Wat drijft topmanagers? Ber Damen, directeur Berenschot HRM, zocht het antwoord. Conclusie: macht is voor bestuurders de belangrijkste drijfveer. Geld, of de drang om iets ‘neer te zetten’ zijn een stuk minder belangrijk.

“Weet je wat me het meest is opgevallen aan topbestuurders,” vraagt Ber Damen (45). “Dat ze zichzelf pas voorstellen nadat jij jezelf hebt voorgesteld. Dat deden ze allemaal. Je krijgt een hand en vervolgens wachten ze tot jij je naam zegt.” Typisch apenrotsgedrag, vindt Damen, die begin dit jaar promoveerde op het onderwerp ‘Leiderschap en motivatie’. Op basis van een steekproef uit de MT500-lijst interviewde hij ruim
70 topbestuurders, waaronder Rijkman Groenink (ABN Amro), Peter Elverding (DSM) en Aad Veenman (NS). Damen vroeg naar hun motivatie, hun drijfveren. Waarom wordt iemand topbestuurder? Welke beweegredenen drijven de bazen van het Nederlandse bedrijfsleven? Doen ze het voor het geld, of de status? Nee, ontdekte Damen. De belangrijkste drijfveer is macht.

Wat zijn topmanagers voor mensen?
“Ik vond ze stuk voor stuk indrukwekkend. Er zaten heel charismatische types tussen en ook een paar die wat zakelijker en serieuzer overkwamen. Maar ook die laatsten waren op hun manier indrukwekkend. Ik ben nergens weggelopen met de gedachte: wat hij doet, zou ik ook wel kunnen. Verder viel op dat 56 procent is opgegroeid als oudste zoon.
46 procent was thuis überhaupt het oudste kind. Dat vond ik wel opvallend, want de gezinnen waarin ze opgroeiden bestonden gemiddeld uit vier kinderen. Topbestuurders worden dus al in een vroeg stadium geconfronteerd met verantwoordelijkheid. ”

Zijn ze dominant in de omgang?
“Niet per se, maar hun omgeving is er wel op ingericht. Ik heb 70 gesprekken gevoerd en ik ben daarvoor naar hen toegegaan. En dan vallen steeds dezelfde dingen weer op. Ze zitten altijd in de mooiste kamer, ik kreeg koffie uit porseleinen kopjes. Dat is allemaal bedoeld om te imponeren. Ik werd ook nergens op exact het afgesproken tijdstip ontvangen. Ik moest altijd even wachten bij de secretaresse. Soms haalde een bode me op, die heb je ook nog. En dan dat begroetingsritueel met die hand. Ze wachten tot jij jouw naam zegt.”

U was daar omdat u geïnteresseerd bent in hun drijfveren. Waarom eigenlijk?
“Ik wilde weten: waar doen ze het nou voor? Wat bezielt die mensen om van die onmogelijke werkweken te maken met dagen van veertien uur, een privéleven dat zwaar onder druk staat en altijd maar in dat glazen huis te zitten waarin alles wat ze doen onder een vergrootglas wordt gelegd. Het antwoord is macht. Uit mijn onderzoek blijkt zonder meer dat topmanagers eropuit zijn invloed te hebben. Ze hebben een meer dan gemiddelde machtsbehoefte. Ze vinden macht gewoon lekker, het geeft ze een goed gevoel. Twee andere drijfveren die ik onderzocht kwamen minder sterk naar voren. De drang om te presteren en om het beste in henzelf naar boven te halen, komen op de tweede plaats. Pas op de laatste plaats staat de ‘need for affiliation’, de behoefte om ergens bij te horen en erkenning te krijgen van anderen. Daarentegen vertonen bestuurders van de succesvolste bedrijven een significant hogere sociale machtsoriëntatie.”

Wat wil dat zeggen?
“Ze zijn eropuit om hun macht op een sociaal acceptabele manier in te zetten, dus tot nut van het algemeen. Daarmee onderscheiden ze zich van managers met een persoonlijke machtsdrijfveer. Die zijn er veel meer op uit om de macht die ze hebben te benutten voor eigen eer en glorie. Een veel egoïstischer motief.”

Dus bedrijven die op langere termijn succesvol zijn hebben niet een Cees van der Hoeven aan het roer, maar eerder een level 5-leider zoals Jim Collins die in zijn boeken beschrijft.
“Ja, daar komt het wel op neer. Gemiddeld genomen zitten er meer level 5-leiders in de door mij onderzochte succesvolle organisaties. Ze zijn meer betrokken. Dat blijkt ook uit het feit dat deze managers voor minder werkgevers hebben gewerkt en langer in hun functie zitten. De meesten zitten nog bij hun eerste of tweede werkgever.”

Zelf noemen bestuurders de prestatiedrijfveer als motief voor hun handelen. Is macht een vies woord?
“Macht is taboe, het is niet gebruikelijk om te zeggen dat je ’t wel fijn vindt. Ze ontkenden het allemaal. Maar als ik vervolgens doorvroeg: ‘vind je het dan niet prettig om invloed te hebben?’, dan konden ze zich dáár wel in vinden. Het is heel Nederlands, dat bestuurders sociaal wenselijk zeggen dat ze het zo leuk vinden om met het team tot goede resultaten te komen.”

Nog zo’n rare conclusie: topbestuurders vinden status belangrijker dan geld. Dat strookt niet met het heersende beeld van graaiers aan de top.
“Dat beeld van die exhibitionistische zelfverrijkers moet maar eens worden bijgesteld, dat klopt niet met de werkelijkheid. Als je topbestuurders vraagt of geld belangrijk is, zeggen ze nee. Een sociaal wenselijk antwoord misschien, maar ik ben geneigd ze te geloven. Ze verdienen stuk voor stuk bakken met geld. Zes, acht ton, een miljoen, een enkeling vier miljoen. Die bedragen maken ze van hun leven niet op. Dus op dat niveau is geld niet zo belangrijk meer. De status die dat geld representeert, daar draait het om. Ze zijn er bijna trots op om als grootste verdiener van Nederland te boek te staan. Een bestuurder van ABN Amro die ziet dat twee torens verderop een ING-bestuurder vier keer zoveel verdient, stapt
naar de president-commissaris. Doe mij ook maar zo’n bedrag, vraagt-ie dan. En ik ben ervan overtuigd dat de code Tabaksblat en de hele discussie over de beloningen van topbestuurders die rivaliteit alleen maar aanzwengelt. Ik zie er een prijsopdrijvend effect van uitgaan. Wie heeft de grootste, daar gaat het om.”

Dat bevestigt weer dat topmanagers narcistische trekjes zouden hebben. Of psychopathisch zijn aangelegd.
“Twee Amerikanen, Robert Hare en Paul Babiak hebben daar een mooi boek over geschreven: Snakes in suits. Zij zeggen dat in oude organisaties, die veel bureaucratischer en formeler waren ingericht, geen ruimte was voor managers met een pathologische afwijking. Maar juist de moderne organisatie, met die voortdurende veranderingen en de behoefte zichzelf opnieuw uit te vinden, dat zijn ideale omgevingen voor psychopaten om carrière te maken.”

Waarom is dat?
“Psychopaten gedijen bij onduidelijkheid, dan zijn ze op hun best. Ze praten gemakkelijk, ze stralen zelfvertrouwen uit, hebben een zeker charisma, weten anderen te beïnvloeden. Maar laten we realistisch zijn: slechts 1 procent van de mensheid is psychopathisch.”

Misschien is dat onder managers wel 10 procent.
“Ik durf te stellen dat tussen de 70 topbestuurders die ik heb gesproken geen psychopaat zit.”
Voor zover dat uit gesprekken van anderhalf uur duidelijk wordt.
“Je haalt psychopaten er zo uit, hoor. Kijk, ijdeltuiten zijn het allemaal. Dat heeft alles te maken met die machtsdrijfveer en de hang naar status en aanzien.”

Toch schrijven de managers die u sprak hun succes grotendeels toe aan toeval en geluk. Valse bescheidenheid?
“Ik vroeg ze: hoe komt het nou dat u na uw afstuderen bent doorgeschoten, en de mensen die gelijk met u hun bul kregen niet? Dan komen ze dus met geluk en toeval aanzetten. Je moet een beetje mazzel hebben, zeggen ze dan. Van Rijkman Groenink is bekend dat hij ooit op het punt stond naar het buitenland te worden uitgezonden. Het gezin stond bij wijze van spreken al op de vliegtuigtrap, toen plotseling de directeur Bijzondere Kredieten naar een andere bank werd gepromoveerd. Toen werd Groenink gevraagd om zijn plaats in te nemen. Als dat nou niet was gebeurd, was hij misschien nooit doorgestoten naar de raad van bestuur.”

Toeval speelt dus toch een rol?
“Ja, je moet zorgen dat je kansen krijgt, dat je in een vroeg stadium opvalt. Veel topmanagers zijn al vroeg gespot door het zittende management. Hoe eerder je wordt gezien, des te meer projecten krijg je toegeschoven. Zo werkt het. Mijn advies aan managementdevelopers is: stuur jong talent niet zes weken naar Lausanne, maar geef ze concrete klussen. Projecten die nét boven hun vermogen liggen. Daar leren ze het meest van.”

Is het toeval dat de onderzochte groep - voornamelijk mannen - nog grotendeels bij zijn eerste vrouw zit?
“Ik ging er vooraf vanuit dat het percentage echtscheidingen behoorlijk hoog zou liggen. Het landelijk gemiddelde ligt bij een op de drie huwelijken, maar van die topmanagers is 90 procent nog bij zijn eerste vrouw. Of eerste man, voor die paar vrouwen die in de steekproef zaten. Ik weet niet wat de verklaring is. Iemand zei: ja, die vrouwen zijn daar gek, om weg te lopen bij de kip met de gouden eieren. Ik denk zelf dat het te maken heeft met de eenzame positie waarin je als topmanager zit. Het verschil tussen een toppositie en functies daar net onder, is dat iedereen naar jou kijkt. Tegelijkertijd wordt de behoefte om te horen hoe je het doet steeds groter. Er is niemand bij wie je te rade kunt gaan. En hoe langer je op de topplek zit, hoe meer mensen er om je heen zitten die je daar zelf hebt neergezet, die er dus dankzij jou zitten. Jij hebt ze benoemd en bevorderd. Je vrouw en je kinderen zijn dan nog de enigen die zeggen dat je een boerenlul bent omdat je je koffers in de gang laat staan, terwijl je net terug bent van een lange zakenreis.”