Patenten die verlopen, torenhoge ontwikkelingskosten:
geneesmiddelenproducent Organon gaat door zwaar weer. Topman Toon Wilderbeek zoekt de weg naar groei met nieuwe kaskrakers. Deel vier in de serie ‘Made in Holland.’
Rare wereld, die farmaceutische industrie. Een geneesmiddel maken duurt gemiddeld twaalf jaar, van de allereerste proeven tot het moment dat het sein op groen gaat voor grootschalige productie. De ontwikkelingskosten lopen op tot al gauw achthonderd miljoen euro en al die tijd is er een kans van één op drie dat het medicijn vroegtijdig sneuvelt in de testfases. Weg investering. En als je dan een ware kaskraker op de markt weet te brengen (denk aan bekende merken als Prozac of Viagra) verloopt na een paar jaar het patent. Goedkopere versies overspoelen de markt en je met pijn en moeite opgebouwde dominante marktpositie verdwijnt als sneeuw voor de zon. Het overkomt Akzo Nobel-dochter Organon in 2002. Het belangrijkste product van het bedrijf, het antidepressivum Remeron, verliest sneller dan verwacht zijn Amerikaanse patent. Concurrenten slaan toe met generieke kopieën en Organon ziet de jaarlijkse omzet van 717 miljoen euro met een kwart teruglopen. Veelbelovende nieuwe producten die het gat moeten dichten, lopen vertraging op door de strenge regels van de Food & Drug Administration (FDA). En als klap op de vuurpijl doen lopende geneesmiddelen het slechter dan verwacht. "We verloren 500 miljoen omzet in een jaar tijd," verzucht Toon Wilderbeek, directeur van Organon. "Alles wat fout kon gaan, ging bij ons fout." Hij trekt de vergelijking met de film The Perfect Storm, waarin de kapitein van een vissersboot drie aanstormende orkanen negeert. Met één verschil: de vissers overleven de ramp die volgt niet.Een organisatie die gewend is aan dubbelcijferige groei, gaat op de schop. Het personeelsbestand slinkt in twee jaar tijd met tweeduizend man. En in een ‘strategische herdefinitie’ neemt het managementteam van Wilderbeek het productportfolio onder de loep. Alleen potentiële melkkoeien kunnen blijven. Anticonceptiemiddelen als Implanon en de Nuvaring; spierverslappende middelen voor anesthesisten, en ten slotte alles wat met te maken heeft met psychische aandoeningen: psychoses, angststoornissen en depressies. De lucratieve markt van hart- en vaatziekten, zeker geen kleine in de westerse wereld, gaat onverbiddelijk de deur uit. De kosten voor dat soort producten zijn eenvoudigweg te hoog, legt Wilderbeek uit. "En dan heb ik het niet alleen over ontwikkelingskosten, maar ook die van de sales en marketing. In de VS heb je een enorm leger verkopers nodig. Als je die niet hebt, verlies je de s
Vage studies
Niet dat Organon onderdoet voor de groten der aarde. Het bedrijf is de grootste geneesmiddelenproducent van Nederland, met ruim 5.000 werknemers op de loonlijst, eigen laboratoria, een onderzoeksinstituut en een productieterrein in Oss ter grootte van een forse woonwijk. In deze middelgrote Brabantse stad begint tevens de geschiedenis, in 1923, met de productie van insuline uit dierlijke alvleesklieren. Vandaar ook de naam, die werd gehandhaafd nadat Organon in 1969 opging in het nieuwe conglomeraat Akzo. Naast de productie van insuline verwierf Organon na de Tweede Wereldoorlog vooral faam met Lyndiol (1962), een van de eerste anticonceptiepillen ter wereld. De productie ervan in het overwegend katholieke Brabant had nog heel wat voeten in de aarde. Het verzet onder het personeel was aanvankelijk zo groot dat het inpakken van de doosjes aan een externe partij werd overgelaten. Een moraaltheoloog en zelfs de bisschop van ’s-Hertogenbosch bemoeiden zich ermee. Latere vindingen zijn ondermeer het spiraaltje (1974), het onderhuidse anticonceptiemiddel Implanon (1998), en het genoemde antidepressivum Remeron (1994).
Binnen het grote Akzo Nobel levert Organon al jaren de grootste bijdrage tot de winst. De herschikking van het productportfolio moet dat aandeel ook in de toekomst zeker stellen. Gefröbel in de labs is een leuke bezigheid voor vakidioten, alleen commercieel interessante geneesmiddelen krijgen het groene licht voor verder onderzoek. “Ik heb een heel simpele opdracht,” zegt Ton Rijnders, directeur onderzoek van de vestiging in Oss. “Ik moet ieder jaar vier kandidaat-geneesmiddelen leveren en één middel dat klaar is om te worden getest. Daar word ik op afgerekend. De kunst is nu om ondanks de financiële druk toch een creatief proces aan de gang te houden.” Het gaat Rijnders gemakkelijk af, hij is zelf een vakman. Dit in tegenstelling tot zijn baas Hans Wijers, die op televisie ooit ruiterlijk toegaf niets van chemie te weten. Tijdens vergaderingen moet Wijers aan zijn buurman vragen over welk stofje het nou gaat. Lager in de researchorganisatie kan zoiets écht niet bij Organon, vindt Rijnders, die meteen erkent dat veel scholieren kiezen voor ‘vage studies’ waar hij niets in ziet. “Management, rechten, economie of bedrijfskunde,” somt hij op met een vies gezicht. “En dan denken ze hier baas te kunnen worden van een onderzoeksclubje. Dáág. Niet dus.” De ideale onderzoeker is een mix van beide typen. Een vakidioot mét teamgeest en commercieel inzicht, simpel gezegd. “De echte egocentrische, narcistische nerd heeft het hier verschrikkelijk moeilijk.” Elk team krijgt een budgetindicatie, een tijdlijn en benodigde middelen. Rijnders, zijn twee collega’s en hun baas in de raad van bestuur accorderen de plannen en trekken zich vervolgens terug uit het overleg. Drie keer per jaar wordt er tussentijds gerapporteerd. De controle is er wel, maar op afstand. Rijnders: “Ik moet kunnen vertrouwen op mijn vakmensen.”
Sleutelbos
De strategische herbezinning van 2003 heeft grote gevolgen lager in de organisatie. Daar zijn onderzoeksteams soms al jaren bezig met een project dat van de ene op de andere dag wordt geschrapt. Onderzoeker Steven van Helden, bijvoorbeeld, houdt zich bezig met een middel dat botontkalking (osteoporose) moet voorkomen. Een proces van jaren. In een van de labs op het terrein in Oss wijst hij naar een poster aan de muur. Onderzoek naar een geneesmiddel kan je het beste zien als een piramide, waarbij je onderop begint door met hagel te schieten, om aan de top te eindigen met één winnende formule. "Het is een sleutel-slot-principe," legt hij uit. "Een ziektebeeld is als een slot, soms meer dan één, waarop je vanaf een hele grote sleutelbos telkens één sleutel probeert om te kijken of ’ie past." De sleutelbos staat voor een ‘bibliotheek’ van ruim 300.000 stofjes die achter elkaar door worden getest. Dat duurt twee weken. Saai werk, maar gelukkig hoeft het niet meer door mensen te worden gedaan. Hij gebaart naar een afgesloten gedeelte van de zaal. Achter een glazen wand glijdt een robot af en aan met vloeistofreservoirs. Je ziet ze wel eens in Journaal-beelden: van die gerasterde bakjes waar honderd pipetjes tegelijk een monster uit zuigen. Hier doen drie robots hetzelfde, al blijft menselijk toezicht noodzakelijk. "Soms valt er wel eens een bakje om," zegt Van Helder. "Zo’n robot is heel sterk. Je moet ’m echt precies afstellen wil ie merken dat er een plastic bakje in zijn grijparm zit." Je zou denken dat die robots cruciaal zijn om de time-to-market omlaag te brengen. Die twaalf jaar, dat is toch veel te lang? Gaat dat ooit niet terug naar tien jaar? Rijnders maakt een wegwuivend gebaar. "Ik zou het graag zien, maar het gaat niet gebeuren. Onze werkprocessen zijn al optimaal. Onze tijdlijnen zijn al zo kort mogelijk. Onze concurrenten doen het echt niet sneller, dat kun je zien in industriële benchmarks. Iedereen zit met die twaalf jaar. Dankzij technologie maken we minder fouten. Maar de basis blijft menselijk denkwerk. In elke stap van de keten moet iemand een creatieve beslissing nemen. Dat kan een robot niet."
Significante verschillen
Het probleem van de farmaceutische industrie is niet zozeer de lange tijd die nodig is om nieuwe producten in de markt te zetten. Het wordt eenvoudigweg steeds moeilijker om nog onderscheidende nieuwe producten door alle testfases heen te krijgen. Het Britse weekblad The Economist liet deze zomer zien dat het aantal nieuwe geneesmiddelen dat jaarlijks op de markt komt sinds de jaren tachtig sterk is afgenomen. "De meetlat komt steeds hoger te liggen," bevestigt Wilderbeek. "Er zijn drie testfasen voor een product op de markt komt. In fase één valt 90 tot 95 procent af. Daarna nog eens 70 procent, en in fase drie 30 procent." Ofwel: één op de drie producten die op duizenden mensen is getest (de zogeheten klinische fase) haalt het alsnog niet. Terwijl dat soort testen verschrikkelijk duur is. Wilderbeek: "Soms wel achthonderd miljoen euro. Je móet wel af en toe met een kaskraker komen anders haal je die kosten er niet eens uit. Producten die twintig of honderd miljoen omzet kunnen op brengen zijn daarom niet meer interessant."
De reden dat een middel afvalt is meestal dat er geen effectiviteit wordt gemeten. Of dat het product zich te weinig onderscheid van reeds bestaande varianten. De toekomst ligt daarom bij kleinschalige testfases, die effectiever zijn dan de grote, klinische trials. Neem het middel tegen botontkalking dat Organon op dit moment in de pijplijn heeft zitten. De officiële klinische test schrijft voor dat vijfduizend vrouwen vijf jaar lang worden gevolgd. Organon moet aan het eind aantonen dat er dankzij het nieuwe middel minder botbreuken zijn voorgevallen. "Een hele lange, dure studie," zegt Rijnders. "Voordat je eindelijk statistisch significante verschillen ziet in zo’n grote groep, ben je jaren en miljoenen verder." Zou het nou niet slimmer zijn, dachten ze bij Organon, als we uit die groep van vijfduizend eerst de patiënten selecteren die een verhoogd risico hebben op osteoporose? Dat kan met behulp van zogeheten biomarkers. Hoe specifieker de steekproef, des te sneller je de effectiviteit van het geneesmiddel kan meten. "Scheelt heel veel geld en tijd," aldus Rijnders. "We kunnen straks in een veel vroegere fase achterhalen of een stof het gaat maken of niet. En dat is dan een fase waarin nog betrekkelijk weinig geld is uitgegeven."
Minder Nederlands
Naast hogere effectiviteitseisen zijn de marketingkosten van een nieuwe geneesmiddel anno 2005 voor één bedrijf bijna niet meer op te brengen. Je ziet daarom steeds meer samenwerkingsverbanden tussen wereldwijde concurrenten. Organon en Pfizer – het grootste farmaceutische bedrijf ter wereld, brengen over een paar jaar samen het middel asenapine op de markt, een medicijn tegen schizofrenie en manische depressie. Organon is patenthouder, Pfizer ontwikkelt mee en stelt zijn verkoopkanaal ter beschikking. Dit soort allianties is de toekomst voor een industrie, denkt Wilderbeek. "Bij Pfizer kunnen ze ook niet alles meer alleen. De hele farmaceutische industrie is een myriade van allerlei samenwerkingsverbanden en netwerken."
Maakt het dan nog uit of de hoofdvestiging van Organon in Oss staat of in Sjanghai? Of in Amerika, een veel belangrijkere afzetmarkt dan het onbeduidende Nederland? Wilderbeek wil er desgevraagd best over filosoferen. "Ik hoop wel dat Organon over tien jaar minder Nederlands is dan nu. Historisch is dit onze thuismarkt, maar het lijkt me evident dat er landen te bedenken zijn waar het vestigingsklimaat een stuk aantrekkelijker is dan Nederland." Milieuregels, ontslagrecht, beleid op het gebied van dierproeven, het belastingklimaat: het is allemaal een stuk minder in Nederland. Vorig jaar opende Organon een nieuwe onderzoeksinstituut voor biotechnologie. Niet in Oss, maar in Cambridge Massachusetts. De hoge concentratie medische onderzoeksinstituten, universiteiten en ziekenhuizen speelt een belangrijke rol. "Ik ben mijn aandeelhouders verplicht om Organon te laten groeien," licht Wilderbeek toe. "De kennisstructuur is prima in Nederland. Mensen worden hier goed opgeleid, zijn betrokken bij hun werk. Maar op lange termijn kun je de vraag stellen of we nog meer in Nederland moeten investeren als wie hier al zo groot zijn." De voorraad geschikte wetenschappers is in Amerika immers vele malen groter. Als het woord ‘China’ valt gaan Wilderbeeks ogen glimmen. "Het is on-ge-lofelijk wat daar gebeurt," jubelt hij. "Alleen al in Sjanghai staan 2000 biotechbedrijven. En nog belangrijker: de Chinezen wíllen echt iets bereiken. Als je in Sjanghai rondloopt merk je het al: het zit in de lucht!" En met een nostalgische blik: "Dat is iets… dat heb je in West-Europa bijna niet meer."
| Top-5 | farmaceutische bedrijven | Omzet * |
| 1 | Pfizer | 51,1 |
2
| GlaxoSmithKline | 32,8 |
| 3 | Sanofi-Aventis | 27,4
|
4
| Johnson & Johnson | 24,7 |
| 5 | Merck | 23,9 |
| 27 | Organon | 1,9 |
Bron: The Economist
* in miljarden dollars (2004)
Made in Holland
Wat heeft Organon in de pijplijn?
Asenapine Medicijn in de strijd tegen psychose en stemmingsstoornis. Wordt met Pfizer ontwikkeld.
Sugammadex Middel om spieren weer aan de gang te krijgen na algehele verdoving met spierverslapper Esmeron.
Serotonin 2 Voor behandeling van aandoeningen die in de menopauze veel voorkomen: slaapproblemen en opvliegers.
EMM 310066 Nieuw oraal anticonceptiemiddel, ‘uniek’ omdat een van de bestandsdelen het natuurlijke vrouwelijke hormoon oestrogeen is. Bestaande anticonceptiemiddelen bevatten kunstmatige hormonen.
Mannenpil Hormonaal anticonceptiemiddel voor mannen. Op zijn vroegst in 2009 op de markt.
Org 36286 Langwerkend vruchtbaarheidsmiddel.
Livial USA Geneesmiddel uit 1988 ter behandeling van klachten in de menopauze en ter voorkoming van langetermijngevolgen zoals botontkalking. Kandidaat voor registratie in de VS.
Implanon USA Onderhuidse anticonceptiemiddel, in 1998 in Europa op de markt gebracht. Registratie in de VS is in behandeling.
afdrukken
doorsturen
