Uitdagend kijkt Keith Wandell de zaal in. “Wie van jullie heeft er een Harley?” De bijna 500 managers, die bij IMD in Lausanne bijeen zijn gekomen voor een ‘MBA-in-één-week’, houden allemaal hun handen omlaag. “Kijk”, zegt hij dan, met een vileine glimlach op de lippen. “Jullie zijn mijn probleem.”
Er klinkt gelach. Maar iedereen begrijpt dat Wandell er zelf niet om kan lachen. Daarvoor is de last die hij op zijn schouders kreeg toen hij in mei 2009 ceo van deze Best Managed Company werd, te zwaar. Het ligt niet aan het merk: dat is ijzersterk. Het is zelfs het op twee na meest waardevolle merk ter wereld, aldus Britse CoolBrands. Zoals Wandell het beeldend uitlegt: “Hoeveel mensen ken jij met Procter & Gamble of Unilever op hun arm getatoeëerd?”
Maar een sterk merk alleen blijkt niet altijd genoeg. De omzet leed de laatste jaren heftig. In 2010 was die 40 procent lager dan in 2006, toen de recordomzet van 5,6 miljard dollar geboekt werd. Bovendien droogde de financiering op. Slechts een lening van 600 miljoen dollar, tegen 15 procent rente, kon de lopende band draaiende houden.
En het sterke merk had ook een schaduwkant. Harleys hadden het imago gekregen van een midlifecrisis op twee wielen: te duur, te zwaar, te onderhoudsgevoelig, te lawaaiig, te langzaam en vooral: iets exclusiefs voor mannen die de 40 voorbij waren.
Harley had een paar grote problemen, zag Wandell al snel na zijn aantreden. “De eerste vraag die ik stelde, was: kan ik ons strategisch plan zien? Maar dat bleek er helemaal niet te zijn. Er was geen enkele road map, terwijl dat juist essentieel is voor succes.”
Ook de klantervaring was belabberd, ontdekte Wandell al voor hij ceo werd. “Op vakantie in North-Carolina raakte ik door het merk bevangen. Terug in Wisconsin stapte ik, naïef als ik was, bij een dealer binnen, in de hoop er een te kunnen kopen. Na een kwartier kwam er een verkoper op me af. Wilde ik een zwartgele Harley? Dat kon, mits ik een jaar geduld had. Dat gold ook voor elke andere motor in de showroom.”
Wie is Keith Wandell?
Als voormalig president en coo van Johnson Controls, waar hij ruim 20 jaar werkte, kwam Keith Wandell in 2009 naar Harley-Davidson. Hij werd daar de eerste ‘outsider-ceo’ sinds 1981, toen het bedrijf een management buy-out meemaakte. “Ik hoefde niet weg bij Johnson”, zegt hij. “Maar deze kans was zo mooi, dat ik hem niet kon laten lopen.” Vooral zijn ‘frisse blik’ heeft grote veranderingen kunnen bereiken, zegt hij zelf. “Ik had niet alle biases die mensen in het bedrijf misschien wel hebben.” De 62-jarige Wandell krijgt er een rijkelijke beloning voor, variërend van 6,4 miljoen dollar in 2009 tot 7,2 miljoen dollar vorig jaar. Met name in de eerste tijd na zijn aantreden, toen het bedrijf in de clinch lag met vakbonden over loonsverlaging en ontslagen, was daar veel kritiek op. Nu de cijfers aantrekken, raakt de kritiek aardig verstomd.
Wandell kijkt er veelbetekenend bij. “Zo’n houding kun je toch aan geen enkele klant verkopen?” Inmiddels rijdt Wandell drie Harleys. Maar dat ging niet zomaar. “Toen ik hier aangenomen werd was de eerste vraag die gesteld werd niet: heeft hij verstand van zaken? Nee, de eerste vraag was: rijdt hij wel motor? En dat deed ik dus niet. En ik heb mijn medewerkers toen ook uitgelegd waarom. Jullie zijn te arrogant, zei ik. Te arrogant om je klant te verkopen wat hij wil. Daar was niet iedereen blij mee. Maar het hielp wel.”
Harley moest uit zijn luie stoel getrokken worden, vertelt Wandell. In de jaren 90 was de vraag groter dan het bedrijf aankon. “Daardoor ontstond een lack of urgency, en raakten we bovendien heel erg op Amerika georiënteerd. Alles wat we maakten, werd toch wel verkocht. Maar toen die tijd voorbij was, zaten we ineens met de handen in het haar.”
En dus toog Wandell aan het werk. En in oktober, een half jaar na zijn aantreden, deed hij zijn plan uit de doeken. Doel: ‘To take the brand to as many roads around the world as possible’. Met name de omzet buiten de VS moest groeien, van 25 procent van alle omzet in 2007, naar 40 procent in 2014. Daarvoor werd onder meer vorig jaar een locatie in Hyderabad, India, geopend. Ook werd het vizier naar jongeren en vrouwen verlegd. Ten doel werd gesteld te excelleren op drie gebieden: manufacturing, product development en retail experience.
Op het gebied van manufacturing werden gebouwen afgebroken en samengevoegd, werd hard gewerkt aan flexibilisering, standaardisatie en sanering en werd een stevig leiderschapsprogramma opgesteld. “In onze productiefaciliteit in York stonden eerst 43 gebouwen. Daar blijft er nu maar 1 van over. De rest gaat tegen de vlakte.”
Zo’n 3.000 medewerkers verloren hun baan, dochtermerken Agusta (net in 2008 aangetrokken) en het al jarenlang aan het bedrijf verbonden Buell werden rücksichtlos geschrapt. “We moesten focussen op Harley-Davidson”, zegt Wandell. “En ik wist dat daarbij enkele tough decisions gemaakt moesten worden. Zoals in elk bedrijf. De enige vraag is: heb je ook het lef om die te nemen?”
‘Brain surgery’ noemde Wandell de delicate reorganisatie al ooit. Niet alleen vanwege de vele gevoelige ontslagen van meestal zéér betrokken medewerkers, maar ook omdat de werknemers die achterbleven getraind moesten worden in een flexibeler productieomgeving. “Het was een emotionele tijd. Mensen waren boos, en dat begreep ik ook. Maar ik gaf ze de keuze: of een flexibeler contract, of we sloten de locatie. Ze beseften: er komt geen tweede kans. Zo lukte het toch. Ik zei: we kunnen geen 10.000 mensen hebben die dit bedrijf leiden, dat kan er maar 1 zijn. En, sorry, dat ben ik. Ik wil al jullie ideeën horen, maar uiteindelijk kunnen we niet allemaal hier blijven, laat dat helder zijn.”
Op het gebied van product development werd ingezet op snellere ontwikkeling van nieuwe modellen. “We willen cool, wow, products maken. Maar het kostte ons steeds 5 tot 5,5 jaar om een nieuwe motor op de markt te krijgen. Dat is echt veel te lang. We proberen het nu binnen 2,5 tot 3 jaar.” Dat ‘cool products’ moet overigens wel ruim worden bezien. Eén van de nieuwe succesnummers die Wandell introduceerde, is bijvoorbeeld de trike, de driewiel-Harley, die het met name voor ouderen mogelijk maakt langer motor te blijven rijden.
Op retailgebied tenslotte werd het plan Retail 2020 geschreven. Doel: de klant een onvergetelijke ervaring bieden. Dat gaat niet alleen om de huidige klant, maar ook, of misschien wel juist, de potentiële. “We weten dat we niet kunnen overleven op onze core customers alleen. Daarom organiseren we nu bijvoorbeeld female garage parties, waarbij we in de avonduren vrouwen vertellen over motoronderhoud. We hebben een female biker boot camp en een women riders month. Daar komt veel publiek op af.”
Harley-Davidson
In 1903 bouwden jeugdvrienden William S. Harley en Arthur Davidson in een houten schuurtje in Milwaukee, Wisconsin, hun eerste motor. Niet veel later kwam Arthurs broer Walter erbij en werd een bordje aan de deur geschroefd: ‘Harley-Davidson Motor Company’. Zo werden het eerste jaar drie motorfietsen afgeleverd, wat binnen 10 jaar uitgroeide tot een productie van zo’n 10.000 motoren. In 1912 volgde de overstap naar Japan. Tijdens de Eerste Wereldoorlog volgde het Amerikaanse leger als klant, waardoor het bedrijf in 1920 wist uit te groeien tot ’s werelds grootste motorproducent in de wereld. Dat bleef het lange tijd, tot in de jaren 70 de Japanse merken sterk in opkomst kwamen. Zij waren niet alleen goedkoper, maar ook technisch geavanceerder, sneller en minder luidruchtig. Harley-Davidson is toen slim van zijn zwakte zijn sterkte gaan maken. Het probeerde niet de Japanse concurrenten na te apen, maar speelde juist heel bewust in op nostalgie en een tikkeltje rebellie. Zo wist het merk talloze babyboomers aan zich te binden en werd het zelfs een symbool voor een midlifecrisis. De totale omzet van Harley-Davidson bestaat nu voor zo’n voor 65 procent uit motoren, voor 15 procent uit onderdelen en voor 5 procent uit kleren en merchandise. De andere 15 procent komt van ‘financial services’, zoals de leningen die voor de motoren en aan de ruim 1.400 zelfstandige dealers worden verstrekt.
Het is allemaal een kwestie van leiderschap, aldus Wandell. “Mensen vinden het niet erg als ze het niet met je eens zijn. Als je maar eerlijk en transparant bent. Als je kijkt naar bedrijven die failliet zijn gegaan, zie je meestal drie fouten. Of ze deden gekke overnames, of ze betaalden te veel, of je hadden slecht leiderschap. En die laatste komt het meeste voor. Groots leiderschap is het enige dat een onderneming uiteindelijk onderscheidend maakt. Het gaat erom: geloof je echt dat elk besluit dat je neemt het beste is voor het bedrijf? Als je dat doet, kun je iedereen in de ogen kijken.”
Voorlopig lijken de cijfers Wandell gelijk te geven. Harley ligt weer op koers. De weg naar boven is duidelijk weer ingezet. Vorig jaar werden 235.188 motoren verkocht, een plus van 5,9 procent. Daarmee werden alle verwachtingen overtroffen. Vooral de groepen waar Wandell zijn geld op had ingezet – het buitenland, vrouwen, jongeren – blijken nu ineens op een zware en luidruchtige Amerikaanse motor te willen stappen. Zoals bijvoorbeeld de Iron 883, een motor waarvan de verkoop voor meer dan de helft komt van mensen die nog geen 35 zijn – van oudsher niet de standaard doelgroep voor Harley-Davidson.
Voor dit jaar rekent het bedrijf erop zo’n 250.000 Harleys af te zetten. Het eerste kwartaal was in elk geval uitstekend, met bijna 60.000 verkochte motoren, voor ruim 1,2 miljard dollar, een stijging van ruim 20 procent in een jaar, veel meer dan welke analist ook had voorspeld. En dat in een markt die wereldwijd sterk onder druk staat (zo zakte in Nederland in 2011 de motorverkoop met 11 procent in). Wandell beseft dat Harley-Davidson meer is dan een motormerk. “Wat wij verkopen zijn geen motoren”, zegt hij. “Wij verkopen dromen.”
Het is de droom van eeuwige jeugd, van milde rebellie en van onbeperkte vrijheid. Dat heeft weinig te maken met zo snel mogelijk van A naar B komen, zegt Wandell. Hij vertelt over het Amerikaanse stadje Sturgis, waar elk jaar zo’n 700.000 motorrijders bijeenkwamen voor de jaarlijkse motorcycle rally.
“Ik kan me daarvan de laatste etappe nog goed voor de geest halen. Het was een lange tocht geweest. En de weg voor me uit was nog lang. En ik kan me nog herinneren dat ik tegen mezelf zei: ‘I wish that this ride will never end’. En ik weet zeker dat jij hetzelfde gedacht zou hebben als je daar gestaan had…” Het is dat gevoel dat hij wil blijven koesteren, zegt hij. “Laten we blijven bouwen aan die droom.”
>> Dit artikel komt uit MT Magazine. Abonnement?
afdrukken
doorsturenWilt u ook uw visie geven op iets dat speelt binnen uw vakgebied? Schrijf dan uw eigen artikel op MT podium. Als u bent ingelogd kunt u op mt.nl/profiel onder activiteiten uw artikel plaatsen.
Dagelijks een scherpe selectie van de business uit het nieuws.
aanmelden
