afdrukken
doorsturen
Er is waarschijnlijk geen leiderschapsexpert die de psyche van leiders zo uitgebreid heeft bestudeerd als econoom en psychoanalyticus Manfred Kets de Vries. Zijn boeken verschenen in vele talen, het jaarlijkse ceo-programma The Challenge of leadership à 30.000 euro is steevast uitverkocht en voor zijn oeuvre en verdiensten ontving hij de International Leadership Association Lifetime Achievement Award. De 67-jarige hoogleraar aan businessschool INSEAD in Fontainebleau is een uitgesproken man. Managementgoeroes noemt hij ‘illusieverkopers’, topsalarissen ‘totale waanzin’. Zijn werkzaamheden als consultant omschreef hij ooit ironisch als ‘insultant’. In zijn kamer hangen opgezette dierenhoofden naast ingelijste diploma’s en onderscheidingen en een boekenkast vol met eigen werk.
“Het is feitelijk mijn laboratorium voor mijn denken over het gedrag van executives. Tien jaar geleden kwam daar nog een programma bij: CCC, Consulting and Coaching for Change. Het gaat er steeds om mensen beter of effectiever te laten functioneren. Het moeilijkst aan mijn programma zijn de aanmeldingen. Ik krijg altijd veel te veel aanvragen van Nederlanders. Dat komt door mensen zoals u en al die publicaties. Ik vind het altijd moeilijk om mensen te weigeren.”
“Waarschijnlijk hebben zij meer interesse in management als vak. Bovendien spreken zij hun talen. Ik krijg weinig aanmeldingen uit Frankrijk en Italië. Hun ceo’s spreken hun talen niet goed. Ook is de machtsafstand in Nederland kleiner dan in Frankrijk. Feedback wordt er vaker gevraagd en gewaardeerd.’’
“Als iemand tegen je zegt dat je oren hebt als een ezel, kun je dat negeren. Maar als twee of meer dat zeggen, is het misschien tijd om een zadel te kopen. Als veel mensen zeggen dat je aan het micro-managen of mierenneuken bent, is het tijd daar aandacht aan te besteden.”
“Bijna al hun problemen zijn van menselijke aard. Ik heb vorig jaar een boek geschreven over seks, geld, geluk en dood. Dat zijn wel een paar van de belangrijkste thema’s waar mensen mee worstelen. En macht natuurlijk.”
“Ik laat mensen soms simulaties doen waarvan je vrij paranoïde kunt worden. Meestal worden deelnemers dan minder sociaal. Dit jaar gebeurde het voor het eerst niet. Zelfs de bankiers gedroegen zich voorbeeldig en waren aardig.”
“Nou, kijk naar de bonussen en je wordt weer vrij treurig. Ze hebben niets geleerd. Toen ik zelf ooit een MBA deed, ging bijna niemand in investmentbanking. Als je nu ziet hoeveel mensen in dat casino spelen en eigenlijk niets bijdragen aan de economie... Vroeger hadden bankiers net als een priester aanzien in een dorp. Nou, je weet wat er met priesters aan de hand is, maar een investmentbanker kan zich toch ook niet meer met goed fatsoen vertonen. Maar er zijn ook bankiers, zoals bij een Australische bank waar ik onlangs was, die er trots op zijn dat ze geen enkele boer failliet hebben laten gaan. Bankiers worden nu echt over één kam geschoren. Het vertrouwen is verdwenen.”
“Er zijn veel goede bankiers. Het zijn vooral de investmentbankers die door hebzucht werden gedreven. Het is toch absurd dat een neurochirurg aanzienlijk minder verdient dan een handelaar op de beurs? Nu beginnen gelukkig steeds meer aandeelhouders te protesteren.”
“Ik heb elk jaar 20 ceo’s in mijn programma. Samen zijn ze misschien verantwoordelijk voor 200.000 mensen. Als ik de ceo’s menselijker kan maken en ze meer kan laten nadenken, heeft dat positieve effecten op de hele organisatie. De top bepaalt de cultuur. Daarom werk ik het liefst met topbestuurders.”
“Er zijn veel te veel boeken over leiderschap, ik heb ook meegedaan aan die vervuiling. Het merendeel is rommel. Wilt u leiderschap begrijpen, dan moet u misschien naar de evolutionaire psychologie. In mijn klas van 20 ceo’s zitten 20 zilverruggorilla’s. Als je zo’n gorilla ziet, wat is het eerste dat je moet doen?”
“De gorilla’s willen de bananen hebben. Dus geef je als zilverrug de andere gorilla’s focus en richting naar de bananenbomen. Ook lopen er nog wat luipaarden rond in het oerwoud die de kleinere gorillas willen aanvallen. Dus je hebt ook bescherming nodig. En verder, de beta-mannen en vrouwen beginnen vaak onderling een gevecht. Vandaar dat je ook orde moet kunnen houden. Richting, beschermen en controle, dat zijn de belangrijkste aspecten van leiderschap. De rest kun je vergeten.”
“Veel leiders zijn slecht in courageous conversations, het voeren van echte gesprekken, niet over het weer of sport, maar met en over elkaar. Ik deed eens een workshop in Zuid-Afrika waar twee leden van een raad van bestuur zeiden dat ze al 28 jaar samenwerkten, maar eigenlijk toen pas voor het eerst echt met elkaar in gesprek gingen. Dat vond ik echt verdrietig. Tijdens mijn programma’s begrijpen mensen steeds meer van de complexiteit van menselijk gedrag. Dan ontdekken ze dat anderen niet hetzelfde denken of zijn als zijzelf.”
“Heel simpel: het beste uit mensen halen. Mensen zover krijgen dat ze iets doen wat ze anders niet gedaan hadden.”
“Ik maak veel lawaai over de zogeheten great man theory of leadership. Wij projecteren al onze fantasieën op een leider – meestal een man. Maar vrouwen zijn veel betere leiders. Die zijn veel minder narcistisch.”
“Helemaal waar. De tijd is rijp voor wetgeving. Het is mooi geweest. In moderne organisaties gaat het niet langer om een man die de kar trekt of om top-downrelaties, maar om laterale samenwerking. Dat betekent: teams, teams, teams. Aan INSEAD zijn wij goed in executive team coaching. Geef mij een middelmatig team en binnen 2,5 dag maak ik er wat van.”
“Ik vind het belangrijk dat medewerkers a healthy disrespect voor the boss hebben. Mijn assistenten vertellen mij regelmatig dat ik out of my fucking mind ben. Ook in mijn seminars zeggen we regelmatig dat we elkaar de waarheid vertellen. Dat heet hier grappig genoeg talking Dutch. Nederlanders hebben meer de neiging te zeggen waar het op staat. Dat zou alleen ook wel eens wat aardiger mogen.”
Kernthema in Kets de Vries’ werk is narcisme, een eigenschap die een probleem kan worden als leiders het contact met de werkelijkheid verliezen en door hebzucht worden gedreven. Regelmatig omringen topmanagers zich met ja-knikkers, waardoor hoogmoed kan toeslaan. Zulke managers moeten volgens Kets de Vries dan ook over voldoende zelfkennis en inzicht in hun motieven en drijfveren beschikken. Ook 360-gradenfeedback, waarin medewerkers elkaar en hun baas eerlijk beoordelen, is volgens hem belangrijk. “Een leider krijgt vaak te horen wat hij zelf denkt, hij krijgt overal bevestiging. Dat stijgt snel naar het hoofd. Je moet continu tegen anderen zeggen: ‘ik weet wat ik denk, vertel me alsjeblieft wat jij denkt.’”
• Zorg voor een duidelijke visie
• Creëer veiligheid
• Bouw een goed team, selecteer mensen die uw eigen zwaktes compenseren
• Hou moedige en eerlijke conversaties
• Leer nieuwe dingen en sta open voor verandering
• Geef het goede voorbeeld; wees de hogepriester van uw bedrijfscultuur
1942 geboren in Huizen
1966 doctoraal economie, Universiteit van Amsterdam
1968 MBA, Harvard Business School
1970 DBA, Harvard Business School
1987 leerstoel voor leiderschap bij Insead businessschool, Fontainebleau
2003 directeur Insead Global Leadership Center
2005 Distinguished Leadership Award, van de International Leadership Association (ILA)
2008 Lifetime Achievement Award
publicaties o.a. The Neurotic Organization (1984), Organisaties op de divan (1991), The new global leaders (1999), Het geluk, een handleiding (2000), Leiderschap ontraadseld (2001), Het leiderschap van Alexander de Grote (2003), Wat leiders drijft (2006), The leader on the couch (2007), Seks & Geld, Geluk & Dood (2008), Reflections on Character (2009), Reflections on leadership and career development (2010)
Dit is de vijfde aflevering van een serie over Nederlandse goeroes. Voor een uitgebreide versie van dit interview en eerdere afleveringen: zie www.mt.nl/nlgoeroe
>> Dit artikel komt uit MT magazine. Bestel de nieuwste editie online <<
afdrukken doorsturen
De MT nieuwsbrief brengt je dagelijks de business uit het nieuws.
