Na een internationale topcarrière keert Mia de Kuijper terug naar haar geboorteland. Met een missie: bedrijven helpen  uitvissen wat ze van andere onderscheidt. ‘Het is de enige manier om te overleven.’

Ze is every inch een Amerikaanse; verzorgd, voorkomend en tegelijkertijd een vrouw van wie je je onmiddellijk kunt voorstellen dat zij ontzag inboezemt in een mannenwereld. Dat ontzag dankt Mia de Kuijper niet alleen haar voorkomen. Ook haar conduitestaat mag er zijn. Kort samengevat: vertrokken op haar achttiende naar de Verenigde Staten, daar uitgegroeid tot vooraanstaand econome met een indrukwekkende carrière in het bedrijfsleven, onder meer als cfo Europa bij Pepsi Cola, als senior managing director bij Bear Stearns en als vicepresident bij AT&T. Nu leidt ze haar eigen adviesbureau in New York en is ze een van de twee decanen van de nog jonge Duisenberg School of Finance, het Amsterdamse instituut dat zich tot taak heeft gesteld een volgende generatie ‘verantwoordelijke’ financiële leiders te scholen. En dan is ze ook nog eens auteur van het boek Profit Power Economics, waarin ze haar ideeën over winst maximalisatie in het huidige informatietijdperk samenvat. Want dat in deze tijd de modellen van 10 jaar geleden hun werking hebben verloren, daarvan is ze overtuigd.

Welke invloed hebben nieuwe communicatievormen op het bedrijfsleven?

“Het belangrijkste effect is dat het tegenwoordig niet meer nodig is alle onderdelen van het productieproces van a tot z zelf in huis te hebben. Dankzij efficiënte communicatie en razendsnelle informatiestromen kunnen bedrijven zich nu concentreren op hun hoogrenderende activiteiten en de rest uitbesteden.”

Zodat zij hun winst kunnen opvoeren?

“Dat niet alleen. Zij móeten het ook zo aanpakken, willen zij simpelweg overleven. De keerzijde van de informatie-explosie is dat de wereldwijde concurrentie net zo hard toeneemt. Daarom is het essentieel dat een bedrijf zich afvraagt: wat heb ík te bieden, waarmee kan ík me onderscheiden?”

Hoe kom je daar achter?

“De business valt tegenwoordig bij elk bedrijf in blokjes uiteen. Maar er is er altijd één die de grootste winst maakt, dat is de parel. Die moet je zien te ontdekken. Coca-Cola en PepsiCo is dat bijvoorbeeld gelukt. Met hun merk en hun geheime ingrediënt behalen ze een rendement op geïnvesteerd vermogen van ruim 25 procent. De bottelaar, die het harde werk doet en kampt met dure apparatuur en lastige vakbonden, verdient maar een procent of 5.”

De Kuijper pakt er een exemplaar bij van BusinessWeek waar een lovende recensie van haar boek in staat. ‘Stimulerende lectuur voor bestuurders, maar ook voor wie zijn carrièrepad nog aan het uitstippelen is’, luidt een van de loftuitingen. Klopt, zegt ze. Want als je gewaar kunt worden op welke onderscheidende kwaliteit een bedrijf inzet, weet je of het op de lange termijn
kan scoren. En dus of het slim is je er als high potential aan te committeren.

Het bezit van een sterk merk is dé manier voor een bedrijf om zich te onderscheiden?

Er zijn er meer, maar dit is één manier. Kijk naar McDonald’s, een voorbeeld van een bedrijf dat zijn succes dankt aan een sterk merk. Kapitaalintensieve productie kan dit soort bedrijven probleemloos uitbesteden, in het geval van McDonald’s aan de franchisehouders van de lokale vestigingen.”

Wat zijn de andere manieren om toekomstige groei zeker te stellen?

“Je kunt bijvoorbeeld actief proberen te zijn op een gebied dat beschermd is door regelgeving, en dat dus niet zomaar is te veroveren door concurrenten. Denk bijvoorbeeld aan het recht om gebruik te maken van schaarse bronnen zoals  uitzendfrequenties of olievelden. Nog zo’n parel is het vermogen om op innovatieve manieren aan kapitaal te komen. Of het hebben van een klantenkring die niet zo makkelijk kan switchen van dienstverlener. Een voorbeeld is het onderhoud van een softwaresysteem: als een bedrijf wil overstappen, zal het zijn hele systeem moeten omgooien – een wel erg kostbare exercitie.”

Die succesfactoren zijn toch niet nieuw?

“Nee, maar zij kunnen in deze extreem competitieve tijd bij uitstek het verschil maken tussen overleven of kopje onder gaan. Wel nieuw en karakteristiek voor deze tijd is een andere marketingaanpak. Die aanpak is erop toegesneden dat consumenten elkaar tegenwoordig via allerlei netwerken warm voor, of afkerig van, producten maken. Aan deze zwaankleef- aan-theorie danken bijvoorbeeld de iPod en de Harry-Potterboeken hun succes. Je imago kan tegenwoordig ontzettend snel veranderen. Vroeger gebeurde dat pas als mensen je product of dienst zelf hadden gebruikt. Nu horen zij al voor die tijd de ervaringen van anderen.”

Hoe kun je als bedrijf van moderne marketing je kracht maken?

“Door alert te reageren op de markt en je in de discussie te mengen, of door snel met veranderingen of nieuwe producten te komen die aansluiten op de veranderende wensen van de klant. Ook profiteren van de populariteit van bekende mensen kan slim zijn. Denk aan kledingmerken die actrices zo ver krijgen dat ze tijdens de Oscar-uitreiking hun kleding dragen. Zo’n aanpak werkt veel beter dan het traditionele advertentiemodel. Mensen willen zelf uitvinden wat de moeite waard is. Ook op  marketingvlak kun je heel wat oude handboeken uit het raam gooien.”

Zodra een bedrijf zijn ‘parel’ heeft gevonden, komt het erop aan daarop te focussen en de rest over te laten aan andere partijen. Soms vergt dat een radicale ommekeer. De Kuijper noemt het voorbeeld van Boise Cascade. Die Amerikaanse papierproducent leverde voorheen zijn producten aan kantoorartikelwarenhuizen zoals Staples. Tot op een gegeven moment het bedrijf zich realiseerde dat het sappelen bleef, terwijl het juist Staples was die de vette winsten opstreek. Het bedrijf trok daaruit de uiterste consequentie: het verkocht in 2004 zijn bossen en stapte over op distributie van kantoorartikelen onder de nieuwe naam Office Max.

Wat nu als bedrijven ontdekken dat ze geen onderscheidende kwaliteiten bezitten?

“Dan moeten zij realistisch zijn over de toekomst en hun winstkansen. Meeliften met bedrijven die wel parels hebben opgedoken is hun enige hoop.”

Is voor uw nieuwe model ook een nieuwe manager nodig?

“Zeker. De nieuwe manager moet een relatiemanager zijn, die relaties binnen maar vooral ook buiten het bedrijf in goede banen leidt. Dankzij nieuwe, efficiënte informatiestromen kunnen bedrijven zich concentreren op de voor hen meest profijtelijke activiteit. Maar voor het hele bedrijfsproces hebben zij wél andere partijen nodig. Vaak wordt binnen bedrijven nog verticaal gedacht en wordt marktaandeel gezien als belangrijkste graadmeter voor kracht. Maar marktaandeel is niet meer interessant. Het gaat tegenwoordig om relatieve in plaats van absolute macht, om winstgevendheid.”

Welke kwaliteiten moet zo’n relatiemanager hebben?

“Om goed te kunnen samenwerken moet hij of zij niet hiërarchisch zijn ingesteld, maar openstaan voor de zienswijze van anderen. Om relaties goed te houden in een wereld met razendsnelle informatiestromen en communicatie, moet hij snel en flexibel kunnen inspelen op wat hij om zich heen ziet. Dat geldt voor het contact met bijvoorbeeld leveranciers en  distributeurs, maar ook met veeleisende medewerkers, die steeds weer willen weten wat hun werk toevoegt aan het geheel, én natuurlijk met – potentiële – klanten. De klanten kunnen dankzij internet wereldwijd het aanbod vergelijken en zij kunnen elkaar al dan niet enthousiasmeren voor jouw product. Aan de manager de taak hierop alert te zijn en erop in te spelen. Nieuwe manieren van communiceren geven een bedrijf meer vrijheid. Maar je leeft wel in een glazen huis.”

Terug voor Duisenberg

Al op haar achttiende werd Nederland te klein voor Mia de Kuijper en vertrok ze voor een studie economie naar de Verenigde Staten. Daar viel ze al snel op: ze kreeg verschillende aanbiedingen van Amerikaanse universiteiten om haar opleiding te vervolgen. Ze studeerde economie aan Harvard en deed daarnaast een business school. Hierna deed ze bij grote Amerikaanse firma’s ervaring op als investment banker en adviseur bij fusies en overnames, maar leerde ze het bedrijfsleven ook van binnen kennen. “Door de jaren heen ben ik met alle verschillende aspecten van zakendoen in aanraking geweest en weet ik hoe moeilijk het is mooie ideeën over de bedrijfsvoering ook echt te implementeren in de dagelijkse praktijk.”

Enkele jaren geleden zette De Kuijper in New York haar eigen adviesbureau op, De Kuijper Global Partners. Regelmatig reist ze nu naar India en Latijns-Amerika om bedrijven bij te staan bij hun internationale expansie. Ook haar geboorteland doet ze tegenwoordig weer wat vaker aan, omdat ze als decaan betrokken is bij de Duisenberg School of Finance. “Fantastisch om dit mee te helpen opbouwen”, vindt ze. “Nederland heeft een sterke internationale financiële industrie en is de basis voor een aantal vooraanstaande internationale bedrijven. Hier hoort een eersteklas finance school. We willen een instituut opbouwen dat wereldwijd kan concurreren met de beste finance schools, en dat studenten leert hoe ze dingen voor elkaar kunnen krijgen in de echte wereld.”