Waarom werken mensen niet volgens de regels?

03 dec 2012  |   Theo de Bruin  

Managers, veiligheidskundigen en toezichthouders denken dat het volgen van regels eenvoudig is en automatisch tot het gewenste resultaat leidt. Dat is niet zo. Wie zich hiervan bewust is, bereikt meer dan degenen die zich beperken tot een strenge handhavingsstrategie, stelt Podiumauteur Theo de Bruin.

Er zit een grens aan het verbeteren van resultaten door middel van regelgeving, handhaving en controle. In veel situaties is sprake van interacties tussen mensen onderling of interacties tussen mensen en systemen. Zodra interacties een rol spelen, moet rekening worden gehouden met variabiliteit in gedrag die zich niet meer alleen door regels laat beheersen. Deze variabiliteit in gedrag veroorzaakt ook variabiliteit in resultaat. Dit maakt het gehele systeem waarmee we de door ons gewenste resultaten willen waarborgen complex. In ‘complexe’ systemen leidt intelligent gedrag van de actoren tot hogere prestaties dan gedrag dat gebaseerd is op het stipt uitvoeren van regels.

Complexe regels zorgen voor eenvoudig gedrag

Er is een paradoxaal verband: eenvoudige doelgerichte regels leiden tot intelligent gedrag, complexe en gedetailleerde regels leiden tot eenvoudig gedrag. Regelgeving schiet in veel gevallen gewoon te kort om de dagelijkse praktijk volledig in al zijn mogelijke verschijningsvormen te controleren. Medewerkers passen zich vaak effectief aan bij onverwachte situaties. Menselijk (aanpassings)gedrag is veel eerder en vaker oorzaak van succes dan van falen.

Andere kijk op de zaak is wenselijk

Een nieuw paradigma op het gebruik en handhaving van regels is noodzakelijk om een volgende stap te kunnen zetten. Een paradigma waarbij onderkend wordt dat het toepassen van regels niet eenvoudig is en om een balans vraagt van duidelijke kaders en vakmanschap. Dit vraagt om heldere toepasbare regels en mensen die zodanig getraind zijn en begeleid worden dat ze zelf de kennis, kunde en verantwoordelijkheidsgevoel ontwikkelen om zich bij afwijkende of onverwachte situaties aan te passen aan de op dat moment relevante context.

Veel managers, veiligheidskundigen en toezichthouders nemen te gemakkelijk aan dat het volgen van regels eenvoudig is en automatisch tot het gewenste resultaat zou moeten leiden. Het ultieme eindresultaat van een op dit paradigma doorontwikkelde organisatiecultuur laat zich het best omschrijven als een organisatie die zich continue in staat van stiptheidsaktie bevindt. Alles gaat volgens de regels met belabberd eindresultaat tot gevolg. Dit conventionele paradigma zouden managers, veiligheidskundigen en toezichthouders van zich af moeten gooien om nieuwe ruimte te maken voor verbetering.

Eenvoudige recepten bestaan niet

Bovenstaande levert overigens geen gemakkelijke oplossingen op. Als management, veiligheidskundigen en toezichthouders zich niet meer kunnen baseren op de mate waarin volgens de regels gewerkt is, dan wordt het be- en veroordelen van ongewenste resultaten daar niet eenvoudiger op. Het nieuwe paradigma dwingt tot meer betrokkenheid met het echte operationele werk en meer respect voor de mensen die dat werk uitvoeren en de keuzes die zij maken. Dat is lastig omdat daarmee de dagelijkse dilemma’s van de werkvloer op de managementagenda worden geplaatst.

5 principes van High Reliability Organisations

Dat aandacht voor de operatie uiteindelijk tot minder incidenten leidt, wordt dagelijks aangetoond door zogenaamde High Reliability Organisations (HRO’s). HRO’s slagen er in om een hoger dan gemiddeld veiligheidsniveau te bereiken gebaseerd op 5 principes die passen in dit nieuwe paradigma:

  1. Gerichtheid op verstoringen: elke verstoring kan een signaal zijn dat er iets mis kan gaan en wordt serieus opgepakt;
  2. Terughoudendheid tot simplificeren: HRO’s zoeken naar het volledige beeld in al zijn nuances, zijn wars van generaliseren en koesteren diversiteit;
  3. Gevoeligheid voor de uitvoering: veel aandacht voor het echte werk;
  4. Veerkracht (Resilience): slippertjes worden snel ontdekt en de effecten blijven klein;
  5. Respecteren van expertise: besluiten worden voorgelegd aan/genomen door personen die daartoe het best in staat zijn vanwege hun expertise en niet vanwege hun hiërarchieke positie.

Inzicht in operationele keuzes is noodzakelijk

Het mag duidelijk zijn dat deze principes niet van de één op de andere dag in een bedrijf geimplementeerd kunnen worden. De verandering start pas nadat je er anders tegenaan gaat kijken. Daarvoor is inzicht nodig. Management, veiligheidskundigen en toezichthouders moeten begrijpen welke factoren de keuzes op de werkvloer beïnvloeden. Dat begrip is randvoorwaardelijk voor een effectieve managementresponse op (non)compliancy.

Over de auteur:
Dit podiumartikel is geschreven door Theo de Bruin. Hij heeft m
anagementervaring in diverse vakgebieden zoals Finance, ICT, Operationeel lijnmanagement, Kwaliteit en Veiligheid. Voor dit artikel heeft hij gebruik gemaakt van de volgende bronnen: 

  • Bruin, Th.A.M. (2012) Wat verleidt werknemers om bewust van bekende regels aft e wijken? (Non)compliancy bij werknemers. ISBN 9781616273620
  • Dekker, S.W.A. (2005) Ten Questions About Human Error, A new view of Human Factors and System Safety. New York: CRC Press.
  • Karl, E., Weick en Sutcliffe, K.M. (2011) Management van het onverwachtte, Wat kun je leren van High Reliability Organisations. Rotterdam: BBNC uitgevers. Vertaald uit het engels door Bruine H. de.

Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.

Gerelateerde artikelen:


Meer over podium:


Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Over de donkere kant van management: houd een lijst bij van (foute) verleidingen

Over de donkere kant van management: houd een lijst bij van (foute) verleidingen

Soms begeef je als manager op een glibberig pad. Vooraf een lijstje maken van foute besluiten helpt, aldus managementdenker Mark Chussil. Lees verder

De kortste weg naar een burnout? Praat vooral recht wat krom aanvoelt

De kortste weg naar een burnout? Praat vooral recht wat krom aanvoelt

Lange werkdagen, in de file, elke email direct beantwoorden....een burnout ligt snel op de loer, waarschuwt psycholoog Cees Schenk. Lees verder

Deze topvrouw pleit voor een slaaprevolutie

Deze topvrouw pleit voor een slaaprevolutie

Workoholic Arianne Huffington sloeg haar slaapje vaak over, maar een gebroken kaakbeen veranderde haar in een pleitbezorger. Lees verder

Moederbedrijf Zalando nog steeds verliesgevend

Moederbedrijf Zalando nog steeds verliesgevend

Het Duitse Rocket Internet draait nog steeds verlies. De cijfers zijn wel iets minder dieprood dan vorig jaar. Lees verder

Vergeet Silicon Valley, in Delft hebben we RoboValley

Vergeet Silicon Valley, in Delft hebben we RoboValley

Steeds meer bedrijven zetten robots in als arbeidskracht. Voor de TU Delft reden genoeg om een RoboValley te ambiëren. Lees verder

Sportsponsoring een blijvertje? 'We luisteren liever naar Usain Bolt dan naar directeur A of B'

Sportsponsoring een blijvertje? 'We luisteren liever naar Usain Bolt dan naar directeur A of B'

Sportsponsoring gaat vaak mis, maar biedt nog altijd grote kansen. Een analyse van dit aloude marketingfenomeen. Lees verder

Profiel Ben van Beurden: De ceo die alles oppompt

Profiel Ben van Beurden: De ceo die alles oppompt

Shell heeft de beste reputatie van Nederland, maar ceo Ben van Beurden is een Grote Onbekende. Een uitgebreid profiel. Lees verder

Dit Amsterdamse bedrijf geeft het schap in de supermarkt extra glans

Dit Amsterdamse bedrijf geeft het schap in de supermarkt extra glans

Een gouden glans op een whiskyfles? Of een mooi glimmende tijdschriftcover? Dikke kans dat hij van het Amsterdamse AMP komt. Lees verder

Coca-Cola nieuwe AEX-grootmacht; Grote Nederlandse advies- en accountantskantoren minder populair

Coca-Cola nieuwe AEX-grootmacht; Grote Nederlandse advies- en accountantskantoren minder populair

Plus: Staat verliest bij beursgang ASR; CPB waarschuwt voor beleid ECB en waarom beslissen voor anderen gemakkelijker is Lees verder

Beter werken onder spanning: shocktherapie voor op kantoor

Beter werken onder spanning: shocktherapie voor op kantoor

Ook uitgeblust in de middaguren? Reset je brein met een lichte stroomstoot, dat helpt. Lees verder

 
Volg MT op Twitter


@MTNieuws op Twitter
X