Achterkamertjespolitiek werkt

13 apr 2012  |   Anouk Eigenraam  
BoekcoverWhosintheroom

Net als in de politiek komt het in alle bedrijven voor: een-tweetjes, achterkamertjesoverleg en voorgekookte voorstellen. Dat leidt niet zelden tot scheve gezichten bij degenen die zich buitengesloten voelen. Volgens het nieuwe boek van Bob Frisch moeten managers er maar aan wennen. 

GERECENSEERD:
Who's in the room  , Bob Frisch
(Jossey-Bass, 194 pagina's)

Iedereen kent het wel: je hebt een vergadering voorbereid in de veronderstelling dat er tijdens die meeting een besluit wordt genomen over een bepaald onderwerp. Maar tijdens de bijeenkomst blijkt ineens dat er al van alles bekokstoofd is, waar jij bovendien niet bij was. Irritant en balen. Maar that´s the way it is, betoogt Bob Frisch in zijn boek 'Who's in the room. How great leaders manage and structure the teams around them'.

Die mythe is dat alle beslissingen gezamenlijk worden genomen in de boardroom. Door het team dat direct onder de ceo valt en meestal een klinkende naam draagt zoals Executive Commitee, Operating Council Senior Management Team etcetera. De realiteit is dat de echte beslissingen ad hoc worden genomen in the kitchen cabinet, bij de koffieautomaat of in het kopieerhok door 'a team with no name'. Het is een inner circle van de ceo, een groepje intimi van adviseurs die al dan niet met geraadpleegde deskundigen, de besluiten nemen.

En eigenlijk weet iedereen vaak wie dat zijn: bij Microsoft  was het Bill Gates en Steve Ballmer, bij Disney Michael Eisner en Frank Wells en bij Apple Steve, Steve en Steve. Daarnaast zijn er veel verschillende informele netwerken die wisselen van samenstelling al naar gelang het onderwerp.

De mythe van de Round Table

Desondanks gelooft iedereen nog steeds dat de besluitvorming aan die ene ronde tafel plaatsvindt en ook moét plaatsvinden. Dat 'destructieve geloof', zoals Frisch het noemt, zorgt alsmaar voor verwarring, frustratie, conflicten en problemen bij de implementatie. Zowel bij de ceo als bij de leden van het zogenaamde topteam. De ceo is geïrriteerd over de veronderstelling dat hij en iedereen altijd bij elke discussie aanwezig zou moeten zijn. Die andere leden van het senior management voelen zich buitengesloten, genegeerd en onzeker over hun positie. Ze voelen alsof hun mening er niet toe doet, en stoppen in het ergste geval met het geven van hun opinies, terwijl hun onvrede blijft sluimeren.

Het punt is volgens Frisch dat de ceo vaak instinctief weet welke groepjes in staat zijn tot het doorhakken van bepaalde knopen en ook weet wie hij er wel en wie niet bij nodig blieft. Frisch wil met zijn boek dit besluitvormingsproces expliciet maken. Hij wil uitleggen dat dit een heel natuurlijke manier van leidinggeven is, dat iedereen het doet en dat het ook werkt. In het eerste deel van het boek maakt hij dit inzichtelijk door parallellen te trekken met de politiek. In de tweede helft gaat hij vervolgens dieper in op de oplossing.

Weg met de organisatiecharts

Wie denkt dat dit fenomeen alleen voorkomt bij grote multinationals of in het Westen, helpt Frisch graag uit de droom. Hij faciliteerde de afgelopen 28 jaar strategische discussies in 14 landen op vijf continenten, verzamelde zo 8 miljoen vliegmiles, en komt tot de conclusie: het komt voor in alle organisaties; profit, non-profit, groot, klein en in alle culturen. Waar dient de hele ronde tafelceremonie dan voor? Frisch interviewde verschillende voormalig ceo's, coo's en cio's, die stuk voor stuk een boekje opendoen en allemaal zeggen ze hetzelfde: het is een groot toneelstukje.

Frisch kraakt in zijn boek en passant ook nog een paar heilige huisjes in managementland zoals de idee dat teambuildingsactiviteiten helpen (onzin!), dat organisatiemodellen met geformaliseerde beslislijnen nuttig zijn (weg ermee!) en hij veegt de vloer aan met moderne theorieën over leiderschap. Zoals het verschijnsel dat hoe hoger iemand de ladder opklimt, hoe groter de druk wordt op degene om zijn leiderschapsstijl te veranderen. Terwijl dat gedrag, die persoon toch juist in de eerste plaats hogerop heeft doen komen, aldus Frisch. Of de neiging te denken dat als een team niet functioneert dit door het leiderschap van de ceo komt. En de idee dat autoritair leiderschap nooit functioneel is.

Accepteer de situatie

Over Bob Frisch

Bob Frisch houdt zich al zijn leven lang bezig met strategie in boardrooms. Hij is oprichter van The Strategic Offsites Group, werkte bij Accenture, Gemini en de Boston Consulting Group. Hij gaf leiding aan een divisie van een Fortune 500 bedrijf en leidde de herstructurering van Sears, Roebuck & Co.
Frisch wil duidelijk maken dat de oplossing van het 'niet bestaande probleem' zit in het accepteren van de realiteit: dat besluiten worden genomen in een kleine kring (maak the kitchen cabinet legitiem) en dat het senior management daar niet altijd aan te pas komt. Het hogere management is daarentegen de ideale plek om draagvlak te creeën, voor uitvoering van besluiten, om meer ideeën te genereren in grotere groepen en verder te brengen in de organisatie. "It's time to reframe", zegt Frisch. Tenslotte is het senior management er om de ceo te helpen goede beslissingen te nemen, niet om zelf voor god te spelen. Samengevat kan je misschien wel zeggen dat het uiteindelijk allemaal neerkomt op dat bekende spreekwoord: all men are equal but some men are more equal than others.

Lees ook:

Eerdere boekrecensies:

Alle boekrecensies vindt u hier

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Doe als Larry Ellison (Oracle), wees niet bescheiden over je salaris

Doe als Larry Ellison (Oracle), wees niet bescheiden over je salaris

De flamboyante Oracle-ceo Larry Ellison stopt, maar blijft vanuit de coulissen toekijken. Wie is hij en wat kan je van hem leren? Lees verder

Jenn Lim: Ieder bedrijf moet zijn eigen vorm van geluk vinden

Jenn Lim: Ieder bedrijf moet zijn eigen vorm van geluk vinden

'Happy' is, naast een wereldhit van Pharrell Williams, ook een manier voor bedrijven om hun productiviteit te verhogen. Lees verder

Bert Habets: 'Doorwrochte businessplannen zijn verleden tijd'

Bert Habets: 'Doorwrochte businessplannen zijn verleden tijd'

Bert Habets, ceo van RTL Nederland, heeft voor elk goed idee budget klaarliggen. 'Dat inspireert mensen om risico te nemen.' Lees verder

Waarom Nokia overbodig is, terwijl Uber van blijvende waarde kan zijn

Waarom Nokia overbodig is, terwijl Uber van blijvende waarde kan zijn

5 actuele merknamen onder de loep genomen door naammaker Hans Prummel: waarom zijn ze zo goed, of juist zo overbodig? Lees verder

Zuidas strijdt tegen overwerk; Extra onderzoek Mecom-overname

Zuidas strijdt tegen overwerk; Extra onderzoek Mecom-overname

Plus: Staking bij Air France verlengd, 'de merknaam Nokia is op' en beursgang van Alibaba is de grootste ooit. Lees verder

Duurzamer én snel groeien: zo doet Unilever dat

Duurzamer én snel groeien: zo doet Unilever dat

Unilever slaagt er al jaren in om een ambitieus duurzaamheidsprogramma te combineren met snelle groei. Hoe doet de multinational dat? Lees verder

Wehkamp breidt uit naar België

Wehkamp breidt uit naar België

Wehkamp lanceert nog dit jaar een Belgische variant van zijn website. Topman: 'Overtuigd van een succesvolle introductie.' Lees verder

Het lot van AEX-ceo's: niemand praat over ze

Het lot van AEX-ceo's: niemand praat over ze

Over ceo's van AEX-bedrijven wordt nauwelijks gesproken op sociale media. 'Een gemiste kans.' Lees verder

5 redenen om je computer eens wat eerder uit te zetten

5 redenen om je computer eens wat eerder uit te zetten

Wie te weinig slaapt, presteert niet optimaal, wordt dik en kan meer depressieklachten krijgen. Waarom zou je nog overwerken? Lees verder

Paul Iske: 'We werken aan de next generation bank'

Paul Iske: 'We werken aan de next generation bank'

Innovatie is bij ABN Amro ingedaald zonder de oriëntatie naar buiten kwijt te raken, zegt chief dialogues officer Paul Iske.  Lees verder

Whitepapers
 
Volg MT op Facebook
X