Soepel reorganiseren met deze 4 tips

12 dec 2011  |   Arjan Hamberg  

Het einde van de crisis is nog niet in zicht. De eerste reorganisaties zijn al aangekondigd. Hoe krijg je werknemers mee bij de zoveelste reorganisatie in korte tijd? 4 tips van Podiumauteur Arjan Hamberg.

 

Er is niets zo natuurlijk als verandering en ontwikkeling. Tegelijkertijd is er weinig dat zoveel weerstand oproept als verandering. Zeker als het om verandering op het werk gaat. Er is dan vooral aandacht voor de strijd, onzekerheid, weerstand en ellende waarmee reorganisaties gepaard zouden gaan. Geïnspireerd door het boek van Jaap Peeters vragen mensen elkaar: “bij welke reorganisatie werk jij?” Dat neemt echter niet weg dat een reorganisatie soms broodnodig is. Hoe zorg je dat het veranderproces succesvol verloopt?

Geen zin in reorganiseren

De verandering waar je met je organisatie voor staat is onontkoombaar. De omzet loopt immers terug, terwijl de klanten een andere vraag hebben en concurrentie uit onverwachte hoek komt. De directie (of aandeelhouder) geeft de opdracht nu echt een begin te maken met de reorganisatie. Als je eerlijk bent heb je er helemaal geen zin in, want je weet welke ellende je moet oplossen de komende maanden. Maar ja, ontslag nemen is ook geen optie.

Wat nu? Je kunt een boek lezen over herstructurering van organisaties of over het omgaan met weerstand. Je kunt allerlei seminars bezoeken, consultants invliegen en studies volgen. De vraag is of die kennis het echte probleem wel kan oplossen, namelijk het aanpassingsvermogen van je organisatie. Zou het zelfs mogelijk zijn het aanpassingsvermogen van je organisatie zo te vergroten, dat volgende veranderingen alleen maar makkelijker worden?

Basisprincipes van duurzaam reorganiseren

Het aanpassingsvermogen van je organisatie is groter wanneer veranderprocessen duurzaam verlopen. Daarmee verbeter je iedere verandering en kleine bijstelling in elke reorganisatie én de prestatie van je bedrijf als geheel. Je bent in feite bezig de conditie van je organisatie te verbeteren, zodat je organisatie haar uithoudingsvermogen en vitaliteit vergroot. Hierdoor ben je klaar om met je organisatie een sprintje te trekken of om een duurloop te winnen. De 4 basisprincipes om deze duurzame verandering te realiseren zijn:

1. Duurzaamheid gaat voor succes

Duurzaamheid van verandering heeft meer aandacht nodig dan het (kortetermijn)succes. Hierdoor ontstaan toekomstbestendige organisaties die langere tijd succesvol kunnen zijn. Dat geldt niet alleen voor het gebruik van materialen, maar ook voor de inzet van arbeid. Medewerkers opleiden om nieuwe werkzaamheden uit te voeren zonder rekening te houden met versterking van het leervermogen, is geen duurzame verandering. Het werkt bovendien de weerstand in de hand wanneer medewerkers na verloop van tijd moeten worden opgeleid voor weer andere werkzaamheden.

Duurzaam veranderen is meer dan kortetermijnoplossingen als groene kantoorartikelen of meer reizen met openbaar vervoer. Duurzaam veranderen betekent: mensen, producten, diensten en kennis verbeteren tijdens de verandering. Van verbruiken en recyclen ga je naar het upcyclen van arbeid en zo maak je voortdurend gebruik van de aanwezige hulpbronnen, die zich ondertussen steeds verder verbeteren. Groepen mensen schrijf je niet af maar je benut de aanwezige kwaliteiten.

2. Veranderen is leren van een ervaring

Maak je van het verandertraject een leerervaring dan drijft je verandering op nieuwsgierigheid naar het onbekende. Mensen zijn van nature nieuwsgierig en bereid tot leren. Maak je gebruik van deze natuurlijke menselijke eigenschappen en ontwikkel je het leervermogen, dan vestig je de aandacht op verbeteren en groeien.

Door het accent te leggen op de leerervaring neem je de onzekerheid niet weg. Je geeft mensen wel de mogelijkheid om te groeien gedurende de verandering en om de regie op het eigen leven te houden. Het leertraject (door de verandering) krijgt zo extra waarde voor de nieuw te vormen organisatie maar ook voor het individu in een nieuwe context. Deze context kan de nieuwe organisatie zijn, maar kan ook een nieuwe rol in een andere organisatie zijn.

3. Mensen helpen het zelf te doen

In duurzame verandertrajecten geef je veel ruimte aan de individuele medewerkers en het eigen inzicht. Zo bied je mensen de ruimte om vraagstukken zelf op te lossen. Het klinkt misschien een beetje raar, maar hiervoor is sterk leiderschap een randvoorwaarde.

Als leider moet je beschikken over veel beheersing (niet te snel overnemen, vertrouwen geven). Daarnaast moet je als leider uitermate goed in staat zijn wenkende perspectieven te schetsen waar mensen als individu en met de groep naar verlangen. Je moet de verandering daarom in alles voordoen zodat je laat zien hoe makkelijk het is om je na te doen. Je beweegt je continu tussen vergezicht en realiteit en laat de resultaten en doelen zien terwijl er voor medewerkers vaak nog maar weinig is veranderd.

4. Aandacht voor waarde(n)

Organisatieverandering heeft vaak te maken met een nieuwe set van normen en waarden die passen in een veranderende economische waarde. De klant wil een nieuw product en dat vraagt ook om andere manier van leveren. Wil je innovatieve diensten leveren dan moet je ook nieuwe ideeën van medewerkers stimuleren en belonen.

Uiteindelijk raakt dat ook aan de manier waarop mensen in je organisatie met elkaar omgaan. Juist tijdens het veranderproces is respect voor elkaar belangrijk. Je schept ruimte om fouten te maken en toont moed door te zeggen dat je iets niet zeker weet. Veranderplannen zijn immers niet om naar de letter gevolgd te worden, maar om als organisatie beter samen te werken en de klant te kunnen bedienen.

Voordeel van duurzaam veranderen

Hebben de medewerkers met succes een duurzaam verandertraject doorlopen, dan hebben zij ook hun aanpassingsvermogen vergroot. Ze hebben ervaren dat een verandering niet het einde van de wereld is, maar ook kansen biedt. Komt de organisatie voor nieuwe uitdagingen te staan dan is het makkelijker om hiervoor een passende oplossing te vinden. Dat komt medewerkers en organisatie van pas in elke volgende nieuwe situatie.

Eerdere bijdragen:


Over de auteur:

Dit artikel is geschreven door Podiumauteur Arjan Hamberg,
strategisch adviseur HRD en organisatie-ontwikkeling. Hij maakt daarnaast mooie en praktische informatieproducten voor professionals. Meer informatie staat op de website van on- en offline adviesbureau Lumax Producties.

Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op 
MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Het einde van de corporate

Het einde van de corporate

Corporates hebben de mond vol van innovatie, maar worden allemaal bedreigd. ‘Bestuurders zien het geweld niet aankomen.’ Lees verder

Action-ceo Ronald van der Mark: 'Only the paranoid survive'

Action-ceo Ronald van der Mark: 'Only the paranoid survive'

Action is succesvol omdat het al 20 jaar hetzelfde doet, zegt ceo Ronald van der Mark. 'Onze opkomst is lang gebagatelliseerd.' Lees verder

De onstuimige groei van de Action in 19 getallen

De onstuimige groei van de Action in 19 getallen

Als er één bedrijf het Nederlandse retaillandschap heeft veranderd, dan is het Action. De opmars in 19 cijfers. Lees verder

'Echte waarde ceo is onduidelijk'; Marijn Dekkers beste Duitse manager

'Echte waarde ceo is onduidelijk'; Marijn Dekkers beste Duitse manager

Plus: Goudhaan wordt buschauffeur, Petrobras-topman kreeg 22 miljoen van SBM en Arcadis beschermt NY metro. Lees verder

5 tips om mindfulness toe te passen tijdens werktijd

5 tips om mindfulness toe te passen tijdens werktijd

De vraag naar mindfulness-workshops binnen organisaties groeit. 5 tips om het principe toe te passen tijdens werktijd.  Lees verder

'DAF betrokken bij prijskartel'; Omstreden Barbie-boek uit de handel

'DAF betrokken bij prijskartel'; Omstreden Barbie-boek uit de handel

Plus: Unilever-Goudhaan naar Indonesië, geen vervolging ABN Amro om Vestia en hoe gaat het eigenlijk met Uber? Lees verder

Technologie adopteren we tegenwoordig als een haaienvin

Technologie adopteren we tegenwoordig als een haaienvin

De traditionele adoptiecurve maakt plaats voor de haaienvin, zegt Paul Nunes. 'Heel lang plat, dan recht naar het plafond.' Lees verder

Bob de manager leert het geheim van story telling

Bob de manager leert het geheim van story telling

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Dit keer zoekt hij naar manieren om zijn verhaal te vertellen. Lees verder

Zo wil Fastned een electrifying succes maken van de laadpaal

Zo wil Fastned een electrifying succes maken van de laadpaal

Fastned wil met snellaadstations de markt voor elektrisch rijden openbreken. De volgende etappe: omzet draaien. Lees verder

Dit zijn de 50 Gamechangers van 2014

Dit zijn de 50 Gamechangers van 2014

Welke pioniers veranderen de regels van het spel? Dit zijn de 50 genomineerden voor MT's uitverkiezing van GameChanger 2014. Lees verder

Whitepapers
Meer whitepapers »
 
Volg MT op Facebook
X