Mismatch bedrijfscultuur en type leider fataal

07 feb 2011  |   Jan de Vuijst  

Veel leiderschapsfalen is een gevolg van slechte casting, waardoor een mismatch tussen bedrijfscultuur en type leider ontstaat. Het is zaak eerst serieus naar de cultuur te kijken en dan pas naar wie daar leiding kan geven.

Toen ik vorig jaar in Engeland was, bezocht ik een boekhandel die zo maar eens kan hebben bijgedragen aan het uitbreken van de crisis. De schrik sloeg me om het hart: alle boeken over leiderschap gingen over groter worden, sterker, meer, beter, winnen en scoren. Het was ongetwijfeld een bepaald type boekwinkel, of kast, want werken over varianten als bindend, dienend, intuïtief, authentiek en inspirerend leiderschap waren er nauwelijks. Kortom, de kast leek in zijn eenzijdigheid een anachronisme. Kennelijk is daar behoefte aan of in elk geval handel in. Terwijl het begrijpen van verschillende leiderschapsstijlen en leiders juist essentieel is voor succes.

Dienend leiderschap

De term leiderschap begint sleets te raken. Ik hoorde pas over een secretariaat - waar niet hard gewerkt zou worden - zeggen dat er meer behoefte was aan ‘leiderschap’. Ik kom zo nu en dan in organisaties waarin ‘dienend leiderschap’ wordt gebruikt als excuus om geen leiding meer te hoeven geven. En een week geleden stond er een advertentie in de krant voor een ‘Teamleider facturatie met inspirerend leiderschap’. Aan ‘leiderschap’ wordt tegenwoordig zoveel betekenissen gegeven, dat het gevaar is dat niet veel meer betekent.

Wat is leiderschap eigenlijk?

Leiderschap is net zo’n term als openheid, integriteit en respect voor de klant. Ik ken niet één organisatie die niet van zichzelf zegt dat ze integer zijn. Maar wat dat betekent hangt helemaal van de cultuur van die organisatie af. In sommige organisaties is het integer om een collega te dekken wanneer die iets op zijn kerfstok heeft. Natuurlijk moet het niet te gek worden. Maar als een externe onderzoeker bij een groep militairen of politieagenten probeert te achterhalen wie van de collega’s zich niet aan de instructies heeft gehouden, dan sluiten de gelederen zich. Daar heeft die buitenstaander niets mee te maken. "Dat regelen we zelf wel, we hebben onze collega’s harder nodig dan jou." Dat is integer: je kunt van je collega’s op aan. Iemand die daar tegenin gaat is een matennaaier. Niet betrouwbaar, niet integer.

Wanneer bij de belastingdienst een medewerker de zaken niet volgens de regels afhandelt, dan kan die een berisping tegemoet zien. In ernstige gevallen zal diegene het veld moeten ruimen. Door tegen het systeem en de afspraken in te gaan betoont hij zich onbetrouwbaar en niet integer. Integriteit richt zich daar niet op de medewerkers maar op het onderliggende systeem.

Wereldbeeld is bepalend

Je weet dus pas wat integriteit betekent als de cultuur van de organisatie duidelijk is. En dat geldt ook voor leiderschap. Dankzij het werk van de Amerikaanse onderzoeker Clare Graves (1914-1986), hoogleraar organisatiepsychologie in New York, weten we meer over organisatieculturen. Een organisatiecultuur is het type gedrag dat consistent is met een bepaald wereldbeeld. Als het beeld van een organisatie luidt: de wereld is een arena, waar alles dat de moeite waard is bevochten moet worden, dan vertoont de organisatie vechtgedrag. Als een organisatie ervan uitgaat dat de hele wereld een potentiële chaos is die bedwongen moet worden door regels en afspraken, vertoont de organisatie bureaucratisch gedrag. En als het wereldbeeld is dat de wereld één groot universum van mooie kansen is die verzilverd moeten worden, vertoont de organisatie competitief gedrag. Graves rangschikte een aantal culturen in volgorde van complexiteit. Hij kwam erachter dat er wereldwijd een beperkt aantal culturen lijken te bestaan en dat elke organisatie in principe al die culturen in huis heeft. Eén of twee daarvan zijn dominant. Net als bij karaktertrekken in een individu: iedereen beschikt over allerlei karaktertrekken, maar een paar zijn dominant.

Falend leiderschap is een gevolg van slechte casting

Pas als je het wereldbeeld en de cultuur van een organisatie kent, dan kun je dus weten wat leiderschap in die organisatie betekent. In de praktijk zie je dat vaak al aan de taal die gebruikt wordt: strijdtermen of systeemtermen, kansenjargon of vergadertaal, afdwingen of harmonie. De leider in een organisatie met vechtgedrag is de aanvoerder die ten strijde trekt, de leider in een competitieve organisatie is de kansenjager die succes beloont en de leider in een bureaucratische organisatie is de autoriteit die het systeem bewaakt.

Zo zijn er meer bijna archetypische leiderschapsbeelden: de aartsvader in een familiecultuur, de herder in een zorgzame cultuur, de profeet in een intellectuele cultuur en ga zo maar door. Elk van die typen leiderschap heeft zijn voors en tegens, maar vaststaat dat een mismatch fataal is. Een strijdaanvoerder in een zorgzame organisatie, een systeemautoriteit in een competitieve omgeving – het is allemaal vragen om moeilijkheden, en fascinerend genoeg zijn er nogal wat organisaties die dat doen.

Om een groep bureaucraten ondernemend te krijgen, wordt er een kansenjager over hen aangesteld en dat leidt tot sabotage. Om een groep zorgzame vergaderaars op snelheid te krijgen wordt een vechtjas aangesteld. Gevolg? De tent loopt leeg. Om te benauwend familiegedrag tegen te gaan wordt een herder aangesteld: hij wordt verslonden.

Veel leiderschapsfalen is een gevolg van slechte casting, waar de organisatie als geheel minstens zoveel schuld aan heeft als de direct betrokkenen. Eerst serieus naar de cultuur kijken, die met respect bejegenen en dan pas kijken wie daar leiding kan geven. Zo bezien bedient de boekhandelaar met zijn eenzijdige leiderschapskast een groep studenten die een kennelijk voorliefde hebben voor de vechtende en kansennajagende culturen. Niet ongebruikelijk in een crisistijd overigens.


Over de auteur: Prof. Dr. Jan de Vuijst is verbonden aan de TiasNimbas Business School.

Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op           mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst.          MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
De verdienkansen van Big Data - en waar ze liggen

De verdienkansen van Big Data - en waar ze liggen

Big Data leidt tot veel nieuwe verdienmodellen. Arent van 't Spijker verzamelde er een aantal, om te laten zien welke kansen er liggen. Lees verder

Daimler verkoopt belang in Tesla; Amrath wil Kurhaus kopen

Daimler verkoopt belang in Tesla; Amrath wil Kurhaus kopen

Plus: Microsoft trekt de stekker uit de naam Nokia, Yahoo doet het goed en ook NN vindt bod op Nutreco te laag. Lees verder

Hoe ING, Akzo, Toyota en KLM groene wereldkampioen werden

Hoe ING, Akzo, Toyota en KLM groene wereldkampioen werden

Voor grote bedrijven zijn er meerdere wereldtitels duurzaam ondernemen te verdelen. Hoe zorg je dat je hoge ogen gooit? Lees verder

Morgen op MT.nl: de Goudhaantjes van 2014

Morgen op MT.nl: de Goudhaantjes van 2014

Wat je moet weten over MT's jaarlijkse lijst met managementtalent: de Goudhaantjes. Morgen publiceren we de editie van 2014. Lees verder

Waarom je protocollen soms maar beter aan je laars kunt lappen

Waarom je protocollen soms maar beter aan je laars kunt lappen

Met protocollen proberen bedrijven de organisatie te stroomlijnen. Maar efficiëntie botst vaak met effectiviteit. Eigenwijze medewerkers zijn dan de laatste hoop. Lees verder

De Nederlandse ceo heeft wel haar, maar geen snor

De Nederlandse ceo heeft wel haar, maar geen snor

Kale mannen maken weinig kans om ceo te worden. Maar ook een snor is uit bij de Nederlandse topmanager, die gemiddeld 53 jaar oud is. Lees verder

'Botsende ego's hielden mobiel betalen jarenlang tegen'

'Botsende ego's hielden mobiel betalen jarenlang tegen'

De markt voor mobiel betalen bestaat al jaren, de techniek ook, maar te grote ego's in de boardroom hebben het lang tegengehouden. Lees verder

Chris Buijink: 'De banken zijn hun klanten echt niet vergeten'

Chris Buijink: 'De banken zijn hun klanten echt niet vergeten'

Het vertrouwen in de bankensector is nog steeds niet hersteld. Wat vindt Chris Buijink, voorman van de bankensector, daarvan? Lees verder

Daan de Reiziger weet dat 30 procent stiekem privé rijdt

Daan de Reiziger weet dat 30 procent stiekem privé rijdt

Daan de Reiziger houdt van niet-gemaakte kilometers. Dit keer ontstaat er aan de lunchtafel een discussie over de rittenregistratie. Chantal snapt er níets van... Lees verder

7 x hoe de bankensector er bovenop kan komen

7 x hoe de bankensector er bovenop kan komen

Hoe valt de beschadigde relatie van de banken met hun (zakelijke) klanten te repareren? 7 gratis adviezen voor de sector. Lees verder

 
Volg MT op Facebook
X