Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob de manager

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.

Beste Thomas

De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob

Beste Bob

Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Beste Thomas

Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob

Wanneer het spannend wordt, maken leiders vaak deze 4 communicatiefouten

In moeilijke tijden is het belangrijk om daar als leider goed over te communiceren. Zelf sta je op dat moment ook onder hoogspanning, en dus is de kans groot dat je één van deze vier veel voorkomende fouten maakt. Zo trap je niet in deze valkuil.

leiders communiceren
Je denkt dat je als leider goed communiceert, maar je voegt alleen maar toe aan de al bestaande stress en angst. Foto: Getty Images

Het zijn spannende tijden, misschien wel voor jouw bedrijf, of toch voor jouw sector. Als leider weet je dat het belangrijk is om daarover te communiceren met je medewerkers. Alleen hebben ook zij het mentaal vaak al zwaarder dan je denkt.

Dat blijkt onder meer uit cijfers van Trimbos, het kennisinstituut voor mentale gezondheid. 37 procent van de werkende Nederlanders geeft aan te verzuimen als gevolg van werkstress. 45 procent van de volwassen bevolking heeft milde tot ernstige angst- en depressieklachten.

Om nog meer stress en angst op de werkvloer te vermijden, is het belangrijk dat je je communicatie zeer zorgvuldig aanpakt. Nog meer onzekerheid weerhoudt je mensen ervan om op hun best te presteren. Maar zelfs de meest goedbedoelende leiders maken toch vrij vaak deze vier fouten.

#1 Je geeft geen updates meer, ook niet informeel

Grote stilte bij The Body Shop. De keten is al failliet gegaan in Groot-Brittannië, Duitsland, België, Luxemburg, de VS en Canada, maar bij eigenaar Aurelius is daar niets over te vinden. Op de website staat alleen het juichende persbericht over de aankoop van deze iconische beauty- en verzorgingsketen.

De 27 winkels zijn in Nederland nog altijd open, maar de website is uit de lucht gehaald. Gebrek aan leveringen van het Britse moederhuis, volgens de vakbladen. Gepland onderhoud volgens een mededeling op de website. ‘Binnenkort zijn we weer online’, klonk het drie weken geleden.

Veel spannender wordt het niet voor een leider. Dat je op zo’n moment liever geen updates wil geven, is begrijpelijk. Misschien ben je wel in gesprek met een overnemer of zoek je naar nieuwe funding, maar dat is allemaal nog veel te vertrouwelijk. Zelfs bij de informele momenten aan de koffieautomaat laat je niets meer los.

Stilte zorgt voor extra stress

Het is juist die stilte die voor extra stress zorgt op de werkvloer, geeft leiderschapsexpert en bestsellerauteur Liz Fosslien aan op HBR. Je medewerkers snappen heus wel dat je meer over de situatie weet dan zij. Ze zien dat gebrek aan communicatie als een voorteken dat er slecht nieuws op komst is. Je laat zo ruimte voor fantasie, voor allerhande worstcasescenario’s.

Zorg dat je mensen niet in zo’n negatieve angstspiraal terechtkomen. Probeer juist zo transparant mogelijk te zijn. Als je geen nieuws hebt, zeg dat dan ook, en voeg eraan toe dat je het belangrijk vindt om je mensen te laten weten waar je staat. Ook al sta je nog nergens, je werkt zo wel aan meer onderling vertrouwen.

De vuistregel: als je zelf vindt dat je voldoende communiceert met je team, dan communiceer je meestal niet genoeg. Vraag jezelf voortaan niet alleen af wat je hebt verteld, maar maak er ook een gewoonte van om te onderzoeken wat je juist niet gezegd hebt. Kijk vervolgens of je uit dat niet gezegde toch nog iets kunt delen met je team.

Lees ook: Waarom goed leiderschap zo lastig is om op orde te krijgen

#2 Je focust alleen maar op succes

De ceo van van Tata Steel, T.V. Narendrang, is regelmatig in Nederland op bezoek. Hij weet dus dondersgoed hoe zwaar de vestiging onder vuur ligt en dat er al honderden banen zijn geschrapt. Maar bij een interview vorige maand voor Tata Steel Nederland kiest hij voor een goed nieuws show.

De Europese markt is geavanceerd. Nederland is een bruggenhoofd. Het heeft een voorsprong om de omslag naar groen staal te maken. ‘Ons bedrijf in IJmuiden is er een waar we altijd trots op zijn geweest. Het is een fabriek die het doorgaans heel goed heeft gedaan, financieel en operationeel. Het is ook een fabriek met een toekomst.’

Meer leiders doen dat: focussen op succes in onzekere tijden. Je geeft je team alleen nog maar complimenten, je steekt de loftrompet over de prestaties van je medewerkers. Je denkt dat je je mensen daarmee een beter gevoel geeft.

Problemen zijn onvermijdelijk

Dat is niet zo, je zorgt eigenlijk voor meer angst en stress. Medewerkers zullen altijd op problemen stuiten, dat is nu eenmaal onvermijdelijk. Maar omdat je alleen maar aandacht hebt voor de successen, denken ze wel dat ze de enigen zijn met tegenslag. Ze zullen daardoor minder snel om hulp durven te vragen.

Wanneer je opnieuw een succesverhaal vertelt, breng het dan anders: als een bron van inspiratie. Laat zien welke uitdagingen op jullie pad kwamen en hoe je die hebt overwonnen. Welke oplossingen heb je geprobeerd? Wat werkte wel, en wat niet?

Zijn er lessen geleerd die je collega’s ook kunnen toepassen? Zo maak je van tegenslag een doodnormaal onderdeel van je business. Complexe projecten verlopen sowieso al nooit volgens plan. Het is aan je mensen om juist dan door te zetten. En dat wil je ook wanneer het spannend wordt.

#3 Je doet alsof er niets aan de hand is

Als topmensen vertrekken, dan wordt er vaak gedaan alsof er niets aan de hand is. Als er al over wordt gecommuniceerd, dan is het niet meer dan een voetnoot in een persbericht. Uitleg wordt al evenmin gegeven.

Dat is recent nog gebeurd bij Fabien Simon, de ceo van JDE Peets, bij ons beter bekend als het moederbedrijf van Douwe Egberts. En bij Steve Hill die bij Shell verantwoordelijk was voor de verkoop van LNG, gas en duurzame energie.

Allemaal voer voor speculatie, niet alleen in de media, maar ook op de werkvloer. Achter zo’n vertrek gaan bovendien heel wat emoties schuil, maar die worden genegeerd. Als leider denk je dat je je hoofd koel moet houden. De boodschap is juist: negeer die gevoelens niet. Daardoor voelen je mensen zich volkomen alleen staan met hun stress en hun angsten.

Lees ook: Het vertrek van ceo Fabien Simon is geen zuivere koffie

Leiders zijn geen open boek

Dat wil niet zeggen dat je nu een open boek moet worden en al je eigen shit voortdurend op tafel moet gooien. Reageer je vooral niet af op je medewerkers. Als je constant dezelfde problemen blijft herhalen zonder oplossingen, dan voel je jezelf alleen maar slechter. En datzelfde geldt voor je teamleden.

Je kunt gerust zeggen dat je het best moeilijk hebt met het vertrek van die collega, of dat je zelf ook stress krijgt van al die snelle veranderingen. Voeg er dan wel meteen aan toe dat je het volste vertrouwen hebt in de capaciteiten van je team. Dat je erin gelooft en dat jullie er samen doorheen zullen komen.

Herinner je team gerust aan complexe uitdagingen uit het verleden. Vertel over hoe nerveus iedereen was over dat project en hoe het toch uitermate geslaagd is afgerond. Als leider mag je ook best zeggen dat je daar nog altijd enorm trots op bent. Daardoor weet je dat ook de nieuwe uitdagingen met succes getackeld zullen worden.

#4 Je kijkt vooral naar de toekomst

De kroonjuwelen van de Nederlandse economie, zoals ASML en Boskalis, klagen steen en been over het verslechterende vestigingsklimaat. Dus breiden ze uit in het buitenland, of verplaatsen ze net zoals Shell, DSM en Unilever hun hoofdkantoor of dreigen ze zelfs helemaal uit Nederland te vertrekken.

Het is logisch dat bedrijven van dit formaat met hun toekomst bezig zijn, maar laat die focus niet te eenzijdig worden. Als leider mag je niet vergeten dat ook je werknemers met hun toekomst bezig zijn. Stevige uitspraken doen, zorgt juist voor meer onzekerheid en angst.

Om dat te counteren, is het belangrijk dat je als leider ook aandacht hebt voor vandaag. Zijn je mensen goed bezig, ben je tevreden over de prestaties? Sta hier dan ook uitgebreid bij stil. Geef je mensen voldoende erkenning voor hun werk.

Complimenten zijn nodig

Uit allerhande onderzoeken blijkt dat complimenten een krachtige tool zijn om mensen te motiveren. Voor je hersenen staat een compliment zelfs gelijk aan een financiële beloning. Maar leiders zijn niet zo scheutig met het geven van complimenten, 15 procent van de werknemers in Nederland krijgt zelfs nooit een compliment.

Om te zorgen dat je voldoende aandacht blijft houden voor de prestaties van vandaag, kun je daar tijd voor reserveren in je feedback gesprekken. Je kunt ook een maandelijks ritueel instellen aan het begin van een vergadering.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bespreek daarin wat er geleerd is de afgelopen weken. Wat is er goed gegaan en wat je dus moet blijven doen. Hoeveel vooruitgang is er ondertussen geboekt? Zo worden je mensen eraan herinnerd dat ze wel degelijk capabel zijn en dat hun inspanningen niet voor niets zijn geweest.

Lees ook: Zo krijg je je zenuwen voor een belangrijke presentatie onder controle

Aankondiging vertrek van ceo Douwe Egberts-moeder is geen zuivere koffie

De Franse ceo van koffie- en theegigant JDE Peet’s, het moederbedrijf van Douwe Egberts, kan zijn biezen pakken. Bestuursadviseur Rob Huisman ziet een wel erg doorzichtige poging om een mistgordijn op te trekken rond het geforceerde vertrek van de topman.

fabien simon vertrek ceo jde peet's
Fabien Simon kreeg in 2020 een tekenbonus van 10 miljoen euro toen hij de leiding overnam bij JDE Peet's. Foto: Getty Images/JDE Peet's

Het is een oude pr-truc: verstuur een vervelend persbericht vrijdagavond na het sluiten van de beurs. Met een beetje geluk is er nauwelijks media-aandacht voor in het weekend. En is iedereen het op maandagochtend, aan het begin van een nieuwe week, alweer bijna vergeten.

Bij JDE Peet’s – het bedrijf achter de koffie van Douwe Egberts, Senseo en L’Or en de thee van Pickwick – haalden ze deze truc dit weekend van stal. De Franse ceo Fabien Simon wordt de laan uitgestuurd en dat is het soort nieuws waarmee met name beursgenoteerde bedrijven geweldig worstelen.

Communiceren over vertrek ceo

Mijn moeilijkste en gevoeligste gesprekken als bestuursadviseur voer ik vaak op momenten dat er vroegtijdig afscheid genomen moet worden van iemand in de leiding. Als het zakelijke zeer persoonlijk wordt. De bekendmaking van zo’n vertrek is bijna altijd een tour de force. Er gaat een vervelende periode aan vooraf, vol met pijn en problemen.

De ware achtergronden van iemands vertrek worden zelden of nooit naar buiten gebracht, simpelweg omdat ze schadelijk zijn voor zowel de organisatie als het betroffen individu.

Als de beslissing eenmaal is gevallen, voelt de communicatie als een galgenmaal waar niemand trek in heeft. Daardoor wordt er in berichten over het vertrek van een ceo of andere bestuurder vaak gekronkeld als het gaat om de uitleg. En is het maar al te verleidelijk om te vluchten in zinloze zinnen en nietszeggende statements als ‘verschil van inzicht over het te voeren beleid’.

Lees ook: 7 communicatiemissers in 2023 en wat je ervan kunt leren

Om de hete brij heen draaien

Erger nog zijn de communiqués waarin een verklaring helemaal ontbreekt. Zo’n bericht heeft JDE Peet’s nu geproduceerd.

De kop boven het persbericht doet al meteen de nodige alarmbellen afgaan. Want er staat niet wat er eigenlijk hoort te staan, namelijk dat de ceo wordt ontslagen. Ook de onderkop draait om de hete brij heen, door te vermelden dat de functie van ceo tijdelijk zal worden overgenomen door één van de commissarissen: Luc Vandevelde.

Vervolgens wordt in de eerste drie alinea’s van het persbericht zelfs de naam van ceo Fabien Simon nergens genoemd. In plaats van zuivere koffie te schenken wordt de Belgische tussenpaus Luc Vandevelde uitvoerig bewierookt als een begenadigd bestuurder. Het raadsel rond de Franse topman groeit zodoende met elke zin in het persbericht.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Pas in de vierde alinea komt het hoge woord eruit: de huidige ceo stapt op. Waarom dat is, wordt niet toegelicht.

Daarmee is dit persbericht een open uitnodiging aan iedere medewerker, klant, leverancier, financier en aandeelhouder van JDE Peet’s om zijn of haar fantasie de vrije loop te laten. Wat er werkelijk aan de hand is? Aan de hand van dit communiqué is met geen mogelijkheid een concreet antwoord te geven op die vraag.

Vertrouwen van beleggers is weg

Laat mij daarom als ervaringsdeskundige een kleine hint geven: kijk eens naar de ontwikkeling van de beurskoers. Terwijl de aandelenmarkten in opperbeste stemming zijn en beleggers aandelen overal naar nieuwe hoogtepunten stuwen, ligt de koers van JDE Peet’s er op Beursplein 5 al tijdenlang hopeloos bij.

Het vertrouwen van investeerders is, sinds het bedrijf vier jaar terug naar Euronext Amsterdam ging, nog niet eerder zo laag geweest. In mei 2020 werden de aandelen van de koffie- en theegigant voor 31,50 euro per stuk geïntroduceerd. Sindsdien is het vooral kwakkelen geblazen. In reactie op het ondoorzichtige persbericht over het afscheid van ceo Fabien Simon zakte de koers naar een nieuw dieptepunt: rond de 20 euro.

In plaats van het vertrek van de ceo aan te grijpen om open kaart te spelen en vertrouwen te herwinnen, heeft het bestuur van JDE Peet’s ervoor gekozen om verstoppertje te spelen. Het is interessant om te zien dat de AFM, als toezichthouder op de openbaarmaking van dit soort informatie, akkoord gaat met zo’n inhoudelijk armetierig persbericht.

Passende formulering in overleg

Maar los van de corrigerende rol die de AFM hierin zou kunnen hebben, doet JDE Peet’s toch vooral zichzelf tekort met dit soort gedateerde communicatietrucage.

In mijn eigen praktijk heb ik meer dan eens ervaren dat, als de emoties in en rond de boardroom een beetje zijn gaan liggen, het verrassend is hoe je veelal toch in staat kunt zijn om met elkaar tot passende formuleringen te komen. Bijvoorbeeld door te spelen met zinnen en te durven zinspelen. Zodat een schriftelijke verklaring ontstaat die recht doet aan de waarheid en daarbij tevens de organisatie en het individu in hun waarde laten.

Niemand die weleens met emotionele bestuurders te maken heeft gehad, zal durven beweren dat zo’n persbericht eenvoudig te maken is. Maar anno 2024 zal je op zijn minst een serieuze poging moeten wagen.

Lees ook deze artikelen van Rob Huisman:

Huizentekort oplossen? Flevoland zoekt jonge bedrijven die innoveren op woongebied

In samenwerking met Vodafone Business - Met Almere en Flevoland als gebied waar ruimte is voor innovatie, werkt de Green Innovation Hub aan de basis voor een zo duurzaam mogelijke woonwijk. Daarvoor zoekt initiatiefnemer René Visser nog innovatieve scaleups.

the green innovation hub vodafone rené visser

Om álle duurzame energie, mobiliteit én slim wonen-problematiek op te lossen, is René Visser (Vodafone) nog op zoek naar ‘mkb’ers met groeiambitie’. ‘We willen allerlei partijen samenbrengen om te bouwen aan de woonwijk van de toekomst.’

Innovatie-ecosysteem

Woning én klimaatproblematiek genoeg. Terwijl bouwend Nederland voor een bouwstop vreest, kampt het land volgens berekeningen met een woningtekort van zo’n 390 duizend woningen. De prognoses voor 2038 zijn dan ook niet veel rooskleuriger. Nederland stevent langzaam af op een inwonersaantal van meer dan 19 miljoen. De impact over een kleine vijftien jaar? Een huizentekort van zo’n één miljoen woningen.

‘In de komende tien jaar moeten er een miljoen huizen gebouwd worden’, zegt Visser, oprichter van de Green Innovation Hub. Dat is een innovatie-ecosysteem dat samenwerking tussen publieke en private partners stimuleert. ‘Terwijl de meeste binnensteden neigen naar overbevolking, is er in Almere en in Flevoland wél ruimte om nieuwe wijken te bouwen. Met de Green Innovation Hub willen we een beweging in Nederland in gang zetten. We brengen gemeenten, onderwijs, provincies, startups, scaleups én andere bedrijven samen om gezamenlijk te bouwen aan de woonwijk van de toekomst.’

Vijf hoofdthema’s

De Green Innovation Hub is een samenwerking tussen de gemeente Almere, VodafoneZiggo en de provincie Flevoland – met vijf hoofdthema’s als basis. ‘We kijken naar inclusie, energie, bouw, mobiliteit en voedselzekerheid, waarbij we altijd zoeken naar een digitale component. Dan moet je denken aan AI, data, Internet of Things (IoT), 5G of cloud-oplossingen. We richten ons met die thema’s op de ontwikkeling van digitale innovaties binnen het gebied waar je als mens wilt wonen.’

Innovatiecontest voor startups en scaleups

Dat doet de Green Innovation Hub met evenementen, masterclasses én hackathons, waarbij continu samenwerking gezocht wordt. Maar ook met een eigen wedstrijd voor ondernemers: de Green Innovation Hub Contest. ‘We richten ons op thema’s als duurzame energieoplossingen, mobiliteitsoplossingen én slim wonen. We bieden ondersteuning op maat én bieden de winnaar een kans om te leren van internationale best practices door middel van een studiereis.’

Maar de kracht van de contest ligt in het bundelen van ideeën, ziet Visser. Zo werkt de hub nauw samen met het DMI-ecosysteem, een initiatief van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. ‘Op regionaal niveau werken we tevens samen met Horizon, de regionale ontwikkelingsmaatschappij van Flevoland. En UPALMERE!, de startup- en scaleup-programmering van de gemeente Almere. CollaborAll en BTG Branchevereniging maken het plaatje compleet. Zo werken we sámen aan de groei van de ondernemers.’

Innovatie in de kern

De wedstrijd werd in 2023 voor het eerst gehouden. Toen won de Amersfoortse startup Civity de Golden Award voor hun smartcity-dataplatform voor de energietransitie. Waar is Visser naar op zoek in 2024? ‘Wij zoeken naar bedrijven die al voorbij de prototype-fase zijn en klaar zijn voor opschaling, met digitale innovatie in hun kern. Ons doel is om niet alleen een fantastisch voorbeeld te vinden dat iedereen inspireert, maar we willen alle deelnemers ook écht een duwtje in de goede richting geven, met álle expertise die bij ons in de hub aanwezig is.’

Opschalen vanuit Almere

Zo wordt Almere dus de proeftuin voor een knap staaltje innovatiekracht. ‘Almere biedt een unieke kans, omdat er vanuit het niets hele wijken gebouwd gaan worden, inclusief de gehele infrastructuur’, zegt Majonne Bokelman, namens VodafoneZiggo één van de zes juryleden.

‘Ik hoop dat de wijken zo toekomstbestendig mogelijk kunnen worden opgezet. Persoonlijk ben ik met name geïnteresseerd in het vinden van innovaties op het gebied van energiemanagement en slim wonen. Dit is cruciaal om problematiek op te lossen, zowel in als rondom het huis. Ik kijk ernaar uit om oplossingen én mogelijkheden te vinden om vanaf de bouw integraal slimme huizen te creëren die energie besparen en gemak bieden, op grote schaal in een complete wijk.’

Mobiliteit is een ander belangrijk thema, zegt Visser. ‘Dit is vooral belangrijk bij de ontwikkeling van grote projecten, zoals de Pampus-woonwijk in Almere, die 30 duizend woningen zal tellen. Hoe krijgen we ‘s ochtends vroeg meer dan 30 duizend mensen naar de A6? We denken aan oplossingen, zoals hubs of deelmobiliteit, maar staan voor een aantal belangrijke uitdagingen. Ook voedselzekerheid, met korte voedselketens van boer tot bord, speelt ook een cruciale rol. We willen op deze manier iets waardevols doen voor Almere, dat vervolgens opgeschaald kan worden naar de rest van Nederland, of zelfs nog verder.’

‘Nederland wakker maken’

Visser is realistisch over de directe impact van de hub. ‘Het woningtekort gaan we niet direct oplossen, maar we kunnen wel een significante bijdrage leveren door samen te werken aan slimme, innovatieve oplossingen. Het gaat erom dat we een soort awareness creëren onder ondernemers en hen te helpen hun product of dienst verder op te schalen. We zetten een beweging in gang om Nederland wakker te maken. Zo kunnen we stappen zetten naar hoe we eigenlijk willen wonen, waarbij data, technologie en digitalisering inmiddels allemaal een centrale rol spelen. Maar dat kun je niet alleen.’

‘Veel problemen kun je namelijk niet eenzijdig oplossen’, concludeert Bokelman. ‘We moeten hier samen aan werken. Ik hoop dat bedrijven zich inschrijven die wél een product hebben, maar misschien zijn vastgelopen in de go-to-market. Je komt soms alleen verder wanneer je meerdere perspectieven, vanuit allerlei disciplines en achtergronden, samenbrengt. We willen de samenwerking tussen grote corporates en mkb’ers met groeiambitie faciliteren, zodat we Nederland naar een duurzamere toekomst helpen.’

Vliegwieleffect

De deadline voor de contest is vastgesteld op 27 maart. Terwijl de eerste geïnteresseerden bedrijven zich al hebben aangemeld, kijkt Visser vooruit. ‘In februari hebben we ons éénjarig bestaan gevierd. Nu staan we op het punt om de grootte van ons kantoor bijna te vertienvoudigen. We willen ons nieuwe gebouw namelijk ook openstellen voor startups en scaleups die zich daar kunnen vestigen.’

‘We hebben in het eerste jaar vooral de basis op orde gesteld, nu willen we echt kansen gaan creëren voor impactondernemers. Er stranden namelijk nog te veel projecten in Nederland die wél impact zouden kunnen hebben. We willen anderen inspireren om de innovatie binnen de gebiedsontwikkeling aan te jagen — en een vliegwieleffect creëren.’

Lees ook: ‘IoT is een groot datafeestje’

Bezoek ons Experience Centre

Benieuwd  naar de werkplek van de toekomst? Ontdek het tijdens een persoonlijke en kleinschalige workshop in ons Experience Center op 20 maart.

Inschrijven
/

Een professor van MIT rekent voor: wie bespaart op personeel snijdt zichzelf in de vingers

Investeren in je medewerkers levert je meer geld op dan besparen op je personeelskosten. Vooral in sectoren met moordende concurrentie en minimale marges klinkt dat ronduit tegennatuurlijk. Een prof van MIT bewijst dat het wel kan.

investeren in werknemers
Foto: Getty Images

Bij de Amerikaanse zorgaanbieder Aetna wordt een voorstel besproken om de minimum uurlonen te verhogen van 12 naar 16 dollar. Hr stribbelt tegen. Die loonsverhoging kost 10,5 miljoen dollar per jaar. Dat is veel te duur.

Ceo Mark Bertolini (vandaag topman van hedgefonds Bridgewater) daagt het hr-team uit om de directe kosten van het hoge personeelsverloop te becijferen. Het rekruteren, onboarden, trainen en inwerken tot volledige inzetbaarheid kost 27 miljoen dollar per jaar.

Tel daarbij de indirecte kosten op – meer ziekteverzuim, overwerk, fouten, slechte klantenservice – en het totaal komt uit op 120 miljoen dollar per jaar. Plots stribbelt niemand meer tegen.

Vicieuze cirkel

‘Weinig bedrijfsleiders realiseren zich hoe schadelijk een hoog personeelsverloop is voor hun bedrijf’, schrijft professor Zeynep Ton (MIT Sloan School of Management). Ze schetst in The Case for Good Jobs een vicieuze cirkel waarin bedrijven terechtkomen die vooral concurreren op de kosten.

Daarbij horen vaak lage uurlonen, onvoorspelbare uurroosters, gebrek aan opleidingen en doorgroeimogelijkheden en zwakke managers. Dat zorgt voor een hoog personeelsverloop. Om de gaten te vullen worden cv’s en referenties steeds minder belangrijk. De arbeidsmarkt is al krap genoeg.

Leidinggevenden klagen steen en been over medewerkers die niet komen opdagen, fouten maken bij de eenvoudigste taken, en de klanten negeren. Ook de klantenservice krijgt de ene klacht na de andere. De enkele getrouwen die nog wel gemotiveerd zijn, verzuipen ondertussen in het opvangwerk.

Lees ook: Benut het talent dat je al hebt

Zet de klant centraal

Managers hebben al evenmin tijd voor feedback en het ontwikkelen van talent. Ze zijn continu brandjes aan het blussen en werken mee tijdens piekperiodes. De klanten blijven steeds meer in de kou staan. Daardoor daalt de omzet en moet er nog harder op de kosten – lees medewerkers – worden bespaard. Uiteindelijk haken zelfs de trouwste klanten af.

De boosdoener van dit alles volgens de prof? De focus op de financiën. Volgens haar zijn deze bedrijven zo in de ban geraakt van kortetermijnbeslissingen, winst en snelle groei dat ze zijn vergeten om zich te focussen op de klant.

Alles moet juist draaien om de klant, het bekende customer centric, dat is de kern van je business. Dat betekent dat je wel moet investeren in betere banen voor je uitvoerende medewerkers. Kijk niet langer op ze neer, schrijft de prof, beschouw ze juist als cruciale spelers.

Investeren in betere banen

Ton is al lang een pleitbezorger van betere banen. Ze publiceerde tien jaar geleden The Good Jobs Strategy, het resultaat van vijftien jaar onderzoek. In haar nieuwe boek gaat ze meer de praktische kant op. Via haar non-profit Good Jobs Institute, waar ze mede-oprichter van is, heeft ze heel wat bedrijven geholpen.

Een jockey op een kreupel paard wint niet, omdat zijn salaris wordt verdubbeld

Ze bewijst dat zelfs in sectoren met weinig financiële ruimte investeren in je medewerkers veel oplevert. Ze doet dat met cijfers en getuigenissen van onder meer de Spaanse supermarktketen Mercadona, de Amerikaanse supermarktketen Trader Joe’s, warenhuisketen Costco en Four Seasons Hotels.

Alleen moeten die investeringen in mensen dan wel gepaard gaan met flinke operationele veranderingen. ‘Een jockey op een kreupel paard zal niet winnen, omdat zijn salaris wordt verdubbeld’, schrijft ze.

Lees ook: Hogere lonen zijn niet genoeg om talent aan te trekken

Vijf sleutels voor meer profijt

Wie omschakelt naar een compleet ‘systeem met goede banen’ (the good job system) zal er het meeste profijt van hebben. Maar hoe ga je naar betere banen? Vijf belangrijke sleutels:

#1 Investeer in mensen

Verander je mindset. Medewerkers zijn geen kostenpost die omlaag moet. Stop met het benchmarken van je lonen met de markt. Zorg eerder dat jouw medewerkers niet in de rij hoeven te staan bij de voedselbank. Juist de mensen die contact hebben met je klanten maken het onderscheid ten opzichte van je concurrenten, geeft Ton aan.

Deze medewerkers zorgen voor de prestaties, voor je groei en je winst. Waardeer dat dan ook. Investeer in je rekruteringsproces, train je medewerkers regelmatig en creëer verwachtingen. Geef ze een hoger salaris, stabielere uurroosters en volop kansen op interne promotie.

#2 Focus en vereenvoudig de workflow

Hoofdkantoren nemen vaak beslissingen die vooral hun eigen statistieken verbeteren. Ze voegen constant producten, diensten, projecten en tools toe. Ze doen dat om de terugvallende sales een boost te geven.

Hoofdkantoren vergeten dat het belangrijkste werk in de frontlinie gebeurt

Vaak gebeurt dat ook nog ongecoördineerd, wat voor een oncontroleerbare werkdruk zorgt. Last-minute veranderingen in leveringen, pilots en loyaliteitsprogramma’s zorgen nog eens voor extra stress. ‘Hoofdkantoren vergeten dat het belangrijkste werk in de frontlinie gebeurt’, schrijft Ton.

Focus bij beslissingen niet op kortetermijnwinst, maar op de consument. Investeer alleen in activiteiten die waarde toevoegen voor de consument. Vereenvoudig het werk zelf. Je medewerkers weten perfect welke taken, producten of diensten verminderd of geschrapt kunnen worden.

Bij Quest Diagnostics bijvoorbeeld wilden patiënten de ‘normale’ uitslagen van hun testresultaten niet langer telefonisch te horen krijgen. Dat scheelde 16 procent aan telefoontjes voor het callcenter.

Het vereenvoudigen van de workflow voor je mensen betekent dat ze meer tijd krijgen om je producten en diensten beter te leren kennen. Ze zullen met veel meer goesting en zelfvertrouwen je klanten helpen.

#3 Vraag om input en durf te schrappen

Command & control voert nog vaak de boventoon in sectoren met felle concurrentie. Er zijn regeltjes voor alles, maar ze zijn vooral gericht op het voorkomen van fouten. Informatie gaat alleen omhoog, naar de top. De kennis die in de frontlinie wordt opgebouwd, is echter van levensbelang.

Je medewerkers weten hoe je klanten het beste bediend worden. Ze hebben ervaring met wat wel en niet werkt. Ook als het over nieuwe technologie gaat. Zorg dat je deze waardevolle input krijgt.

Kijk kritisch naar alle rapporten, formulieren en processen en verwijder alles wat geen waarde toevoegt voor de consument. Met consistenter en efficiënter werken verminder je de overbelasting van je medewerkers. De productiviteit gaat omhoog. Wanneer ze kunnen bijdragen en meebeslissen, nemen ze ook meer eigenaarschap op zich.

#4 Blijf je mensen trainen

Om kosten te besparen, laten bedrijven hun mensen zeer beperkte taken uitvoeren. Of ze doen juist het omgekeerde: ze vragen om meer te doen dan waartoe medewerkers in staat zijn. Als je meer productiviteit wil behalen, dan moet je inzetten op specialisatie, flexibiliteit en motivatie.

Zorg voor regelmatige opleidingen. Niet alleen in het werken met de klanten, maar ook voor taken die kunnen worden uitgevoerd wanneer er weinig klanten zijn. Zo wordt het werk flexibeler ingevuld. Geef medewerkers de kans om zich te specialiseren en verder te groeien, dat motiveert.

#5 Zorg voor voldoende speling

Een gangbare praktijk is afdelingen onder te bemannen en iedereen een tandje harder te laten werken. Fouten maken, uitvallers met een burn-out en slechte service voor de klanten worden getolereerd om de kosten maar zo laag mogelijk te houden.

Zorg juist voor wat meer speling. Zo kunnen je mensen hun werk doen zonder zich te haasten, zelfs tijdens piekperiodes. Bovendien kunnen ze zo veel beter inspelen op de klanten. Ze kunnen een dagje vrij nemen zonder het gevoel te hebben hun collega’s in de steek te laten. Managers krijgen tijd om mensen te ontwikkelen en te investeren in talent.

Lees ook: Leiders zijn de auteurs van hun eigen ellende

Medewerkers leveren veel op

Het resultaat van dit alles? Hogere omzetten, minder personeelsverloop, meer productiviteit en meer tevreden klanten. Bij de callcenters van Quest Diagnostics zakte het personeelsverloop met 50 procent in achttien maanden.

Het ziekteverzuim daalde van 12,4 procent naar 4,2 procent. De ideeën voor verbetering van de callcentermedewerkers zorgden voor een besparing van 1,3 miljoen dollar per jaar.

Bij Mud Bay, een keten van dierenwinkels, ging de verkoop in drie jaar tijd met 25 procent per vierkante meter omhoog (9 procent is normaal in deze sector). Bij Sam’s Club, onderdeel van Walmart, steeg de productiviteit met 16 procent. De omzet ging omhoog met 15 procent, zonder openingen van nieuwe vestigingen.

Steun gegarandeerd

Wat minder meetbaar is, is dat je bedrijf zich ook gemakkelijker aanpast aan veranderingen. En dat je je op een positieve manier onderscheidt van de concurrentie, bij zowel je werknemers als je klanten.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Het is geen makkelijke omslag, weet Ton uit haar praktijkervaring, maar de huidige krappe arbeidsmarkt is een goede reden om eraan te beginnen. Hoe je die verandering het beste aanpakt, beschrijft ze ook in haar boek. Maar welke obstakels je ook tegenkomt, je zal enorm veel steun krijgen. ‘Die wind in je rug komt van je eigen mensen.’

Lees ook: Meerdere generaties op de werkvloer kunnen samenwerken

Strategisch sturen in turbulente tijden: 6 knoppen waar je aan kunt draaien als leider om echt impact te maken

In samenwerking met Boertien Vergouwen Overduin - Om in de huidige dynamische tijd relevant en succesvol te blijven, moet je als organisatie voortdurend vernieuwen. Hiervoor heb je krachtig leiderschap met een stevige strategische component nodig. Hoe kun je deze rol als leider effectief vormgeven?

strategisch sturen BVO

Strategisch leiderschap vereist een brede blik en het vermogen om naar de toekomst te kijken. Een visie hebben is hierbij cruciaal. Het ontwikkelen van een toekomstscenario vraagt om een duidelijk beeld van waar je als organisatie voor staat of wilt staan; welke waarden staan in jouw organisatie centraal? Door dit als basis van je strategie mee te nemen, blijft het karakter van de organisatie overeind en ben je zowel voor je medewerkers als voor je omgeving herkenbaar.

Daarnaast is het bij het vormgeven van een strategie belangrijk om te weten wat er in de context speelt. Welke trends en ontwikkelingen zijn van belang in jouw branche, voor je organisatie, voor je klanten en voor je medewerkers? Als leider moet je ervoor zorgen dat je over deze informatie beschikt en deze kunt doorvertalen naar de juiste strategische keuzes.

Er zijn veel verschillende manieren om dit te doen. Door hierbij methodisch te werk te gaan, kun je er als leider voor zorgen dat je alle relevante aspecten hierin meeneemt. Zo wordt jouw strategie geen weerspiegeling van je stokpaardjes en blinde vlekken.

Lees ook: Hoe reageer jij als manager op veranderingen? De 3 pijlers van strategisch leiderschap

Van strategie naar executie

Als je tot een fantastische strategie gekomen bent, wil je deze natuurlijk ook gerealiseerd zien. Hoe zorg je ervoor dat een strategie ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd? Je kunt natuurlijk het ontwikkelen en uitvoeren van een strategie als twee losstaande processen zien, maar eigenlijk zijn het natuurlijk onderdelen van één verhaal. Je kunt met de manier waarop je je strategie vormt en/of finetuned het proces van uitvoering al behoorlijk beïnvloeden.

Het is voor de kwaliteit van de strategie zelf belangrijk om de input van voldoende vertegenwoordigers uit de organisatie te gebruiken. Maar door de mensen die het uiteindelijk gaan uitvoeren al mee te nemen in het ontwikkelingsproces, zijn zij bovendien mede-eigenaar van deze strategie en nemen zij makkelijker en meer vanzelfsprekend een rol in de executie ervan.

Waar ligt jouw kracht als leider?

Er is geen mens (ook geen leider) die alles kan. Krachtig leiderschap begint dan ook met een flinke dosis zelfinzicht: wat is jouw toegevoegde waarde en wat heb jij nodig om die optimaal te kunnen inzetten in jouw rol? En voor welke aspecten moet je juist een beroep doen op andere mensen?

Verschillende fasen in het proces van ontwikkeling en uitvoering van een strategie vereisen verschillende kwaliteiten. Sommige mensen zijn sterke visionaire leiders, terwijl anderen juist heel vaardig zijn in het realiseren van plannen. Om dit in kaart te brengen is de Birkman-methode een effectief hulpmiddel.

Zes aanknopingspunten voor impact

Als leider heb je verschillende knoppen waaraan je kan draaien om jouw mensen te helpen zo goed mogelijk de strategie vorm te geven. Een greep uit de dingen die een leider kan doen:

  1. Geef richting aan je mensen. Je moet goed kunnen uitleggen waarom een verandering wordt ingezet en dit ook meermaals voordoen (zodat medewerkers het weten en snappen). Door daarbij ook steeds met jouw mensen in dialoog te gaan over het verhaal en goed te luisteren naar hun reacties, krijg je bovendien input, die je helpt om de boodschap voor hen aansprekend en relevant te maken en houden.
  2. Kweek vertrouwen en enthousiasme dat de nieuwe strategie voor de organisatie (en voor hen als medewerkers zelf) een goede koers is. Dat doe je door jouw eigen passie hiervoor openlijk en persoonlijk over te brengen. Jouw energie inspireert.
  3. Maak duidelijk wat de medewerkers kunnen bijdragen (wat moeten ze doen). Voor jouw mensen stelt het gerust dat zij helder hebben wat je van hen verwacht. Vervolgens is het van belang ook hier de dialoog over te (blijven) voeren en mensen te complimenteren met alles wat ze hierin al laten zien.
  4. Faciliteer dat mensen kunnen en mogen ontwikkelen wat zij nodig hebben om mee te kunnen in de verandering. Als je medewerkers zowel individueel als in teamverband kunnen meegroeien met de ambities van de organisatie, geeft dit energie.
  5. Beloon gewenst gedrag en de gewenste resultaten op een zichtbare manier. Dat kan op heel veel manieren, niet in de laatste plaats door hier persoonlijk aandacht aan te besteden.
  6. Wees zelf zichtbaar als lerende professional die bijdraagt aan de strategie en blijf hierop aanspreekbaar. Daar hoort ook bij dat je als leider laat zien dat je niet alles weet en kan. Als jij openlijk leert van je fouten en hulp vraagt als je het niet alleen kan of wil, stimuleert dat meer dan alleen woorden.

Een dynamische toekomst vormgeven

Strategisch leiderschap is in de turbulente tijden van vandaag geen lineair proces. Het vereist een combinatie van vooruitzien, aanpassingsvermogen en de capaciteit om een diversiteit aan leiderschapsstijlen in te zetten. Door voortdurend te navigeren tussen het vormen en uitvoeren van strategieën, kunnen leiders hun teams effectief aansturen in tijden van verandering.

Door zicht te hebben op je eigen sterke en zwakke punten, en aan de slag te gaan met de zes aanknopingspunten voor impact, geef je optimale strategische sturing aan je organisatie.

In de dynamische wereld van vandaag zijn sterk leiderschap en persoonlijke kracht essentiële elementen voor ondernemers en leiders. Ontdek wat jou een sterkte leider maakt, krijg interessante feiten en ga aan de slag met een stappenplan om je potentieel als leider te realiseren.

Downloaden
BVO activatie 1

BVO Bites is een gloednieuw leerconcept om het maximale uit jezelf te halen. Ontvang gratis één week lang elke dag een audiobite via WhatsApp en leer nieuwe skills op het gebied van timemanagement, communicatie, leiderschap en persoonlijke effectiviteit.

Lees meer
BVO activatie 2

Wil je je persoonlijk en professioneel ontwikkelen én meer uit je leiderschap halen? Volg dan een Strategisch Leiderschapsprogramma. Het leidt je naar de volgende carrièrestap. Bekijk snel welke programma’s we aanbieden.

Lees meer
BVO activatie 3

In onze whitepaper Praktisch Leiderschap geven wij inzichten en concrete handvatten voor de leidinggevenden van vandaag en morgen. Je komt te weten welke vaardigheden nodig zijn en hoe je ze ontwikkelt.

Lees meer
BVO activatie 4

Leidinggeven doe je zelf. Jij vindt iets, jij kiest, jij besluit. Dan helpt het als je weet waarom je doet wat je doet. In ons webinar Persoonlijke kracht en leiderschap ontdek je wat jou drijft in je rol als leidinggevende.

Lees meer
BVO Activatie 5

Als een van de grootste trainingsbureaus van Nederland weten wij hoe belangrijk mensen zijn voor organisaties. Met onze trainingen spelen wij optimaal in op de ontwikkelbehoefte van leiders, zodat zij écht het verschil kunnen maken.

Lees meer
BVO activatie 6

We volgen ontwikkelingen binnen leren en ontwikkelen op de voet en haken daar regelmatig op in met nieuwe trainingen, leerconcepten en innovaties. Wil je hier als eerste alles over weten? Via onze nieuwsbrief krijg je elke maand de laatste ontwikkelingen in je mailbox!

Lees meer
/