Leiderschap vergt meesterschap

23 nov 2010  |   Jan de Vuijst  

Een rare mythe in leiderschapsland is nog steeds dat een goede leidinggevende van alle markten thuis moet zijn. Voor het ontwikkelen van meesterschap is het echter veel effectiever om juist voort te bouwen op wat iemand al van nature goed kan.

 

Is leiding geven een professie? Echte professionals moeten punten halen, cursussen volgen, kunnen aantonen dat ze hun professie uitoefenen, lid zijn van een vakvereniging en ‘meesterschap’ ontwikkelen in een soms als ladder opgebouwde (internationale) systematiek. Na aantoonbare kennis, vaardigheden en ervaring mag zo iemand zich ‘meester in zijn vak’ noemen. Maar leidinggevenden kunnen jaar na jaar hun werk blijven doen zonder dat iemand hun professionaliteit toetst.

Verstandige bedrijven zien erop toe dat hun leidinggevenden zich bijscholen en laten bijpraten over ontwikkelingen, want ook in het vak van leiding geven zijn er ontwikkelingen natuurlijk, maar verplichte PE-punten voor leidinggevenden zijn er niet. In talloze bedrijven geldt opleiden nog steeds als een extraatje en geldt het zelfs als stoer gedrag wanneer een leidinggevende het altijd te druk heeft om op cursus te gaan. Wie te druk voor ontwikkeling is, of zich onmisbaar acht, is echter juist een hulpbehoevende leidinggevende, kennelijk aan het plafond van zijn mogelijkheden.

Intrigerend toch wat de eisen aan meesterschap voor een leidinggevende zouden moeten zijn. Traditioneel management zet zwaar in op verstand van zaken, van financiën, logistiek, marketing, kortom alle vakken die je bij een business school kunt volgen. Tegenwoordig zie je meer en meer, ook bij business schools, dat de leidinggevende zich persoonlijk moet ontwikkelen, zich laten spiegelen door een coach bijvoorbeeld en met de billen bloot moet durven in een groep gelijken. Idealiter verloopt dat hand in hand: de leidinggevende laat zich bijscholen in financieel management bijvoorbeeld, maar ontdekt in een meer persoonlijke sessie hoe hij eigenlijk diep van binnen omgaat met begrippen als overvloed en schaarste. Hij laat zich bijscholen in strategie, maar op meer persoonlijk vlak moet hij nog leren hoe hij een inspirerend verhaal vertelt. En waar zit zijn eigen inspiratiebron eigenlijk?

Niet bijleren, maar voortbouwen

Een rare mythe in leiderschapsland is nog steeds dat een goede leidinggevende van alle markten thuis moet zijn. In feite betekent dat dat de natuurlijke talenten van een leidinggevende er kennelijk niet toe doen. Het ontwikkelen van een leidinggevende krijgt dan het karakter van deficiëntie-onderwijs: wat iemand niet kan of weet mag hij bijleren. Voor het werkelijk ontwikkelen van meesterschap is het echter veel effectiever om juist voort te bouwen op wat iemand al van nature goed kan.

Zo heeft iedereen dingen waarin hij goed is en die hij bovendien leuk vindt om te doen. Interessant is juist een kruising van die twee: plot eens een groslijst van je dagelijkse activiteiten op de assen ‘leuk’ en ‘goed’. Hoe jonger iemand is hoe meer synchroon die twee zullen lopen: leerlingen op school bijvoorbeeld blijken het meeste plezier te hebben in vakken waar ze ook goed in zijn. Maar in de loop van iemands carrière onstaan er ook activiteiten waar hij wel goed in is, maar weinig plezier aan ontleent. Vaak zijn dat routineuze dingen. Het is dan zaak dat te leren delegeren en anderen te leren hoe zij ook zo goed worden.

Andersom kan natuurlijk ook: iemand kan ergens veel plezier in hebben, maar er niet goed in zijn. Zolang dat een hobby betreft is dat alleen maar vermakelijk (zo vind ik vioolspelen heel leuk, maar kan ik het niet zo goed), maar het wordt al anders wanneer iemand er veel plezier in heeft vergaderingen voor te zitten, maar dat eigenlijk niet goed kan. Daar begint ook zijn omgeving last van te krijgen. Betrokkene zal dus aan de slag moeten om wat hij leuk vindt ook goed te leren doen. Een lastig domein overigens, omdat feedback van de ‘slachtoffers’ niet erg welkom is.

Het ontwikkelen van meesterschap

Over dingen doen die je niet leuk vindt en waar je ook nog eens niet goed in bent zou ik zeggen: kappen ermee. Dat kan niet altijd, maar wie zich eenmaal voorneemt dat aan te kaarten in zijn professionele omgeving zal verrast zijn over in de eerste plaats de herkenning (soms ook een beetje pijnlijk) en in de tweede plaats de onvermoede mogelijkheden om werkelijk te stoppen met vervelende moeilijke dingen.

Al deze voorbeelden zijn nog op deficiënties gericht: wat niet goed of niet leuk is. De echte uitdaging, het ware ontwikkelen van meesterschap, zit echter in de hoek van de activiteiten waar iemand zowel al goed in is als al veel plezier aan beleeft. De neiging om dat zo te laten is begrijpelijk, maar onverstandig. Juist in het kwadrant ‘goed én leuk’ zitten de meeste mogelijkheden voor ontwikkeling van meesterschap. Als je geen scholier meer bent: erken waar je niet zo goed in bent of weinig plezier aan ontleent, en ontwikkel juist de leuke dingen waar je goed in bent.

Dit Podium-artikel is geschreven door Prof. Dr. Jan de Vuijst van TiasNimbas Business School.

Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op           mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst.         

Gegevens ontvanger
Naam ontvanger:
Email ontvanger:
Jouw gegevens
Naam:
Email:
Wehkamp breidt uit naar België

Wehkamp breidt uit naar België

Wehkamp lanceert nog dit jaar een Belgische variant van zijn website. Topman: 'Overtuigd van een succesvolle introductie.' Lees verder

Het lot van AEX-ceo's: niemand praat over ze

Het lot van AEX-ceo's: niemand praat over ze

Over ceo's van AEX-bedrijven wordt nauwelijks gesproken op sociale media. 'Een gemiste kans.' Lees verder

5 redenen om je computer eens wat eerder uit te zetten

5 redenen om je computer eens wat eerder uit te zetten

Wie te weinig slaapt, presteert niet optimaal, wordt dik en kan meer depressieklachten krijgen. Waarom zou je nog overwerken? Lees verder

Paul Iske: 'We werken aan de next generation bank'

Paul Iske: 'We werken aan de next generation bank'

Innovatie is bij ABN Amro ingedaald zonder de oriëntatie naar buiten kwijt te raken, zegt chief dialogues officer Paul Iske.  Lees verder

Opluchting over Schots 'nee'; Larry Ellison stopt als Oracle-ceo

Opluchting over Schots 'nee'; Larry Ellison stopt als Oracle-ceo

Plus: Topman Baker Tilly Berk weg, ANP koopt Novum, RTL start nieuwe zakelijke zender en pensioen op komst voor Heineken-cfo. Lees verder

Hoe Woodwing creatief zaken doet over de grens

Hoe Woodwing creatief zaken doet over de grens

Steeds meer afnemers betalen te laat of helemaal niet, zeker als je zaken doet over de grens. WoodWing weet daar wel raad mee. Lees verder

Hoe Tim Cook de eilandencultuur bij Apple aanpakte

Hoe Tim Cook de eilandencultuur bij Apple aanpakte

De 'muren' die Steve Jobs zo zorgvuldig had bewaakt, brak zijn opvolger Tim Cook af - opeens werd er bij Apple samengewerkt. Lees verder

Bob de manager leert de waarde van feedback kennen

Bob de manager leert de waarde van feedback kennen

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In aflevering 201 leert hij de waarde van zuivere feedback kennen. Lees verder

iOS 8 gedownload? 6 tips om meer uit je iPhone of iPad te halen

iOS 8 gedownload? 6 tips om meer uit je iPhone of iPad te halen

Niet alleen iOS, maak ook veel apps hebben gisteravond een update gehad. 6 productieve tips om meer uit je iPhone of iPad te halen. Lees verder

Is de klasse van KLM te kopiëren?

Is de klasse van KLM te kopiëren?

Merkbouw in de luchtvaart is helemaal niet moeilijk. KLM laat zien dat het kan én hoe leuk het is. Du pain, du vin, du KLM? Lees verder

 
Volg MT op Facebook
X