Leiderschap vergt meesterschap

23 nov 2010  |   Jan de Vuijst  

Een rare mythe in leiderschapsland is nog steeds dat een goede leidinggevende van alle markten thuis moet zijn. Voor het ontwikkelen van meesterschap is het echter veel effectiever om juist voort te bouwen op wat iemand al van nature goed kan.

 

Is leiding geven een professie? Echte professionals moeten punten halen, cursussen volgen, kunnen aantonen dat ze hun professie uitoefenen, lid zijn van een vakvereniging en ‘meesterschap’ ontwikkelen in een soms als ladder opgebouwde (internationale) systematiek. Na aantoonbare kennis, vaardigheden en ervaring mag zo iemand zich ‘meester in zijn vak’ noemen. Maar leidinggevenden kunnen jaar na jaar hun werk blijven doen zonder dat iemand hun professionaliteit toetst.

Verstandige bedrijven zien erop toe dat hun leidinggevenden zich bijscholen en laten bijpraten over ontwikkelingen, want ook in het vak van leiding geven zijn er ontwikkelingen natuurlijk, maar verplichte PE-punten voor leidinggevenden zijn er niet. In talloze bedrijven geldt opleiden nog steeds als een extraatje en geldt het zelfs als stoer gedrag wanneer een leidinggevende het altijd te druk heeft om op cursus te gaan. Wie te druk voor ontwikkeling is, of zich onmisbaar acht, is echter juist een hulpbehoevende leidinggevende, kennelijk aan het plafond van zijn mogelijkheden.

Intrigerend toch wat de eisen aan meesterschap voor een leidinggevende zouden moeten zijn. Traditioneel management zet zwaar in op verstand van zaken, van financiën, logistiek, marketing, kortom alle vakken die je bij een business school kunt volgen. Tegenwoordig zie je meer en meer, ook bij business schools, dat de leidinggevende zich persoonlijk moet ontwikkelen, zich laten spiegelen door een coach bijvoorbeeld en met de billen bloot moet durven in een groep gelijken. Idealiter verloopt dat hand in hand: de leidinggevende laat zich bijscholen in financieel management bijvoorbeeld, maar ontdekt in een meer persoonlijke sessie hoe hij eigenlijk diep van binnen omgaat met begrippen als overvloed en schaarste. Hij laat zich bijscholen in strategie, maar op meer persoonlijk vlak moet hij nog leren hoe hij een inspirerend verhaal vertelt. En waar zit zijn eigen inspiratiebron eigenlijk?

Niet bijleren, maar voortbouwen

Een rare mythe in leiderschapsland is nog steeds dat een goede leidinggevende van alle markten thuis moet zijn. In feite betekent dat dat de natuurlijke talenten van een leidinggevende er kennelijk niet toe doen. Het ontwikkelen van een leidinggevende krijgt dan het karakter van deficiëntie-onderwijs: wat iemand niet kan of weet mag hij bijleren. Voor het werkelijk ontwikkelen van meesterschap is het echter veel effectiever om juist voort te bouwen op wat iemand al van nature goed kan.

Zo heeft iedereen dingen waarin hij goed is en die hij bovendien leuk vindt om te doen. Interessant is juist een kruising van die twee: plot eens een groslijst van je dagelijkse activiteiten op de assen ‘leuk’ en ‘goed’. Hoe jonger iemand is hoe meer synchroon die twee zullen lopen: leerlingen op school bijvoorbeeld blijken het meeste plezier te hebben in vakken waar ze ook goed in zijn. Maar in de loop van iemands carrière onstaan er ook activiteiten waar hij wel goed in is, maar weinig plezier aan ontleent. Vaak zijn dat routineuze dingen. Het is dan zaak dat te leren delegeren en anderen te leren hoe zij ook zo goed worden.

Andersom kan natuurlijk ook: iemand kan ergens veel plezier in hebben, maar er niet goed in zijn. Zolang dat een hobby betreft is dat alleen maar vermakelijk (zo vind ik vioolspelen heel leuk, maar kan ik het niet zo goed), maar het wordt al anders wanneer iemand er veel plezier in heeft vergaderingen voor te zitten, maar dat eigenlijk niet goed kan. Daar begint ook zijn omgeving last van te krijgen. Betrokkene zal dus aan de slag moeten om wat hij leuk vindt ook goed te leren doen. Een lastig domein overigens, omdat feedback van de ‘slachtoffers’ niet erg welkom is.

Het ontwikkelen van meesterschap

Over dingen doen die je niet leuk vindt en waar je ook nog eens niet goed in bent zou ik zeggen: kappen ermee. Dat kan niet altijd, maar wie zich eenmaal voorneemt dat aan te kaarten in zijn professionele omgeving zal verrast zijn over in de eerste plaats de herkenning (soms ook een beetje pijnlijk) en in de tweede plaats de onvermoede mogelijkheden om werkelijk te stoppen met vervelende moeilijke dingen.

Al deze voorbeelden zijn nog op deficiënties gericht: wat niet goed of niet leuk is. De echte uitdaging, het ware ontwikkelen van meesterschap, zit echter in de hoek van de activiteiten waar iemand zowel al goed in is als al veel plezier aan beleeft. De neiging om dat zo te laten is begrijpelijk, maar onverstandig. Juist in het kwadrant ‘goed én leuk’ zitten de meeste mogelijkheden voor ontwikkeling van meesterschap. Als je geen scholier meer bent: erken waar je niet zo goed in bent of weinig plezier aan ontleent, en ontwikkel juist de leuke dingen waar je goed in bent.

Dit Podium-artikel is geschreven door Prof. Dr. Jan de Vuijst van TiasNimbas Business School.

Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op           mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst.         

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Voor je het weet lacht een hele bedrijfstak haar klanten uit

Voor je het weet lacht een hele bedrijfstak haar klanten uit

Simpele, praktische oplossingen hebben op lange termijn vaak rampzalige gevolgen. Wees daarom waakzaam op stompzinnige innovaties. Lees verder

René Bohnsack: 'Tesla kan best de nieuwe General Motors worden'

René Bohnsack: 'Tesla kan best de nieuwe General Motors worden'

Wanneer wordt de duurzame auto écht een massaproduct? Eén ding staat vast: Tesla wil wel. Lees verder

Groei uitzendmarkt houdt aan; AB InBev incasseert volumedaling

Groei uitzendmarkt houdt aan; AB InBev incasseert volumedaling

Plus: Dedact is Sprout Challenger van het Jaar, Desso overgenomen door Tarkett en Apple-ceo Tim Cook komt uit de kast. Lees verder

Bas Haring: 'Waarom ik hou van ont-ernstigen'

Bas Haring: 'Waarom ik hou van ont-ernstigen'

Op showbizz wordt vaak neergekeken. Maar dat is lang niet altijd terecht, zegt Bas Haring. Weinig anders kan zo goed het zware licht maken. Lees verder

'In anderen zit altijd meer intelligentie dan in jouw wilskracht'

'In anderen zit altijd meer intelligentie dan in jouw wilskracht'

Loslaten wordt ondergewaardeerd, zeker op managementniveau. Maar loslaten is ruimte maken voor anderen, zegt Ralph Freelink. Dat zouden we vaker moeten doen. Lees verder

Hoe BAS Group in lastig retaillandschap clicks en bricks weet te combineren

Hoe BAS Group in lastig retaillandschap clicks en bricks weet te combineren

De BAS Group, bekend van MyCom en Dixons, slaagt erin om bricks en clicks succesvol te combineren. Dat maakt ze gamechanger van de dag. Lees verder

Bob en de weblog

Bob en de weblog

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering ontdekt hij de weblog als managementtool. Lees verder

Waarom leiderschap niet draait om dominantie, maar om wilskracht

Waarom leiderschap niet draait om dominantie, maar om wilskracht

Dominante leiders lijken misschien heel krachtig, in de praktijk krijgen leiders die hun interne processen op orde hebben veel meer voor elkaar. Tijd om uw wilskracht te trainen! Lees verder

Vodafone: ‘Op zoek naar meer efficiency’

Vodafone: ‘Op zoek naar meer efficiency’

Vodafone verbruikt net zoveel energie als een middelgrote stad in Nederland. Hoe bespaart én verduurzaamt dit telecomconcern? Lees verder

'Succes schuilt vooral in het zoeken naar: wat is jouw ene ding?'

'Succes schuilt vooral in het zoeken naar: wat is jouw ene ding?'

Succes is vooral een gevolg van focus, zegt Ralph Freelink. Zoek jouw ‘ene ding’ en je zult tijd, ruimte en energie winnen. Lees verder

Whitepapers
Meer whitepapers »
 
Volg MT op Facebook
X