Hoe kan het dat sommige bedrijven en overheidsinstellingen veel meer voor elkaar krijgen met minder personeel dan gemiddeld? De oplossing? Meer zeggenschap voor het personeel. Plaats daarom empowerment op de balanced scorecard.

Zeggenschap over jezelf en over je werk: Dat is een belangrijke hoeksteen van een moderne, volwassen bedrijfsvoering. Zeggenschap houdt in dat mensen zelf beslissingen mogen en moeten nemen, daar van leren en zich verantwoordelijk voelen voor de hoeveelheid en kwaliteit van hun (denk)werk.

Toegevoegde waarde

Soms lijkt het alsof alleen nog met afslanking en offshoring kosten in de hand worden gehouden. Maar met zeggenschap komt meer creativiteit, innovatie en efficiëntie in het verschiet. Dat zijn factoren waarmee waarde wordt toegevoegd. Bovendien staat het een 'plattere' organisatie toe. In kennisintensieve organisaties is zeggenschap doeltreffend om als organisatie extra goed te presteren en onderscheidend te zijn. Niet alleen voor creativiteit, maar óók voor efficiëntie en effectiviteit. Dan ligt het voor de hand om het ook in dashboards weer te geven.

De overheid opnieuw uitvinden

Hoe kwam zeggenschap of 'Empowerment' als 'vijfde veld' midden in de Balanced Scorecard terecht? Begin jaren '90 leidde niemand minder dan Al Gore de National Performance Review (NPR). Deze werkgroep was bedoeld om de overheid opnieuw uit te vinden. Eigenlijk was het een kritisch benchmarkingonderzoek dat in beeld bracht hoe het kon dat sommige overheidsinstellingen met veel minder personeel veel meer diensten aan burgers konden verlenen, dan andere gelijksoortige overheden. Daaruit werden NPR-richtlijnen geformuleerd, in de vorm van een stappenplan: Empowering Employees to get results.

De eerste te nemen stap volgens dit plan is:"we must give decisionmaking power to those who do the work, pruning layer upon layer of managerial overgrowth."

Geïnspireerd vormde de federale Procurement Executive Association daarop een Performance Measurement Action Team (PMAT) om de effectiviteit van federale acquisitiesystemen in kaart te brengen. Deze partij bracht als één van de eersten de NPR-richtlijnen in de praktijk, door een extra veld in het Balanced Scorecard te implementeren, genaamd: Empowerment van Personeel.

Apart veld voor Empowerment

Managementgoeroes Kaplan & Norton hebben de NPR-richtlijnen in hun oorspronkelijke Balanced Scorecard opgenomen onder de titel Goals: Quality of Workforce, Quality of Work Environment en Executive Leadership. Dit zijn belangrijke performance indicatoren van de organisatie. Maar in een latere versie gebeurt iets vreemds: De goals en measures van 'Empowerment' worden nu onder 'Learning and Growth' geplaatst, ten koste van de oorspronkelijke goals en measures.  

Waarom deze twee categorieën zijn samengevoegd, wordt niet toegelicht. Dat ze niet zonder elkaar kunnen is wel helder, maar ze zijn beslist niet hetzelfde. In het bijzonder de strategische doelbereiking mag bovendien niet ondersneeuwen, naar mijn bescheiden mening. Empowerment verdient wel degelijk een vijfde veld.

Sindsdien zijn er allerlei vergezichten op 'empowerment' gelanceerd. Lang niet allemaal sluiten ze aan bij organisaties van professionals. Het doel van de Balanced Scorecard (BSC) is te tonen hoe de strategische doelen met elkaar samenhangen en om de resultaten bij te houden met metingen. In de traditionele BSC ontbreekt het empowermentveld. Ook vandaag de dag bieden veel consultants het BSC aan zonder het voor kenniswerkers essentiële zeggenschapsveld. Is het dan onbelangrijk dat medewerkers hun capaciteiten aanspreken voor resultaat?

Het belang van empowerment

Waarom is empowerment essentieel? Kenniswerkers hebben een bijzondere eigenschap: ze willen graag inhoudelijk worden aangestuurd. Dit betekent werken met doelstellingen, leiding die een gunstige en veilige omgeving schept, goede faciliteiten en teamgeest in de werkomgeving. Als de kenniswerker de omgeving anders ervaart, zal hij of zij minder presteren. Onzekerheid werkt immers remmend, bijvoorbeeld:

• Komt er kritiek op een idee of op degene die het brengt? Als dat de verwachting is, zullen de meeste kenniswerkers afwachten totdat zij meer zekerheid hebben op applaus voor hun inbreng.
• Wordt de kenniswerker als een bedreiging gezien? Als dat het geval is, zullen de meeste kenniswerkers meer bezig zijn het eventuele conflict tot een goed einde te brengen, dan om het idee zelf centraal te stellen.
• Gaat iemand anders er met de eer van een goed idee vandoor? Als dat het geval is, voelen kenniswerkers zich niet gewaardeerd en zullen ze steeds minder enthousiasme voelen, om initiatieven te nemen.
• Is feedback wel beschikbaar en eerlijk? Als de feedback onvolledig of oneerlijk is, zullen kenniswerkers steeds minder motivatie voelen, minder initiatieven nemen en langzamerhand rancune ontwikkelen richting degenen die deze oneerlijke feedback geven.
• Hoe vervangbaar is de (kennis van de) medewerker in tijden van offshoring en outsourcing? Als de kenniswerker overtuigd is dat de kennis niet uniek is, dat zijn of haar bijdrage als 'vervangbaar' wordt gezien, of dat het delen van kennis leidt tot méér concurrenten met dezelfde kennis, dan voelt de medewerker zich al snel bedreigd. Het ligt voor de hand, dat het open delen van kennis dan afneemt: immers, hoe minder informatie wordt gedeeld, hoe meer de kenniswerker kan volhouden over unieke kennis te beschikken.
• Mag de medewerker zijn/haar kennis en capaciteiten in eigen besluiten vertalen? Met andere woorden, mag hij of zij naar beste bevinden van zaken handelen, of moeten bureaucratische procesregeltjes worden opgevolgd? Medewerkers die meer weten en zouden kunnen dan ze mogen doen, raken afgestompt en gaan underperformen: hun werk nòg slechter doen dan volgens de regeltjes verwacht wordt.

Dergelijke angsten hangen samen met de aanwezigheid van effectieve, evenwichtige leidinggevenden. Onzekerheid houdt medewerkers dus tegen om open te communiceren en kennis samen te delen en te ontwikkelen. Daardoor blijven fouten in stand en verbeteringen achterwege. Zo kan de organisatie zich niet onderscheiden. Het is daarom zinvol om in het Balanced Scorecard die Empowerment wèl centraal te stellen.

Vernieuw uw besturingsmodel

Nederland wordt meer en meer een kenniseconomie. Organisaties zijn steeds meer gericht op kenniswerk. Medewerkers verlangen in zo'n omgeving zelfstandigheid, zeker bij een keuze voor 'Het Nieuwe Werken'. Kennisintensieve organisaties doen er daarom verstandig aan nog eens kritisch naar hun besturingsmodel te kijken Vooral de Scorecards en Dashboards. Een hernieuwde kennismaking met Kaplan & Norton (Het boek: The Balanced Scorecard) is aan te raden. Dat is zeker een goede voorbereiding, voor als u weer eens wat consultants over de vloer krijgt.

Over de auteur:
Dit Podium-artikel is geschreven door Peter Ambagtsheer, psychologisch adviseur en ceo van Mentaspex, praktijk voor assessment, coaching en managementadvies

Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.