiteren, DAF doet goede zaken en de baas verdient nog veel meer dan je denkt. Lees verder

Kun je leiderschap leren van roofvogels? 2 managers vertellen

Kun je leiderschap leren van roofvogels? 2 managers vertellen

Niet alle leiderschapstrainingen zijn saai, zo plaatst Rebird managers tussen de roofvogels. Wat leer je daarvan? Lees verder

Onderzoek Tegenspraak: dit is wat je moet weten

Onderzoek Tegenspraak: dit is wat je moet weten

Bijna alle managers zien het nut van tegenspraak in, maar slechts 28 procent is er actief mee bezig. De cijfers over tegenspraak. Lees verder

Whitepapers
Meer whitepapers »
 
Volg MT op Facebook
X