Waarom werken mensen niet volgens de regels?

03 dec 2012  |   Theo de Bruin  

Managers, veiligheidskundigen en toezichthouders denken dat het volgen van regels eenvoudig is en automatisch tot het gewenste resultaat leidt. Dat is niet zo. Wie zich hiervan bewust is, bereikt meer dan degenen die zich beperken tot een strenge handhavingsstrategie, stelt Podiumauteur Theo de Bruin.

Er zit een grens aan het verbeteren van resultaten door middel van regelgeving, handhaving en controle. In veel situaties is sprake van interacties tussen mensen onderling of interacties tussen mensen en systemen. Zodra interacties een rol spelen, moet rekening worden gehouden met variabiliteit in gedrag die zich niet meer alleen door regels laat beheersen. Deze variabiliteit in gedrag veroorzaakt ook variabiliteit in resultaat. Dit maakt het gehele systeem waarmee we de door ons gewenste resultaten willen waarborgen complex. In ‘complexe’ systemen leidt intelligent gedrag van de actoren tot hogere prestaties dan gedrag dat gebaseerd is op het stipt uitvoeren van regels.

Complexe regels zorgen voor eenvoudig gedrag

Er is een paradoxaal verband: eenvoudige doelgerichte regels leiden tot intelligent gedrag, complexe en gedetailleerde regels leiden tot eenvoudig gedrag. Regelgeving schiet in veel gevallen gewoon te kort om de dagelijkse praktijk volledig in al zijn mogelijke verschijningsvormen te controleren. Medewerkers passen zich vaak effectief aan bij onverwachte situaties. Menselijk (aanpassings)gedrag is veel eerder en vaker oorzaak van succes dan van falen.

Andere kijk op de zaak is wenselijk

Een nieuw paradigma op het gebruik en handhaving van regels is noodzakelijk om een volgende stap te kunnen zetten. Een paradigma waarbij onderkend wordt dat het toepassen van regels niet eenvoudig is en om een balans vraagt van duidelijke kaders en vakmanschap. Dit vraagt om heldere toepasbare regels en mensen die zodanig getraind zijn en begeleid worden dat ze zelf de kennis, kunde en verantwoordelijkheidsgevoel ontwikkelen om zich bij afwijkende of onverwachte situaties aan te passen aan de op dat moment relevante context.

Veel managers, veiligheidskundigen en toezichthouders nemen te gemakkelijk aan dat het volgen van regels eenvoudig is en automatisch tot het gewenste resultaat zou moeten leiden. Het ultieme eindresultaat van een op dit paradigma doorontwikkelde organisatiecultuur laat zich het best omschrijven als een organisatie die zich continue in staat van stiptheidsaktie bevindt. Alles gaat volgens de regels met belabberd eindresultaat tot gevolg. Dit conventionele paradigma zouden managers, veiligheidskundigen en toezichthouders van zich af moeten gooien om nieuwe ruimte te maken voor verbetering.

Eenvoudige recepten bestaan niet

Bovenstaande levert overigens geen gemakkelijke oplossingen op. Als management, veiligheidskundigen en toezichthouders zich niet meer kunnen baseren op de mate waarin volgens de regels gewerkt is, dan wordt het be- en veroordelen van ongewenste resultaten daar niet eenvoudiger op. Het nieuwe paradigma dwingt tot meer betrokkenheid met het echte operationele werk en meer respect voor de mensen die dat werk uitvoeren en de keuzes die zij maken. Dat is lastig omdat daarmee de dagelijkse dilemma’s van de werkvloer op de managementagenda worden geplaatst.

5 principes van High Reliability Organisations

Dat aandacht voor de operatie uiteindelijk tot minder incidenten leidt, wordt dagelijks aangetoond door zogenaamde High Reliability Organisations (HRO’s). HRO’s slagen er in om een hoger dan gemiddeld veiligheidsniveau te bereiken gebaseerd op 5 principes die passen in dit nieuwe paradigma:

  1. Gerichtheid op verstoringen: elke verstoring kan een signaal zijn dat er iets mis kan gaan en wordt serieus opgepakt;
  2. Terughoudendheid tot simplificeren: HRO’s zoeken naar het volledige beeld in al zijn nuances, zijn wars van generaliseren en koesteren diversiteit;
  3. Gevoeligheid voor de uitvoering: veel aandacht voor het echte werk;
  4. Veerkracht (Resilience): slippertjes worden snel ontdekt en de effecten blijven klein;
  5. Respecteren van expertise: besluiten worden voorgelegd aan/genomen door personen die daartoe het best in staat zijn vanwege hun expertise en niet vanwege hun hiërarchieke positie.

Inzicht in operationele keuzes is noodzakelijk

Het mag duidelijk zijn dat deze principes niet van de één op de andere dag in een bedrijf geimplementeerd kunnen worden. De verandering start pas nadat je er anders tegenaan gaat kijken. Daarvoor is inzicht nodig. Management, veiligheidskundigen en toezichthouders moeten begrijpen welke factoren de keuzes op de werkvloer beïnvloeden. Dat begrip is randvoorwaardelijk voor een effectieve managementresponse op (non)compliancy.

Over de auteur:
Dit podiumartikel is geschreven door Theo de Bruin. Hij heeft m
anagementervaring in diverse vakgebieden zoals Finance, ICT, Operationeel lijnmanagement, Kwaliteit en Veiligheid. Voor dit artikel heeft hij gebruik gemaakt van de volgende bronnen: 

  • Bruin, Th.A.M. (2012) Wat verleidt werknemers om bewust van bekende regels aft e wijken? (Non)compliancy bij werknemers. ISBN 9781616273620
  • Dekker, S.W.A. (2005) Ten Questions About Human Error, A new view of Human Factors and System Safety. New York: CRC Press.
  • Karl, E., Weick en Sutcliffe, K.M. (2011) Management van het onverwachtte, Wat kun je leren van High Reliability Organisations. Rotterdam: BBNC uitgevers. Vertaald uit het engels door Bruine H. de.

Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.

Gerelateerde artikelen:


Meer over podium:


Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Zo ziet de nieuwe campus van Apple eruit vanuit een drone

Zo ziet de nieuwe campus van Apple eruit vanuit een drone

De nieuwe, 5 miljard dollar kostende, Appe-campus is bijna klaar. Zo ziet het er nu uit. Lees verder

New York Times: Amsterdam hét alternatief voor Londen, maar bonusplafond verpest kansen

New York Times: Amsterdam hét alternatief voor Londen, maar bonusplafond verpest kansen

Amsterdam is het meest voor de hand liggende alternatief voor Londen als het aan financiële instellingen ligt. Er is alleen een grote maar: het bonusplafond voor bankiers. Lees verder

Wanneer bereikt de geek nou eens de Raad van Bestuur?

Wanneer bereikt de geek nou eens de Raad van Bestuur?

Ieder bedrijf verandert in een digitaal databedrijf. Maar waarom zitten er dan in zo weinig raden van bestuur mensen met tech-kennis? Lees verder

Bob introduceert een nieuw IT-systeem

Bob introduceert een nieuw IT-systeem

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. In aflevering 218 gaat - eindelijk - het nieuwe IT-systeem live. Lees verder

Gamification op het slagveld; de kracht van een spelletje

Gamification op het slagveld; de kracht van een spelletje

Om op speelse wijze je medewerkers verder te ontwikkelen of door middel van een spel tot hogere resultaten te stuwen is niet nieuw. Lees verder

Leren van Wehkamp: zo zet je influencers effectief in

Leren van Wehkamp: zo zet je influencers effectief in

Een eigen YouTube kanaal en een reeks invloedrijke vloggers; de metamorfose van Wehkamp van webshop naar inspiratieplatform, zorgde voor 300 procent meer traffic. Wat kunnen B2B-bedrijven leren van het succesverhaal van Wehkamp? Lees verder

Slijterijketen Mitra op de fles; werkgeversorganisaties: straf de Britten niet af

Slijterijketen Mitra op de fles; werkgeversorganisaties: straf de Britten niet af

Plus: Geen doorstart Scheer & Foppen, IMF: Deutsche bank grootste gevaar banken en de IJslandse voetbalshirts zijn een doorslaand succes. Lees verder

7 gouden tips van ervaren managers om met een gerust hart op vakantie te kunnen

7 gouden tips van ervaren managers om met een gerust hart op vakantie te kunnen

Zorgeloos op vakantie gaan blijft een uitdaging, zeker voor managers. 7 ervaren leiders delen hun tip om de boel in de vakantie de boel te laten zijn. Lees verder

Flixbus gaat voor Brexin: nieuwe buslijnen naar Londen dankzij overname Megabus

Flixbus gaat voor Brexin: nieuwe buslijnen naar Londen dankzij overname Megabus

Met de overname van Megabus breidt Flixbus de buslijnen ook uit naar Londen, ook na de Brexit. Zo groeit de ov-disruptor verder in Europa. Lees verder

De leiderschapslessen van een WK-winnende honkbalcoach

De leiderschapslessen van een WK-winnende honkbalcoach

Brian Farley was de eerste ooit die een Europees team wereldkampioen maakte. Nu leert hij leiders in het bedrijfsleven net zo effectief te worden. Lees verder

 
Volg MT op Twitter


@MTNieuws op Twitter
X