Leiderschap vergt meesterschap

23 nov 2010  |   Jan de Vuijst  

Een rare mythe in leiderschapsland is nog steeds dat een goede leidinggevende van alle markten thuis moet zijn. Voor het ontwikkelen van meesterschap is het echter veel effectiever om juist voort te bouwen op wat iemand al van nature goed kan.

 

Is leiding geven een professie? Echte professionals moeten punten halen, cursussen volgen, kunnen aantonen dat ze hun professie uitoefenen, lid zijn van een vakvereniging en ‘meesterschap’ ontwikkelen in een soms als ladder opgebouwde (internationale) systematiek. Na aantoonbare kennis, vaardigheden en ervaring mag zo iemand zich ‘meester in zijn vak’ noemen. Maar leidinggevenden kunnen jaar na jaar hun werk blijven doen zonder dat iemand hun professionaliteit toetst.

Verstandige bedrijven zien erop toe dat hun leidinggevenden zich bijscholen en laten bijpraten over ontwikkelingen, want ook in het vak van leiding geven zijn er ontwikkelingen natuurlijk, maar verplichte PE-punten voor leidinggevenden zijn er niet. In talloze bedrijven geldt opleiden nog steeds als een extraatje en geldt het zelfs als stoer gedrag wanneer een leidinggevende het altijd te druk heeft om op cursus te gaan. Wie te druk voor ontwikkeling is, of zich onmisbaar acht, is echter juist een hulpbehoevende leidinggevende, kennelijk aan het plafond van zijn mogelijkheden.

Intrigerend toch wat de eisen aan meesterschap voor een leidinggevende zouden moeten zijn. Traditioneel management zet zwaar in op verstand van zaken, van financiën, logistiek, marketing, kortom alle vakken die je bij een business school kunt volgen. Tegenwoordig zie je meer en meer, ook bij business schools, dat de leidinggevende zich persoonlijk moet ontwikkelen, zich laten spiegelen door een coach bijvoorbeeld en met de billen bloot moet durven in een groep gelijken. Idealiter verloopt dat hand in hand: de leidinggevende laat zich bijscholen in financieel management bijvoorbeeld, maar ontdekt in een meer persoonlijke sessie hoe hij eigenlijk diep van binnen omgaat met begrippen als overvloed en schaarste. Hij laat zich bijscholen in strategie, maar op meer persoonlijk vlak moet hij nog leren hoe hij een inspirerend verhaal vertelt. En waar zit zijn eigen inspiratiebron eigenlijk?

Niet bijleren, maar voortbouwen

Een rare mythe in leiderschapsland is nog steeds dat een goede leidinggevende van alle markten thuis moet zijn. In feite betekent dat dat de natuurlijke talenten van een leidinggevende er kennelijk niet toe doen. Het ontwikkelen van een leidinggevende krijgt dan het karakter van deficiëntie-onderwijs: wat iemand niet kan of weet mag hij bijleren. Voor het werkelijk ontwikkelen van meesterschap is het echter veel effectiever om juist voort te bouwen op wat iemand al van nature goed kan.

Zo heeft iedereen dingen waarin hij goed is en die hij bovendien leuk vindt om te doen. Interessant is juist een kruising van die twee: plot eens een groslijst van je dagelijkse activiteiten op de assen ‘leuk’ en ‘goed’. Hoe jonger iemand is hoe meer synchroon die twee zullen lopen: leerlingen op school bijvoorbeeld blijken het meeste plezier te hebben in vakken waar ze ook goed in zijn. Maar in de loop van iemands carrière onstaan er ook activiteiten waar hij wel goed in is, maar weinig plezier aan ontleent. Vaak zijn dat routineuze dingen. Het is dan zaak dat te leren delegeren en anderen te leren hoe zij ook zo goed worden.

Andersom kan natuurlijk ook: iemand kan ergens veel plezier in hebben, maar er niet goed in zijn. Zolang dat een hobby betreft is dat alleen maar vermakelijk (zo vind ik vioolspelen heel leuk, maar kan ik het niet zo goed), maar het wordt al anders wanneer iemand er veel plezier in heeft vergaderingen voor te zitten, maar dat eigenlijk niet goed kan. Daar begint ook zijn omgeving last van te krijgen. Betrokkene zal dus aan de slag moeten om wat hij leuk vindt ook goed te leren doen. Een lastig domein overigens, omdat feedback van de ‘slachtoffers’ niet erg welkom is.

Het ontwikkelen van meesterschap

Over dingen doen die je niet leuk vindt en waar je ook nog eens niet goed in bent zou ik zeggen: kappen ermee. Dat kan niet altijd, maar wie zich eenmaal voorneemt dat aan te kaarten in zijn professionele omgeving zal verrast zijn over in de eerste plaats de herkenning (soms ook een beetje pijnlijk) en in de tweede plaats de onvermoede mogelijkheden om werkelijk te stoppen met vervelende moeilijke dingen.

Al deze voorbeelden zijn nog op deficiënties gericht: wat niet goed of niet leuk is. De echte uitdaging, het ware ontwikkelen van meesterschap, zit echter in de hoek van de activiteiten waar iemand zowel al goed in is als al veel plezier aan beleeft. De neiging om dat zo te laten is begrijpelijk, maar onverstandig. Juist in het kwadrant ‘goed én leuk’ zitten de meeste mogelijkheden voor ontwikkeling van meesterschap. Als je geen scholier meer bent: erken waar je niet zo goed in bent of weinig plezier aan ontleent, en ontwikkel juist de leuke dingen waar je goed in bent.

Dit Podium-artikel is geschreven door Prof. Dr. Jan de Vuijst van TiasNimbas Business School.

Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op           mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst.         

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Winnen: 2x2 tickets voor MT500

Winnen: 2x2 tickets voor MT500

Op 24 april organiseren we het MT500-event, met o.a. Daan Roosegaarde en Frans van Houten. Erbij zijn? We geven 2x2 tickets weg. Lees verder

Weer kritiek op Ahold; Neelie Kroes woedend over Uber-verbod

Weer kritiek op Ahold; Neelie Kroes woedend over Uber-verbod

Plus: Goudhaan Edixhoven naar Aegon, 'Nederlandse lonen 6% lager', grote opdracht voor BAM en H&M-ceo waarschuwt Bangladesh. Lees verder

Je moet je donkere kant ontdekken, net als Nelson Mandela

Je moet je donkere kant ontdekken, net als Nelson Mandela

Inspirerende leiders weten dat er geen makkelijke weg naar vrijheid bestaat, schrijft Ralph Freelink. Lees verder

Meer gemotiveerde werknemers? Laat ze gamen

Meer gemotiveerde werknemers? Laat ze gamen

Games zijn een goed middel om gedrag van medewerkers te veranderen. ABN, Ziggo, Scania en Wuppermann zweren erbij.  Lees verder

KLM wordt touroperator; Ontslagen bij Odjfell; Imtech moet weer dokken

KLM wordt touroperator; Ontslagen bij Odjfell; Imtech moet weer dokken

Plus: Google heeft nu ook drones, eerste koppen rollen bij GM en Amsterdam en Eindhoven in het zonnetje. Lees verder

Waarom samengedrag ontwikkelen belangrijk is

Waarom samengedrag ontwikkelen belangrijk is

Je zou MT-leden op nieuwsgierigheid naar het hele bedrijf moeten selecteren. Het gemeenschappelijk belang moet voor gaan. Lees verder

Hoe de bouwmarkten er weer bovenop kunnen komen

Hoe de bouwmarkten er weer bovenop kunnen komen

De crisis raakt bouwmarkten, maar verandert ze nauwelijks. Drie tips om orde op zaken te stellen, zodat ze hun eigen klus kunnen klaren. Lees verder

7 bedrijven die brood zien in abonnementen

7 bedrijven die brood zien in abonnementen

Wie terugkerende omzet zoekt, verpakt zijn producten het best in een abonnement. Enkele slimme voorbeelden op een rij. Lees verder

Daniel Ofman pleit voor driedimensionaal denken

Daniel Ofman pleit voor driedimensionaal denken

Managementteams zijn teveel bezig met plannen en strategie, zegt Daniel Ofman. 3 vragen aan de bedenker van het kernkwadrant. Lees verder

Zo herken je de echte GameChanger (in jezelf)

Zo herken je de echte GameChanger (in jezelf)

Hoe word je een GameChanger in je eigen markt? Volg deze 7 stappen, en je komt een heel eind in de buurt. Lees verder

 
Volg MT op Facebook

X