'Bescheidenheid zit vrouwen in de weg'

18 aug 2010  |   Ralf Knegtmans  
Anja Groenewoud

Diversiteit inspireert, zegt Anja Groenewoud, ceo van de Nederlandse tak van adviesbureau Accenture. Maar vooroordelen zijn hardnekkig. ‘Hoogopgeleide vrouwen zijn er volop, nu de beeldvorming nog.’
 

De indeling van het Accenture-kantoor in Amsterdam is ­allerminst traditioneel. Transparante ruimtes met grote kantoortuinen bieden hier een facultatieve werkplek aan ongeveer 2.700 medewerkers, die in- en uitlopen. In een van de open ruimtes staat een immense tafel. “Het langste ­bureau van de Zuidas”, aldus een van de partners van het adviesbureau. Verderop speels aangelegde ­trappenpartijen, die toegang geven tot dakterrassen met een adembenemend uitzicht over de stad. Een trendy ­decorum voor een bedrijf met een ­overeenkomstige arbeidspopulatie. Mannen én vrouwen, en – minstens zo ­belangrijk – ­verschillende culturen en ­nationaliteiten werken hier gebroederlijk samen, op zoek naar de beste ­oplossingen voor de klant. Ceo Anja Groenewoud (48) legt uit dat die ­samenwerking ­allerminst toevallig is.

Hoe beziet u de discussie over diversiteit?

“Het gaat in mijn ogen niet over man- vrouw, het gaat over mensen. We zijn er meestal niet goed in mensen te bekijken vanuit de meerwaarde van ­diversiteit. Het gaat erom een cultuur te creëren waarin mensen zich willen laten ­verrassen en waarin je openstaat voor ­alles dat anders is. Dit geeft diversiteit een andere lading. We kijken nog te vaak vanuit de functionele skills. Maar in plaats van alleen te kijken of mensen goed zijn in bijvoorbeeld hr of ict, zou je moeten kijken waar de gaten zitten in je team en wie daar het beste past. Dat kunnen dus evengoed mannen als vrouwen zijn. ­Sommige ­mannen hebben meer vrouwelijke ­eigenschappen dan vrouwen. Ik durf de ­hypothese wel aan dat ­vrouwen in ­leidinggevende functies nu nog vooral ­vrouwen zijn in gevechtspak.”

Hoe bedoelt u dat?

“Ik zie nog vaak vrouwen met veel ­masculiene eigenschappen. Ik denk dat er op dit moment in de top nog te weinig ruimte is voor vrouwelijke vrouwen.”

Geldt dat ook voor uzelf?

“Ik denk dat ik hier juist zit omdat ik ook mijn vrouwelijke eigenschappen toon.”
 

Aan de diversiteitsdiscussie zit ook een kwantitatieve kant. Hoe zien jullie dat?

“De discussie rond de babyboomers speelt bij ons nauwelijks. De gemiddelde leeftijd is bij ons 29,5 jaar, met mijn 48 jaar ben ik een van de oudsten. Wat wel speelt is het besef dat het tekort op de arbeidsmarkt zal ­toenemen, onder invloed van de vergrijzing en ontgroening. Wij hebben straks echt iedereen nodig, kunnen het ons niet veroorloven ­bepaalde groepen niet te betrekken in de selectie.”

Wat is de consequentie van die visie?

“Wij sturen bijvoorbeeld op het aantal vrouwen op verschillende posities. Dat gaat behoorlijk ver. We kijken of er ­voldoende vrouwen zitten in de pipeline voor toekomstige partners. Dat begint zelfs al voordat we potentials ­aannemen. Wij weten hoeveel mannen en vrouwen er in de recruitmentpipeline zitten en ­sturen daar ook gericht op.”

Maar dan gaat diversiteit toch weer over de man-vrouwverdeling. Waarom richten jullie je niet op interculturele verschillen?

“Ik denk dat we de wijze waarop we naar diversiteit kijken moeten onderscheiden van de wijze waarop we dat op dit ­moment managen binnen dit bedrijf. We hebben de ­overtuiging dat onze teams meer succes hebben als het ­divers samengestelde teams zijn. Dat geldt dus ook voor de ­leiding van het ­bedrijf. Op dit moment bereiken we daarvoor de grootste boost door de ­verhouding ­masculiene en feminiene kwaliteiten ­beter in balans te brengen.”

Maar waarom dan toch niet tegelijk sturen op bijvoorbeeld allochtoon-allochtoon?

“Wij zijn een global firm. Loop hier rond en je ziet zelf dat hier mensen van ­allerlei culturen samenwerken. Interculturele ­diversiteit is geen issue voor ons. Die ­vertegenwoordiging ziet er echt enorm goed uit. Wij hebben hier Marokkanen, Turken, Polen, Tsjechen enzovoort.”

Hoe heeft u ervoor gezorgd dat ook de ­Accenture-managers aan de slag gingen met het thema diversiteit?

“Wij zijn net gestart met een groot leiderschapsprogramma, waar diversiteit een ­integraal onderdeel van is. Ik geloof in het werken langs twee ­assen. Je moet in de eerste plaats als organisatie echt iets doen en in de ­tweede plaats de leidinggevende de kans geven zelf de blik te ­verruimen. In mijn ogen werkt dat beter dan rigide een target opleggen. Als je het niet begrijpt, resoneert het namelijk ook niet en gaat het ook niet veranderen.”

Helemaal niets opleggen dus?

“Een duw op de statistieken helpt wel, maar als ­mensen niet tegelijk ook hun blik ­verruimen, zal het niet snel leiden tot de ­gewenste resultaten. ”

Is uw succes op diversiteitsgebied kopieerbaar, of is het specifiek voor Accenture?

“Het feit dat het hier werkt, hangt – los van de gerichte initiatieven – natuurlijk ook samen met ons businessmodel. De delivery van veel van onze projecten vindt plaats in verschillende landen, bijvoorbeeld door outsourcing in Oost-Europa of marktanalyse of softwareontwikkeling in India. Onze mensen krijgen zo te ­maken met een palet aan culturen en ­inzichten. Bovendien heeft iedereen die hier werkt eerst een global reporting line en pas daarna een nationale lijn. Daarnaast geldt hier een meritocratie: ­hiërarchie of afkomst zijn ondergeschikt aan de vraag wie de waarde creëert.”

Accenture is al minstens 15 jaar actief met diversiteit. In 1995 werd het een thema om aan de klantverwachtingen te voldoen, ­vanaf 2005 wordt er ook een businesscase van ­gemaakt. Welke stadia zien ­jullie daarin?

“Het begint allemaal met de overtuiging in kwalitatieve en kwantitatieve zin. ­Vervolgens moet je diversiteit inzichtelijk ­maken in al je processen, van werving en ­selectie tot doorstroom en ­ontwikkeling. ­Daarna neem je het thema op in je leadership-­programma’s. Dat vereist ook een ­mentale verandering. Je moet toe naar een opportunity focus, waarin je vooral kansen ziet.”

Diversiteit als groeiproces dus.

“Ja, in de eerste fase gaat het vooral om surface level diversity. Pas daarna kom je in het stadium van deep level diversity. Dat vraagt andere vaardigheden.”

En als je dat stadium van deep level ­diversiteit bereikt, dan ben je er?

“Nee. Ondanks al onze inspanningen en de geboekte resultaten bleek er bij ons een soort verborgen plafond te bestaan, waar we maar niet doorheen kwamen. We bleven als organisatie steken rond de 18 procent vrouwelijke partners. Wij ­hebben toen kritisch gekeken waaraan dat zou kunnen liggen en kwamen tot een aantal opmerkelijke bevindingen.”

Zoals?

“Uit onderzoek bleek dat onze mensen een paar ­hardnekkige overtuigingen ­hadden die een verdere doorbraak tegenhielden. Inmiddels onderscheiden we bij Accenture zogeheten internal restricted beliefs, interne percepties, en external ­restricted beliefs, vooroordelen die leven in de maatschappij.”

Waar moeten we dan aan denken?

“Bijvoorbeeld het idee dat je hier geen carrière kunt maken als je parttime werkt, of dat je altijd 24/7 beschikbaar moet zijn om in aanmerking te komen voor een promotie.”

Moeten de managers die tot minderheidsgroeperingen behoren zelf ook iets doen om diversiteit beter te laten werken?

“Zeker. Accenture kent bijvoorbeeld ­wereldwijd het ­programma Boost your Resilience. Voor ons betekent dat bijvoorbeeld dat ­vrouwen veerkrachtiger ­moeten worden in hoe ze met hun omgeving ­omgaan. Het gaat er dan om hoe je de druk ­interpreteert die je – naar jouw ­gevoel – wordt opgelegd. Onze ­boodschap daarbij is: kijk bewust naar die invloeden en sla palen.”

Kunt u daarvan een voorbeeld geven?

“Denk aan een vrouwelijke projectleider die aan het begin van een ­traject ­tegen een klant zegt dat zij bereid is hard te werken, maar wel eerst even haar kind naar het kinderdagverblijf moet brengen. De ene vrouw voelt dat die ruimte er is en durft het ­bespreekbaar te maken, de ander niet. Juist daarover gaat dit ­programma. En dat blijkt te werken. ­Iedereen wil er aandacht aan besteden, ook onze ­klanten. Dat ­betekent volgens mij dat je de goede snaar hebt geraakt.”

Kunnen we ook iets doen aan de vooroor­delen die in de maatschappij spelen?

“Het simpelste voorbeeld zijn de ­carrièremoeders die op het schoolplein met de nek worden aangekeken door niet-werkende moeders. ­Daarnaast ­hebben deze vrouwen vaak ook te maken met schoonmoeders die niet ­onverdeeld ­positief zijn over het feit dat hun schoondochter naast haar zorgtaken een succesvolle loopbaan ­heeft. De overheid moet daarin ook een rol spelen. Na de campagne ‘Een slimme meid is op haar toekomst voorbereid’ is daar niet zo gek veel meer aan gebeurd. Hoogopgeleide vrouwen zijn er tegenwoordig volop, nu moet er nog iets gedaan worden aan de beeldvorming.”

Welke tips heeft u voor talent met een ­andere culturele achtergrond?

“Heel generaliserend gezegd zie je dat zij nu nog te vaak varen op de netwerken binnen hun eigen subcultuur. Enerzijds moet je als bedrijf zelf in die netwerken duiken, anderzijds moeten zij ook buiten hun comfortzone durven ­stappen en in ­andere netwerken gaan participeren.”

En voor vrouwen?

“Vrouwen realiseren zich vaak niet hoe zij zichzelf achterstellen met hun eigen bescheidenheid. Ik zat 10 jaar geleden in een groep met alle partners van ­de Resources Groep Nederland. De mannen in die groep ­vertelden in het maandelijks ­overleg vaak gepassioneerd hoe geweldig hun projecten en de daaraan ­gekoppelde ­omzetten waren. Ik zat er dan een beetje bij in de zin van: waar gaat dit over? Na een half jaar zei mijn manager dat hij zich nooit gerealiseerd had dat mijn omzet groter was dan die van mijn mannelijke collega’s die steevast de ­promotie kregen. Daar zit dus een les in. Degene die ­dominant vertellen hoe goed ze zijn, ­krijgen vaak de zwaarste managementfuncties. Vrouwen en ­allochtonen doen dat gemiddeld minder snel. Wij trainen leidinggevenden tegenwoordig op het herkennen van de juiste talenten en ­prestaties. Divers talent ­managen vergt een wederzijdse actie.”

Zorgt dat ervoor dat het bij veel bedrijven nog steeds niet opschiet?

“Deels. Het vergt bewustzijn van beide kanten. Daarnaast gebeurt er alleen iets als er een burning platform is, er moet een noodzaak zijn voor bedrijven om in beweging te komen. Bovendien is vrouwen en allochtonen binnenkrijgen één, je moet ze ook nog zien te behouden. Ik voel mij hier ook wel eens eenzaam, als ik mij niet begrepen voel door ­sommige mannelijke collega’s. Uit ons leiderschapsprogramma blijkt trouwens dat veel mannen hier ook mee worstelen. Je moet er als organisatie gewoon ­doorheen. ­Uiteindelijk vind ik echt dat diversiteit ­inspireert.”

Wie is Anja Groenewoud?

Sinds 2006 is Anja Groenewoud (Waddinxveen, 1962) algemeen directeur van Accenture ­Nederland, een adviesbureau dat wereldwijd 180.000 werknemers telt, van wie zo’n 2.700 in Nederland. De bedrijfseconome, die in Rotterdam studeerde, werkt al 21 jaar bij Accenture, waar ze binnen 10 jaar opklom tot partner. Toen ze net een jaar partner was, nam ze een sabbatical om erachter te komen wat ze wilde. Ze besloot haar baan op te zeggen en een coachings­opleiding in Utrecht te beginnen. Haar baas haalde haar echter over om toch te blijven en twee dagen in de week als partner te werken. Zo kon ze studeren, haar kinderen van school halen én aan haar carrière ­blijven bouwen. Het maakte haar tot een pionier van het parttime ­werken in een organisatie, waar dat daarvoor bepaald niet gebruikelijk was. Naast haar ­inspanningen op het gebied van diversiteit valt ook haar inzet voor duurzaamheid op: het bedrijf stimuleert niet alleen het nieuwe werken, openbaar vervoer en zuinige auto’s, het streeft ook actief naar ­papierloze kantoren en probeert zijn rekencentra en pc’s energiezuinig te maken.

Lees meer interviews van MT over diversiteit op mt.nl/verschil

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Waarom families de beste kruideniers zijn

Waarom families de beste kruideniers zijn

Een Nederlandse supermarkt? Meestal een (ex-)familiebedrijf. ‘AH zou er als familiebedrijf beter voor staan.’ Lees verder

De 12 bekendste supermarktfamilies van Nederland

De 12 bekendste supermarktfamilies van Nederland

Een Nederlandse supermarkt is vaak een familiebedrijf. Logisch, want dat zijn vaak de beste kruideniers. De 12 bekendste op een rij. Lees verder

Apple onder vuur om werkomstandigheden; Ex-TMG-ceo bekritiseert opvolger

Apple onder vuur om werkomstandigheden; Ex-TMG-ceo bekritiseert opvolger

Plus: Opnieuw winstwaarschuwing Air France-KLM, Spyker failliet en  Sony-hack is een 'zaak van nationale veiligheid'. Lees verder

6 tips voor een motiverende eindejaarsspeech

6 tips voor een motiverende eindejaarsspeech

2015 nadert en daarmee ook de speeches om medewerkers te motiveren. Hoe dat je dat? 6 tips, feiten en inspirerende voorbeelden op rij. Lees verder

De 13 grootste familievetes in het bedrijfsleven ooit

De 13 grootste familievetes in het bedrijfsleven ooit

Van je familie moet je het hebben. Maar met je familie in zaken gaan? Niet altijd een goed idee. De 13 meest spraakmakende voorbeelden. Lees verder

Bob heeft het moeilijk met geïmproviseerd behoudbeleid

Bob heeft het moeilijk met geïmproviseerd behoudbeleid

Bob is directeur bij een groot concern. Bob doet zijn best. Dit keer heeft hij het moeilijk met een stukje behoudbeleid. Lees verder

Wat je ook doet, zet geen 'leiderschap' in je CV

Wat je ook doet, zet geen 'leiderschap' in je CV

In 2014 kreeg je vooral een nieuwe baan als je over technische vaardigheden beschikte. Dit waren de 25 meest gewilde vaardigheden. Lees verder

6 Nederlandse ceo's die in 2014 het veld hebben geruimd

6 Nederlandse ceo's die in 2014 het veld hebben geruimd

Ook 2014 was weer een jaar waarin veel topmanagers sneuvelden. Dit zijn de opvallendste ontslagen. Lees verder

Airbnb speelt voor fiscus; Uber bereikt mijlpaal aantal ritten

Airbnb speelt voor fiscus; Uber bereikt mijlpaal aantal ritten

Plus: Philips stelt eisen aan koper Lumileds, AutoRai weer in trek bij importeurs en oud-voetballer Arie Haan schrijft managementboek. Lees verder

Waarom Scrummen zo snel zo enorm populair geworden is

Waarom Scrummen zo snel zo enorm populair geworden is

Tesla, Apple, Google: allemaal zweren ze bij Scrum, een methode die bedrijven belooft 2 keer zoveel te doen in de helft van de tijd. Lees verder

Whitepapers
Meer whitepapers »
 
Volg MT op Facebook
X