Geen enkel bedrijf gaat eeuwig mee

17 jan 2011  |   Richard Branson  
Bedrijfsgroei

Herstructureren en veranderen is een moeilijk proces, stelt MT-columnist Richard Branson.

Zelfs als je alles goed gedaan hebt, moet je je bedrijf soms toch een andere kant opsturen omdat de omstandigheden veranderd zijn en daarmee ook de kansen. 

 

Iedereen weet dat wij van de ruim 400 Virgin-bedrijven die we in al die jaren opgericht hadden, er steeds weer een aantal gesloten of verkocht hebben – onze critici maken daar regelmatig melding van. Maar wat is daar verkeerd aan? Bedrijven zijn instrumenten die steeds voor een bepaald doel ontworpen zijn; als ze achterhaald zijn of niet langer nodig, verkoopt onze groep die of sluiten we ze.  We doen ons uiterste best daarbij geen mensen en geen know-how kwijt te raken, maar we kunnen niet nostalgisch blijven vasthouden aan  de oorspronkelijke overwegingen en concepten toen we die bedrijven begonnen.  Wanneer Virgin dan iets anders begint en zich vernieuwt, liggen de critici te zeuren over de bladeren die gevallen zijn en zien ze de boom niet die is blijven staan.  

Zakelijk en hard

Als je aan een herstructurering van je bedrijf begint, moet je daar allereerst strikt zakelijk en ook keihard naar kijken. Ben je echt in staat je medewerkers zover te krijgen dat ze doen wat er gedaan moet worden? Het kan ongelooflijk moeilijk zijn een bestaande bedrijfscultuur te veranderen. Dit moet je je ook afvragen als je met je team van plan bent een ander bedrijf over te nemen – erg veel overnames mislukken omdat de betrokken leidinggevenden niet begrijpen wat de echte uitdagingen zijn, wanneer medewerkers met verschillende achtergronden moeten gaan samenwerken om dezelfde doelstellingen te realiseren. 

Wij hadden in februari 2007 met zo’n moeilijke uitdaging te maken toen we NTL, Telewest en Virgin Mobile hadden samengevoegd en van start gingen met het nieuwe Virgin Media, dat door die fusie het grootste Virgin-bedrijf ter wereld was met alleen al in het Verenigd Koninkrijk 10 miljoen klanten en 13.000 werknemers.

'Small is beautiful'

Tot op dat moment was ik altijd een voorstander geweest van een “small is beautiful”. In de vroege jaren van Virgin riep ik als het aantal medewerkers in een van onze bedrijven boven de honderd kwam altijd de plaatsvervangend algemeen directeur, de plaatsvervangend directeur verkoop en de plaatsvervangend directeur marketing bij me en zei dan: “Vanaf nu zijn jullie algemeen directeur, directeur verkoop en directeur marketing van een nieuw bedrijf.” We splitsten het bedrijf gewoon in twee. En als het aantal werknemers bij een van die twee bedrijven weer boven de honderd kwam, riep ik weer de plaatsvervangers bij me en deelden we het bedrijf weer in twee.

Virgin Media was niet klein en ook niet mooi. Met name het NTL-gedeelte ervan zag er niet al te best uit. We waren genoodzaakt ingrijpende veranderingen door te voeren in de klantenservice, al was het alleen maar omdat de mensen die de klachten moesten afhandelen niet echt geïnteresseerd leken de klanten te helpen. We kwamen erachter dat zij de hele dag gewoon voorgedrukte standaardantwoorden voorlazen.  

Verantwoordlijkheid geven

Dat brengt me op mijn volgende punt: managers en leidinggevenden die voor een herstructurering of een fusie verantwoordelijk zijn, moeten altijd wegen vinden alle medewerkers te inspireren en ze allemaal te laten denken als ondernemers. En wat je ook moet doen: behandel ze als volwassenen, neem ze serieus. Het geweten van iedereen afzonderlijk is de strengste opzichter en de beste leermeester; dus hoe meer verantwoordelijkheid je aan de mensen geeft, hoe beter zij zullen presteren. In het geval van Virgin Media gingen de voorgedrukte vellen meteen de prullenbak in en we zeiden tegen de medewerkers van het call center dat ze klachten zoveel mogelijk tijdens een en hetzelfde telefoontje moesten afhandelen; om die afhandeling aanzienlijk te verbeteren investeerden we veel meer in die eerstelijns klantenservice.    

De staf van het vroegere NTL was in het begin erg sceptisch. Wat zou er gebeuren als een van onze mensen bij de klantenservice te ver zou gaan? Wat als ze de klanten teveel extra’s zouden toezeggen? “Laten we afwachten,” zei ik, “we zullen er wel achterkomen.” Ik vond niet dat iemand bekritiseerd moest worden voor het feit dat hij in een gesprek met een mopperende klant te aardig en te ruimhartig zou zijn. Als een paar van onze mensen in de problemen zouden raken, zou dat alleen maar betekenen dat ze de volgende keer beter hun best zouden doen. Nu is Virgin Media in het Verenigd Koninkrijk een van de marktleiders op het gebied van kabeltelevisie, internet en telefoondiensten.

Helemaal vastgelopen? Terug naar klein!

De les die ik bij deze fusie en bij andere nog lastigere herstructureringen heb geleerd, is: zorg dat je niet iemands verantwoordelijkheid overneemt. Als de mensen voor wie je verantwoordelijk bent niet langer het enthousiasme kunnen opbrengen om vastbesloten dat bedrijf na de herstructurering weer op de kaart te zetten, kun je beter een ander team medewerkers gaan zoeken om dat te doen. En misschien moet je wel helemaal uit het niets een volledig nieuw bedrijf beginnen.

Maar wat als je helemaal vastgelopen bent? Wat als zo’n volledig nieuw bedrijf geen optie is?

Er is nog een alternatief, maar dat misschien wel het moeilijkste wat er is: maak van je bedrijf een zeer klein bedrijf, zeer gespecialiseerd en zeer duur. Dit is een herstructurering van het hoogste kaliber, een geweldige innovatie! Neem een groot bedrijf en breng dat terug tot een mooi klein bedrijf, pas de doelstellingen aan en zet het opnieuw in de markt; zorg ervoor dat je steeds benadrukt dat iedere stap die je neemt waarde toevoegt en de prijsverhoging dus gerechtvaardigd en volstrekt normaal is. Dat is erg moeilijk en niet in de laatste plaats zo lastig omdat het je eigenlijk pijn doet.

Waarom zou je dit proberen? Als je in staat bent die herstructurering naar “klein-en-speciaal” door te voeren, geeft je staf weliswaar leiding aan een kleiner bedrijf, maar ieder staflid apart heeft wel meer invloed. Het prestige groeit en zij zullen allemaal trots zijn op hun successen en snel van hun fouten leren. 

Meer nog: op die manier breng je mensen samen die elkaar continu met nieuwe invallen bestoken, die met elkaar bevriend raken en voor elkaar gaan zorgen, en die uiteindelijk naar je toe zullen komen met geweldige oplossingen en grootse nieuwe ideeën.
Zou het niet prachtig zijn als dat nieuwe bedrijf dat je opricht overloopt van gemotiveerde, zorgzame en creatieve mensen? Stel je eens voor wat je zou kunnen bereiken!

Vertaling: Peter van Nunen

Uw vraag voor Richard Branson

Richard Branson is de oprichter van Virgin Group. De Brit is vooral bekend vanweg zijn onconventionele optredens en hippie-achtige uiterlijk. Alles over succesvolle business door het enfant terrible van het zakenleven leest u in zijn columns op deze website.

Heeft u ook een vraag voor Richard Branson? Stuur ‘m naar RichardBranson@nytimes.com, hij beantwoordt in zijn columns regelmatig vragen van lezers. Vermeld in de mail uw naam, land, e-mailadres en dat u zijn column in MT leest. 

>> Bestel hieronder de meest recent verschenen boeken van Richard Branson online

 




 

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Voor je het weet lacht een hele bedrijfstak haar klanten uit

Voor je het weet lacht een hele bedrijfstak haar klanten uit

Simpele, praktische oplossingen hebben op lange termijn vaak rampzalige gevolgen. Wees daarom waakzaam op stompzinnige innovaties. Lees verder

René Bohnsack: 'Tesla kan best de nieuwe General Motors worden'

René Bohnsack: 'Tesla kan best de nieuwe General Motors worden'

Wanneer wordt de duurzame auto écht een massaproduct? Eén ding staat vast: Tesla wil wel. Lees verder

Groei uitzendmarkt houdt aan; AB InBev incasseert volumedaling

Groei uitzendmarkt houdt aan; AB InBev incasseert volumedaling

Plus: Dedact is Sprout Challenger van het Jaar, Desso overgenomen door Tarkett en Apple-ceo Tim Cook komt uit de kast. Lees verder

Bas Haring: 'Waarom ik hou van ont-ernstigen'

Bas Haring: 'Waarom ik hou van ont-ernstigen'

Op showbizz wordt vaak neergekeken. Maar dat is lang niet altijd terecht, zegt Bas Haring. Weinig anders kan zo goed het zware licht maken. Lees verder

'In anderen zit altijd meer intelligentie dan in jouw wilskracht'

'In anderen zit altijd meer intelligentie dan in jouw wilskracht'

Loslaten wordt ondergewaardeerd, zeker op managementniveau. Maar loslaten is ruimte maken voor anderen, zegt Ralph Freelink. Dat zouden we vaker moeten doen. Lees verder

Hoe BAS Group in lastig retaillandschap clicks en bricks weet te combineren

Hoe BAS Group in lastig retaillandschap clicks en bricks weet te combineren

De BAS Group, bekend van MyCom en Dixons, slaagt erin om bricks en clicks succesvol te combineren. Dat maakt ze gamechanger van de dag. Lees verder

Bob en de weblog

Bob en de weblog

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering ontdekt hij de weblog als managementtool. Lees verder

Waarom leiderschap niet draait om dominantie, maar om wilskracht

Waarom leiderschap niet draait om dominantie, maar om wilskracht

Dominante leiders lijken misschien heel krachtig, in de praktijk krijgen leiders die hun interne processen op orde hebben veel meer voor elkaar. Tijd om uw wilskracht te trainen! Lees verder

Vodafone: ‘Op zoek naar meer efficiency’

Vodafone: ‘Op zoek naar meer efficiency’

Vodafone verbruikt net zoveel energie als een middelgrote stad in Nederland. Hoe bespaart én verduurzaamt dit telecomconcern? Lees verder

'Succes schuilt vooral in het zoeken naar: wat is jouw ene ding?'

'Succes schuilt vooral in het zoeken naar: wat is jouw ene ding?'

Succes is vooral een gevolg van focus, zegt Ralph Freelink. Zoek jouw ‘ene ding’ en je zult tijd, ruimte en energie winnen. Lees verder

Whitepapers
Meer whitepapers »
 
Volg MT op Facebook
X