Geen enkel bedrijf gaat eeuwig mee

17 jan 2011  |   Richard Branson  
Bedrijfsgroei

Herstructureren en veranderen is een moeilijk proces, stelt MT-columnist Richard Branson.

Zelfs als je alles goed gedaan hebt, moet je je bedrijf soms toch een andere kant opsturen omdat de omstandigheden veranderd zijn en daarmee ook de kansen. 

 

Iedereen weet dat wij van de ruim 400 Virgin-bedrijven die we in al die jaren opgericht hadden, er steeds weer een aantal gesloten of verkocht hebben – onze critici maken daar regelmatig melding van. Maar wat is daar verkeerd aan? Bedrijven zijn instrumenten die steeds voor een bepaald doel ontworpen zijn; als ze achterhaald zijn of niet langer nodig, verkoopt onze groep die of sluiten we ze.  We doen ons uiterste best daarbij geen mensen en geen know-how kwijt te raken, maar we kunnen niet nostalgisch blijven vasthouden aan  de oorspronkelijke overwegingen en concepten toen we die bedrijven begonnen.  Wanneer Virgin dan iets anders begint en zich vernieuwt, liggen de critici te zeuren over de bladeren die gevallen zijn en zien ze de boom niet die is blijven staan.  

Zakelijk en hard

Als je aan een herstructurering van je bedrijf begint, moet je daar allereerst strikt zakelijk en ook keihard naar kijken. Ben je echt in staat je medewerkers zover te krijgen dat ze doen wat er gedaan moet worden? Het kan ongelooflijk moeilijk zijn een bestaande bedrijfscultuur te veranderen. Dit moet je je ook afvragen als je met je team van plan bent een ander bedrijf over te nemen – erg veel overnames mislukken omdat de betrokken leidinggevenden niet begrijpen wat de echte uitdagingen zijn, wanneer medewerkers met verschillende achtergronden moeten gaan samenwerken om dezelfde doelstellingen te realiseren. 

Wij hadden in februari 2007 met zo’n moeilijke uitdaging te maken toen we NTL, Telewest en Virgin Mobile hadden samengevoegd en van start gingen met het nieuwe Virgin Media, dat door die fusie het grootste Virgin-bedrijf ter wereld was met alleen al in het Verenigd Koninkrijk 10 miljoen klanten en 13.000 werknemers.

'Small is beautiful'

Tot op dat moment was ik altijd een voorstander geweest van een “small is beautiful”. In de vroege jaren van Virgin riep ik als het aantal medewerkers in een van onze bedrijven boven de honderd kwam altijd de plaatsvervangend algemeen directeur, de plaatsvervangend directeur verkoop en de plaatsvervangend directeur marketing bij me en zei dan: “Vanaf nu zijn jullie algemeen directeur, directeur verkoop en directeur marketing van een nieuw bedrijf.” We splitsten het bedrijf gewoon in twee. En als het aantal werknemers bij een van die twee bedrijven weer boven de honderd kwam, riep ik weer de plaatsvervangers bij me en deelden we het bedrijf weer in twee.

Virgin Media was niet klein en ook niet mooi. Met name het NTL-gedeelte ervan zag er niet al te best uit. We waren genoodzaakt ingrijpende veranderingen door te voeren in de klantenservice, al was het alleen maar omdat de mensen die de klachten moesten afhandelen niet echt geïnteresseerd leken de klanten te helpen. We kwamen erachter dat zij de hele dag gewoon voorgedrukte standaardantwoorden voorlazen.  

Verantwoordlijkheid geven

Dat brengt me op mijn volgende punt: managers en leidinggevenden die voor een herstructurering of een fusie verantwoordelijk zijn, moeten altijd wegen vinden alle medewerkers te inspireren en ze allemaal te laten denken als ondernemers. En wat je ook moet doen: behandel ze als volwassenen, neem ze serieus. Het geweten van iedereen afzonderlijk is de strengste opzichter en de beste leermeester; dus hoe meer verantwoordelijkheid je aan de mensen geeft, hoe beter zij zullen presteren. In het geval van Virgin Media gingen de voorgedrukte vellen meteen de prullenbak in en we zeiden tegen de medewerkers van het call center dat ze klachten zoveel mogelijk tijdens een en hetzelfde telefoontje moesten afhandelen; om die afhandeling aanzienlijk te verbeteren investeerden we veel meer in die eerstelijns klantenservice.    

De staf van het vroegere NTL was in het begin erg sceptisch. Wat zou er gebeuren als een van onze mensen bij de klantenservice te ver zou gaan? Wat als ze de klanten teveel extra’s zouden toezeggen? “Laten we afwachten,” zei ik, “we zullen er wel achterkomen.” Ik vond niet dat iemand bekritiseerd moest worden voor het feit dat hij in een gesprek met een mopperende klant te aardig en te ruimhartig zou zijn. Als een paar van onze mensen in de problemen zouden raken, zou dat alleen maar betekenen dat ze de volgende keer beter hun best zouden doen. Nu is Virgin Media in het Verenigd Koninkrijk een van de marktleiders op het gebied van kabeltelevisie, internet en telefoondiensten.

Helemaal vastgelopen? Terug naar klein!

De les die ik bij deze fusie en bij andere nog lastigere herstructureringen heb geleerd, is: zorg dat je niet iemands verantwoordelijkheid overneemt. Als de mensen voor wie je verantwoordelijk bent niet langer het enthousiasme kunnen opbrengen om vastbesloten dat bedrijf na de herstructurering weer op de kaart te zetten, kun je beter een ander team medewerkers gaan zoeken om dat te doen. En misschien moet je wel helemaal uit het niets een volledig nieuw bedrijf beginnen.

Maar wat als je helemaal vastgelopen bent? Wat als zo’n volledig nieuw bedrijf geen optie is?

Er is nog een alternatief, maar dat misschien wel het moeilijkste wat er is: maak van je bedrijf een zeer klein bedrijf, zeer gespecialiseerd en zeer duur. Dit is een herstructurering van het hoogste kaliber, een geweldige innovatie! Neem een groot bedrijf en breng dat terug tot een mooi klein bedrijf, pas de doelstellingen aan en zet het opnieuw in de markt; zorg ervoor dat je steeds benadrukt dat iedere stap die je neemt waarde toevoegt en de prijsverhoging dus gerechtvaardigd en volstrekt normaal is. Dat is erg moeilijk en niet in de laatste plaats zo lastig omdat het je eigenlijk pijn doet.

Waarom zou je dit proberen? Als je in staat bent die herstructurering naar “klein-en-speciaal” door te voeren, geeft je staf weliswaar leiding aan een kleiner bedrijf, maar ieder staflid apart heeft wel meer invloed. Het prestige groeit en zij zullen allemaal trots zijn op hun successen en snel van hun fouten leren. 

Meer nog: op die manier breng je mensen samen die elkaar continu met nieuwe invallen bestoken, die met elkaar bevriend raken en voor elkaar gaan zorgen, en die uiteindelijk naar je toe zullen komen met geweldige oplossingen en grootse nieuwe ideeën.
Zou het niet prachtig zijn als dat nieuwe bedrijf dat je opricht overloopt van gemotiveerde, zorgzame en creatieve mensen? Stel je eens voor wat je zou kunnen bereiken!

Vertaling: Peter van Nunen

Uw vraag voor Richard Branson

Richard Branson is de oprichter van Virgin Group. De Brit is vooral bekend vanweg zijn onconventionele optredens en hippie-achtige uiterlijk. Alles over succesvolle business door het enfant terrible van het zakenleven leest u in zijn columns op deze website.

Heeft u ook een vraag voor Richard Branson? Stuur ‘m naar RichardBranson@nytimes.com, hij beantwoordt in zijn columns regelmatig vragen van lezers. Vermeld in de mail uw naam, land, e-mailadres en dat u zijn column in MT leest. 

>> Bestel hieronder de meest recent verschenen boeken van Richard Branson online

 




 

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Nieuwe generatie Piëch treedt aan bij Volkswagen

Nieuwe generatie Piëch treedt aan bij Volkswagen

Na de val van Ferdinand Piëch treedt een nieuwe generatie uit de familie naar voren bij het Volkswagen-concern. Twee nichtjes vervangen oom Ferdinand en zijn Ursula. Lees verder

Een vitale cultuur vraagt om bescheidenheid van de top

Een vitale cultuur vraagt om bescheidenheid van de top

Cultuur krijg je niet op bestelling. Natuurlijk heeft de top macht, maar zoveel nu ook weer niet, vindt columnist Ronald Meijers. Lees verder

Bonje bij de Brenninkmeijers. Waarover?

Bonje bij de Brenninkmeijers. Waarover?

C&A is een van de grootste en meest gesloten textielketens ter wereld. Maar onderhuids broeit er van alles. Tot openbare rechtszaken tussen familieleden aan toe. Lees verder

Siemens en Philips in de beklaagdenbank; De Niro speelt Ferrari

Siemens en Philips in de beklaagdenbank; De Niro speelt Ferrari

Plus: Apple weigert Pebble, ING doet Google na en ondernemen nu ook op de radio Lees verder

Verslaving op de werkvloer: wat kan en mag de werkgever?

Verslaving op de werkvloer: wat kan en mag de werkgever?

Verslaving is een ziekte. Daarom heeft een werkgever diverse verplichtingen en is ontslag lastig. Hoe ver reiken die verplichtingen? Lees verder

Zelfs succes is stress! En nog 4 nieuwe stressfeiten

Zelfs succes is stress! En nog 4 nieuwe stressfeiten

We verzuimen in Nederland gemiddeld 29 dagen door stress. Bijna een maand per jaar. Een dankbaar onderwerp voor onderzoek dus, stress. Wat zijn de nieuwste feiten? Lees verder

Inalfa is dominant in schuifdaken en wil dat blijven

Inalfa is dominant in schuifdaken en wil dat blijven

Inalfa is wereldwijd de dominante producent van schuifdaken. Bewuste keuzes voor kwaliteit en innovatie brachten Inalfa aan de top. Lees verder

NXP en Ballast Nedam lijden verlies, terwijl Action en Damen doorgroeien

NXP en Ballast Nedam lijden verlies, terwijl Action en Damen doorgroeien

Plus: veel webwinkels zo lek als een mandje, keihard nieuw glas voor je smartphone en Amazon wil de ruimte in. Lees verder

Bob wint het zou-ik-dat-doen-nee-toch?-spel

Bob wint het zou-ik-dat-doen-nee-toch?-spel

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer is Bob wederom de winnaar van het zou-ik-dat-doen-nee-toch?-spel Lees verder

Nick Vujicic: geen armen, geen benen én geen beperkingen

Nick Vujicic: geen armen, geen benen én geen beperkingen

De Australiër Nick Vujicic werd geboren zonder armen en benen. Op 6 mei vertelt hij op het National Achievers Congress in de RAI hoe hij zijn beperkingen omzette in succes. ‘No arms. No legs. No limits.’ MT sprak hem alvast. Lees verder

 
Volg MT op Facebook
X