Nederland schreeuwt om leiderschap, maar charismatische boegbeelden blijven uit. Een heldencultuur zit eenvoudigweg niet in onze traditie. Moeten we daar rouwig om zijn? Nee, want uiteindelijk heeft de nederige teamvoorzitter de toekomst.

“We hebben geen leider, we hebben een coördinator”. Dit antwoordde een Nederlandse deelneemster enigszins onthutst op de vraag wie tot leider van de groep was gekozen in een aflevering van de tv-serie Expeditie Robinson. Het Nederlandse team moest het op een verlaten tropisch eiland opnemen tegen een Belgisch team, dat minder moeite had een leider van de groep ook als zodanig te benoemen. Het beroemde poldermodel, onze veelgeprezen overlegcultuur: het mocht niet baten. De barre overlevingstocht werd door onze zuiderburen glansrijk gewonnen. Nederlanders en leiderschap. Het lijkt een contradictio in terminis. De Nederlandse cultuur wordt gekenmerkt door termen als collegialiteit, overleg en nuchterheid. ‘Met z’n allen’ is het overheersende credo. Maar waar Nederland met zijn poldermodel jarenlang als gidsland te boek stond als het ging om tolerantie of het bestrijden van de werkeloosheid, vraagt menig buitenlandse verslaggever zich na de moorden op Pim Fortuyn en Theo van Gogh plotseling af wat er in Nederland aan de hand is. Vooral in crisissituaties wordt het ontbreken van daadkrachtig leiderschap pijnlijk duidelijk. “Elk land krijgt de leiders die het verdient,” constateerde managementprofessor Manfred Kets de Vries vorig jaar in de interviewreeks ‘Leiderschap in de 21ste eeuw’ van Management Team. Als we Kets de Vries mogen geloven hebben wij een leider als Balkenende simpelweg aan onszelf te danken. Charisma doet het volgens hem nou eenmaal slecht in een polderlandschap waar opvallende leiders het niet redden omdat ze voortdurend in coalities moeten werken.

Charisma

Er zijn bijna net zo veel definities over leiderschap in omloop als er managers zijn in Nederland. Een term die regelmatig opduikt als we over leiderschap praten, is charisma. Maar ja, charisma, wat is dat eigenlijk? Als we op Van Dale afgaan is charisma te definiëren als een ‘bovennatuurlijke gave’, ‘persoonlijke aantrekkingskracht’ en ‘uitstraling’. Kwaliteiten die we feilloos in een ander herkennen. Clinton en Jack Welch hebben het, Balkenende en Kleisterlee hebben het niet. Nederlanders herkennen charisma vooral in televisiepersoonlijkheden, zo bleek vorig jaar. Onderzoeksbureau Newcom bracht toen voor het eerst de Charisma top 50 naar buiten. Politici als Hans Wiegel (nummer 1) en Wim Kok deelden de hoogste plaatsen met showbizztypes als Karin Bloemen en Wendy van Dijk. Pas op de 43e plaats kwam een manager om de hoek kijken: oud-Philips-topman Jan Timmer. De 825 ondervraagden vonden hem maar nét ietsje charismatischer dan Jan Peter Balkenende, die de 44e plaats innam. De uitslag is tekenend voor het schrale leiderschapslandschap in zakelijk Nederland. Grote helden uit het bedrijfsleven zijn er wel, hun persoonlijkheden spreken alleen niet tot de verbeelding. Anton Jurgens en Sam van den Bergh (Unilever), Albert Plesman (KLM) en Anton Philips legden de fundamenten voor onze multinationals, maar in de managementliteratuur bereikten ze nooit de idoolstatus van Henry Ford, Richard Branson of Sam Walton. Het saaie, rimpelloze leiderschapsspectrum heeft historische wortels. Cultuurhistoricus Herman Pleij signaleerde vorig jaar in een lezing een traditionele ‘afkeer van leiderschap’ onder Nederlanders. “Mensen hier te lande excelleren in het gewone om geliefd te worden. En zo siert het de Zakenvrouw van het Jaar als zij een gewone huisvrouw is gebleven, rijden politici het liefst agressief provocatief in driedelig pak op een fiets en is Philip Freriks, de man die geen zin kan voorlezen zonder zich te verspreken, in Nederland de meest geliefde nieuwslezer, compleet met fanclub.”

Persoonlijke moed

Het gebrek aan een leiderschapstraditie vind je in alle geledingen van de samenleving terug, zelfs in een autoritaire organisatie als het leger. Nederland hield zich na 1815 bewust buiten de internationale arena. Het gebrek aan ervaring in het veld – de mislukte tiendaagse veldtocht tegen onze Zuiderburen niet meegerekend – deed het militaire moreel vervolgens geen goed. De Nederlandse militaire geschiedenis van de afgelopen honderd jaar is er een van blamages en pijnlijke blunders. Van Heutsz en de jonge Hendrikus Colijn jaagden burgers over de kling in Atjeh, in 1940 dachten we het Duitsers leger nog met waterlinies te kunnen tegenhouden en de politionele acties in Indonesië stuitten op luide protesten van andere westerse landen. In Srebrenica liet overste Karremans zich binnen twintig minuten volledig imponeren door generaal Mladic, een man die hij tot twee keer toe prees als ‘een briljant strateeg’. Hoe het met de mannen en jongens van de stad afliep, is bekend. Een Brits officier had dit niet laten gebeuren, was destijds een veelgehoorde reactie. Want in het Britse leger heerst een tradition of heroism. Britse officieren worden sinds jaar en dag gedrild in het tonen van leiderschap en persoonlijke moed. De Britse historicus Lawrence James onderzocht hoe het toch kon dat enkele duizenden Britten een continent van miljoenen als India onder de duim hielden. Het antwoord vond hij in de hechte persoonlijke band tussen de Britse officieren en hun Indiase voetsoldaten, zonder wie er geen militaire overwicht zou zijn geweest. De sepoys waren van nature laf en in het heetst van de strijd onbetrouwbaar, maar voor een opzwepende kapitein die zichtbaar met zijn leven speelde, gingen ze door vuur. Officieren vochten dan ook steevast vóór hun troepen, vingen als eerste kogels op. In Nederland is pas in 1996 een militaire doctrine over leiderschap opgesteld. En daar staat vervolgens in dat er geen recept voor leiderschap bestaat en iedere leidinggevende het maar op zijn manier moet doen. Karremans did it his way.

Wijze mannen

De Amerikaan James Kennedy, hoogleraar nieuwste geschiedenis aan de Vrije Universiteit, ziet grote verschillen met de leiderschapstraditie in zijn geboorteland. In Amerika ligt in de politiek de nadruk op de persoon en diens verbale begaafdheid. In de zakenwereld geldt hetzelfde, bemoeien ceo’s zich actief met filantropie en maken ze niet zelden de overstap naar de politiek. Scholing op militaire academies is gericht op het vervullen van leidende posities in de maatschappij. The American dream wordt er volgens Kennedy met de paplepel ingegoten. Hoe anders gaat het er in Nederland aan toe. De nadruk ligt hier op collegiaal bestuur, zowel in de politiek als in het bedrijfsleven. Leiderschap is minder uitgesproken en wordt met wantrouwen bejegend. Kennedy: “Die traditie gaat heel ver terug. In de steden van Holland werden de zaken collegiaal bepaald. Een aantal wijze oude mannen nam gezamenlijk besluiten. Sterk leiderschap werd niet gezien als een manier om problemen op te lossen.” Volgens Kennedy werkt dit door in het bedrijfsleven. “Je hebt daar een cultuur waarin het runnen van een organisatie wordt gezien als een gezamenlijke inspanning. De risico’s worden zo overigens ook beter gespreid dan in Amerika, waar één persoon op de kracht van zijn individuele visie de boel vanuit het niets opbouwt.” Kon Nederland zich generaties lang prima redden zonder sterke leiders, de pendule lijkt de laatste maanden de andere kant uit te slaan. De recessie treft Nederland dieper dan andere landen, sturing lijkt afwezig en maatschappelijke veenbranden ontbranden. Geen wonder dat de roep om daadkrachtig leiderschap de laatste maanden sterk is gegroeid: we snakken naar spierballentaal. Jozias van Aartsen doet het aardig in de peilingen, pas als coryfee Hans Wiegel zich roert wordt de VVD-achterban enthousiast. Het is echter nog maar de vraag of het collegiale bestuur daarmee zijn langste tijd heeft gehad. In de serie interviews met Amerikaanse managementgoeroes die Management Team vorig jaar publiceerde, kwam duidelijk naar voren dat de dienende leider de toekomst heeft. Zeg maar: het type Kleisterlee. Geen opvallend persoon, maar wel een krachtig teamvoorzitter die sturing geeft. In Amerika is dit type straks de norm en volgens experts zal dat in Nederland niet anders zijn. We roepen nu wel om leiderschap, in de praktijk zijn het toch de Gerard Kleisterlees van deze wereld die het puin mogen ruimen van hun charismatische voorgangers. Een grijze muis kan kennelijk net zo goed richting geven aan een multinational als een celebrity ceo en heeft bovendien minder last van een groot ego. De groeiende roep om leiderschap is misschien nog het best te typeren als ‘Hollands geklaag’: we willen iets dat we nooit hadden en als we het eenmaal hebben zijn we er achteraf niet tevreden over. Let wel: ook in Nederland hebben we behoefte aan charismatische types die ons weten te raken. Alleen zullen dat geen ‘command & control-leiders’ zijn, zoals de Engelse organisatiedeskundige Lynda Gratton ze noemt, maar eerder krachtige teamvoorzitters die doel en richting geven. The American dream in een Nederlands jasje.

Leiderschap in de 21ste eeuw

Het boek Leiderschap in de 21ste eeuw van Management Team-verslaggeefster Dominique Haijtema wordt op 12 april tijdens een bijeenkomst over Europees leiderschap in de Baak aangeboden aan Charles Handy.