Riskante buitenlandse deelnemingen bedreigen het Nederlandse netwerk van Gasunie. MT in gesprek met ceo Paul van Gelder.

Het is rumoerig rond de Gasunie. Al een tijdje worstelt het bedrijf met een rechtszaak die een bom onder het businessmodel legde. De opluchting was groot toen op 8 november de rechter besloot dat de in rekening gebrachte tarieven juist waren. Maar nu grijpt de NMa alsnog in en dwingt het een juridische splitsing af tussen het Nederlands netwerk en de buitenlandse en commerciele deelnemingen.

Een zeperd

De ingreep is ingegeven door het debacle bij de overname van BEB-net. De prijs was  2,1 miljard. De afschrijving reeds 1,5 miljard. Nog zo'n zeperd kan Gasunie niet aan en zou een directe bedreiging zijn voor de Nederlandse gaszekerheid. Recent sprak MT met Gasunie-ceo Paul van Gelder over de vele problemen op zijn bord. De rechtzaken, de relatie met Gazprom en zijn grootste hoofdpijn dossier, de Duitse miskoop. En over de gasrotonde waaraan tot 2010 (volgens de Algemene Rekenkamer) al zo’n 7,2 miljard aan ­belastinggeld is uitgegeven, zonder dat er aan de besluitvorming een deugdelijke kostenbatenanalyse ten grondslag lag.

Imcompetent?

Het is nogal een rijtje ‘uitdagingen’ voor de Nederlandse monopolist van het aardgastransport. In de media vallen woorden als ‘incompetent’ en ‘oplichting’. Terecht of niet, het is wel de realiteit waar Paul van Gelder als topman mee moet dealen. En waartegen hij zich kranig verweert.

U ging in 2010 bewust naar de Gasunie. Achteraf gezien, wist u destijds wel voldoende wat u er zou aantreffen?
“Destijds vielen de pijnpunten nog mee. Gasunie had in het eerste halfjaar een winst gemaakt van bijna 300 miljoen euro. Die Duitse acquisitie leek nog geen echt probleem. Mijn indruk was toen – en is trouwens nog steeds – dat Gasunie een zeer solide bedrijf is met erg gemotiveerde medewerkers. Ik zag wel dat er bestuurlijk veel speelde, maar dat maakte voor mij de baan juist aantrekkelijk. Dat gezegd hebbende: mijn eerste periode hier was zwaar en veeleisend. Vlak voor mijn aantreden was er ineens de uitspraak van het College van Beroep voor het Bedrijfsleven waarin de regulering van tafel werd geveegd. Maar die regulering is wel 80 procent van onze inkomsten. Daardoor stond plots ons hele verdienmodel ter discussie. Ik was op vakantie en heb toen enorm nagedacht over de ­gevolgen. Ik heb de hele terugvlucht, iets eerder dan gepland, alleen maar zitten lezen over de waanzinnig complexe – veel te complexe, als je het mij vraagt – regulering. En toen ik hier bij de Gasunie aan boord stapte, moest ik meteen de motor starten, want zonder snelheid houd je een schip niet op koers.”

Was het management destijds berekend op die nieuwe werkelijkheid?
“Het management kende de risico’s. De mate waarin het zou doorgrijpen in de organisatie was alleen moeilijk vast te stellen. De organisatie was niet klaar voor de toekomst, moest snel een hoger adaptief vermogen ontwikkelen. Ik heb een grote reorganisatie doorgevoerd. De hele raad van bestuur is vervangen, de laag eronder is anders ingericht en er is een cultuurverandering in gang gezet. Zoiets duurt zeker anderhalf jaar, maar daarna voelde ik me ook gesteund in de manier waarop Gasunie de toekomst aan kan. Als topman van buiten voel je je in het begin erg alleen. Dan zoek je bystanders, mensen die je visie delen. Geen ja­knikkers, liefst niet zelfs, maar kritische mensen, die wel in het hart dezelfde overtuigingen hebben als ik.”