Boekhouders zijn saai en aartsconservatief. Wars van verandering staan ze alleen maar op de rem. Dat is het – nauwelijks gechargeerde – beeld dat van oudsher niet alleen aan de boekhouder kleeft, maar ook aan zijn erfopvolger in de board, de chief financial officer, kortweg de cfo.
Hoe anders is de realiteit anno 2010. ‘De man van het geld’ opereert al lang niet meer op de achtergrond, maar bevindt zich in het hart van de bedrijfsvoering. Maatschappelijk verantwoorde groei, operationeel risico management, inrichting van de informatiesystemen, scenarioplanning en sturen op maatschappelijk resultaat, het ligt allemaal op het cfo-bordje. Activiteiten die zijn positie sterker maken, en tegelijk de financiële functie naar de achtergrond duwen. De reis van de cfo naar de bovenste trede van de corporate ladder zet de verhoudingen in menige boardroom op zijn kop. De cfo vetoot zelfs geregeld operationele activiteiten die voorheen het exclusieve domein van de andere c-level bestuurders waren. De cfo is allang niet meer de man of vrouw die de cijfers mag presenteren als de anderen het geld hebben uitgegeven. Voortaan is de cfo zelf het centrum van de macht, en is hij de positie van de ceo bijna genaderd.
De grote push in de verantwoordelijkheden van de cfo dateert van zo’n 10 jaar geleden. toen werd de International Finance and Regulation Standard, beter bekend onder de afkorting ifrS, geïntroduceerd. “Dat is hét moment geweest dat de cijfers veel nauwkeuriger de bedrijfseconomische werkelijkheid zijn gaan beschrijven”, blikt arnoud van tulder terug.
Van tulder is op dit moment nog cfo van cryo-Save, een snelgroeiend bedrijf dat stamcellen invriest voor later gebruik. In mei wordt hij er ceo, een promotie die hij onder meer dankt aan een goed verlopen beursintroductie in Londen en een notering in amsterdam, en het succesvol uitvoeren van een aantal acquisities. Binnenkort is hij dus ook verantwoordelijk voor de algehele leiding en de visie op de onderneming en de markt. Maar eigenlijk is het niet eens zo’n grote stap, zegt hij er zelf over. “Ook omdat de visie over de groei en ontwikkeling van het bedrijf een gezamenlijke is van ceo en cfo.”
Van tulders visie weerspiegelt de veranderde rol van de cfo binnen de board. Van de ‘man die altijd op de rem staat’ tot de man (of vrouw natuurlijk) die de eindverantwoordelijkheid gaat dragen. “Binnen een board is de cfo de bestuurder met het hoogste risicobewustzijn”, zegt hij. En juist die risico’s zijn steeds hoger op de bestuursagenda komen te staan. “Niet
alleen door de turbulente marktomstandigheden, maar ook door de verdere regulering en de grotere nadruk op corporate governance, wordt er nu veel meer gelet op de gevaren die een bedrijf bedreigen.”
En dat stuwt de macht van de financiële man. Rolf-Dieter Schwalb, de Duitse cfo van DSM, erkent dat toegenomen belang. “Al was die van oudsher al groot”, vindt hij. “Maar in reactie op een aantal schandalen zoals bij Ahold en Enron is het risicobewustzijn verbreed en vergroot. Risk werd een zelfstandig agendapunt. Alle stakeholders, niet alleen de aandeelhouders, eisen dat risicobewustzijn van een bedrijf.”
Corporate governance werd strakker geregeld door Sarbanes-Oxley in 2002 en Tabaksblat in 2003, het toezicht door de Autoriteit Financiële Markten en door steeds strengere disclosure-eisen. De gevolgen van het niet voldoen aan zulke geschreven wetten en ongeschreven gedragsregels – zie de ineenstorting van Enron en de bijna dood-ervaring van Ahold – kunnen dramatisch zijn. Niet meer dan logisch dus dat de risicobewuste cfo meer opschuift naar het centrum van de macht.
“Het risicobewustzijn en de noodzaak om strakker te kunnen aansturen is de kern van onze toegenomen macht”, beaamt Davy Vreys, de cfo van BT Benelux, voorheen British Telecom. De juridisering van de verhoudingen met alle stakeholders, waarbij ‘onze’ Rijnlandse omgangsvormen het steeds vaker afleggen tegen de Angelsaksische juridische eisen, vraagt een strakkere controlestructuur. Het is de basis voor het werk van de cfo. Vreys: “Wij beginnen elke boardvergadering met het doorlopen van de cijfers. Dan geef ik opdrachten aan de andere clevel bestuurders als zij hun targets niet halen. Vanuit mijn positie blokkeer ik ook wel deals als de marges te dun zijn. Dat vinden de commerciële jongens niet altijd leuk. Sales is bonusgedreven. Soms moet dat gecorrigeerd worden. Dat geeft dan spanningen.”
De praktijk van Vreys lijkt enigszins op die van Marc Canisius, cfo bij bioscoopketen Pathé. “Een voorbeeld van de toegenomen macht is mijn ingreep bij een manager die voorheen alleen aan de ceo rapporteerde. Hij sloot mooie deals af, maar de realisatie van zijn plannen was te belastend voor de organisatie. Nu moet hij voordat hij een contract afsluit dat eerst aan mij voorleggen. Dat vindt hij waarschijnlijk niet leuk. Overigens gebeurt dit wel met steun van de ceo.” Vreys neutraliseert die rivaliteiten binnen de board door een nauwe samenwerking met ‘zijn’ ceo, Bas Burger. “Bas en ik overleggen elke week twee uur en bespreken interventies altijd van tevoren. We opereren als een tandem. Samen met Bas neem ik ook elke maand een review af met de andere bestuursleden.”
Het intensieve contact toont al aan hoe de cfo-functie in de loop der jaren is veranderd, vindt Vreys. “Vroeger was de cfo vooral bezig met het opstellen van de jaarrekening. Hij keek achteruit. Nu is de snelheid van informatie een belangrijk gegeven. Als je de vergelijking met een rallyteam wil trekken: de ceo stuurt, maar de cfo roept wanneer hij moet afslaan. Om dat geloofwaardig te kunnen doen, moet wel je informatie goed zijn.” Hij krijgt bijval van Jack de Kreij, cfo bij beursgenoteerd tankopslag bedrijf Vopak. “Ik beschouw het als mijn verantwoordelijkheid dat we kwalitatief goede informatie, financieel en anderszins, op tijd in de board beschikbaar hebben.”
Waar de cfo van BT Benelux binnen de board een tandem vormt met zijn ceo, zijn de verhoudingen binnen Vopak wezenlijk anders. “Teamwork is het enige passende label”, vindt De Kreij. “In de 7 jaar dat ik hier cfo ben, is mijn macht niet wezenlijk toegenomen. Wij doen het met zijn drieën. Bij cruciale beslissingen, ook bijvoorbeeld bij complexe IT-projecten, moeten we het allemaal begrijpen.” Dat ze als team functioneren betekent geenszins dat de board continu streeft naar eensgezindheid. “Outperformen kan niet op basis van consensus, je moet de snelheid van handelen houden”, vindt De Kreij. “Dat is de kern van ondernemen. De kansen zien en ze pakken.”
De Kreij is zich bewust van het gevaar dat hij als cfo voor zijn eigen organisatie kan betekenen. “Te veel regels en controle werken verstikkend. Je moet de regels niet misbruiken. Dat vernietigt uiteindelijk waarde. Ook je controlemechanismen en rapportages moeten ten dienste staan van de business.” Dat is een constante zoektocht voor de Vopak-cfo. “Ik probeer de controleprocessen zo logisch mogelijk te laten aansluiten op de bedrijfsvoering. Je moet de regels embedden, anders is het een onnodige verstoring van de business. Je moet ook niet altijd alles willen weten. Meer details betekent niet altijd meer informatie.”
Ook Schwalb (DSM) is zich bewust van de impact die ‘zijn’ risicomanagement op de rest van de organisatie kan hebben en gebruikt liever niet zijn macht als bestuurder. “Ik overtuig liever de mensen van de noodzaak. De implementatie van zo’n programma doet aan het begin pijn, het heeft tenslotte impact op de hele onderneming. Maar als mensen begrijpen dat het nodig is om het bedrijf te beschermen is de belasting al veel lager en is de maatregel veel duurzamer. Cruciaal is wel dat het controleinstrumentarium goed aansluit op de andere processen.”
Marc Canisius van Pathé stuurt sterk op het beperken van de controledruk. “Ik ben de driver achter de harde doelstelling om driekwart van alle interne regels en voorschriften te schrappen. Uit eigen onderzoek bleek dat we efficiënt en innovatief zijn, maar dat de service echt omhoog moet. Alle procedurebeschrijvingen vanuit het hoofd kantoor beperkten het ondernemerschap in de theaters. Om de service aan de klant op hoog niveau te krijgen, moet de service van het hoofdkantoor aan de theaters dat ook zijn. We moeten het management dáár dan ook niet belasten met administratieve rompslomp.”
Dat de business niet onnodig mag lijden onder de controledrift van het hoogste management, daar zijn de cfo’s het wel over eens. Maar dat neemt niet weg dat risico’s managen een voorname taak blijft. Canisius: “We hebben net de verschuiving gemaakt van een vooral financiële audit naar een breder risicomanagement. We vragen de managers hun eigen risico’s te managen. Maar ik stel samen met hen de risico-inventarisatie op en ik eis dat ze inzichtelijk maken welke risico’s ze managen en wat hun beheersinstrumentarium is. Ik neem er geen genoegen mee als iemand me vertelt dat alles onder controle is.”
Ook De Kreij van Vopak grijpt geregeld in. “Soms hebben we als bestuur gewoon extra informatie nodig. Dan is het van: sorry, jongens, ik begrijp dat het lastig is, maar het moet. En wel nu. Zo’n interventie is belastend, dus dat doe je alleen als het nodig is.” Verder stuurt hij grotendeels op hoofdlijnen. “Totdat er iets gebeurt dat vraagt om nader onderzoek. Dan duiken we er ook diep in en moet zo’n manager hier komen om het ons uit te leggen.”
Hoewel Schwalb de voorkeur geeft aan zijn strategie kan ook hij niet zonder enig machtsvertoon. “2008 was het meest winstgevende jaar in de geschiedenis van DSM, mede omdat we in de jaren daarvoor heel sterk focusten op winstgevendheid. Toen brak de crisis los en moesten we opeens de focus verleggen naar kostenbesparingen en de cashflow. Dat was urgent en vroeg om stevig ingrijpen.”
Van Tulder van Cryo-Save ziet het vertalen van externe risico’s als een belangrijk deel van het takenpakket van de cfo. “De ceo is meer van de visie, de cfo van de beheersing van interne processen. Dat moet gewoon goed geregeld worden. En eerlijk is eerlijk: dat moet ook in het karakter van de cfo zitten.” Zegt de man die binnenkort zelf op de stoel van de ceo zit. Kan dat wel met zijn cfo-karakter? “In de board moeten alle mensen van rol kunnen wisselen. Dat behoort tot de vaardigheden die je nodig hebt om op dit niveau te werken.”
Ook Canisius is sinds kort officieel kroonprins. Als de huidige ceo van Pathé Nederland met pensioen gaat, neemt Canisius het stokje over. “Elke goede cfo moet de ambitie hebben om op termijn ceo te worden”, zegt hij. “Macht is het middel om je verantwoordelijkheden te kunnen waarmaken.” In de Nederlandse praktijk opereren cfo en ceo steeds meer als een twee- eenheid, ziet hij. “Als het gaat om beslissingen waar subjectiviteiten een rol spelen, denk ik zelfs dat ik de macht heb om een besluit van de ceo te blokkeren.” Maar, geeft hij toe: “Dan heb ik ook wel meteen een probleem.”
Schwalb mijdt daarentegen de stoel van de ceo. “De ceo heeft duidelijk een hogere positie. De tijden dat ik het zelf ambieerde liggen achter mij. Nu wil ik vooral een goede cfo voor DSM zijn.” Ondanks zijn bescheidenheid is de impact van zijn handelen op de organisatie groot. “Risicobeheersing vraagt om standaardisatie van veel processen. Dat grijpt diep in, maar maakt processen ook goedkoper. Dat is waar risico management en de business eigenlijk twee benaderingswijzen van hetzelfde doel zijn.” Intern geeft hij er de voorkeur aan om ‘co-piloot’ te zijn, maar extern is de relatie tussen de bestuurders van het AEX-fonds nog nauwer. “Tegenover analisten zijn onze opvattingen identiek, dan is er geen papiertje tussen te krijgen.”
Die nieuwe positie van de cfo kent een aantal gevaren. Een cfo met moderne macht, maar met de achterhaalde mentaliteit van een boekhouder, verstikt de dynamiek binnen de organisatie. Dat verklaart ook de toenemende schaarste aan business -driven financieel experts. Mensen met voldoende vlieguren en expertise zijn groot geworden in een rol die weinig beroep deed op strategische en communicatieve vaardigheden.
De uitwaaierende verantwoordelijk heden herbergen nog een gevaar, constateert Paul Kelder van Atos Consulting in een recent onderzoek. Als de cfo focus verliest, sneeuwen essentiële financiële en controlerende functies onder. Kelder vindt dan ook dat de cfo zich primair op zijn financiële kerntaken behoort te concentreren, “… want het risico bestaat dat cruciale ontwikkelingen met een effect op de toekomstige financiën te laat worden onderkend .”
Daarnaast roept het de vraag op wat dan nog de rol is van de ceo als de cfo niet alleen intern oppermachtig is, maar ook een steeds belangrijker rol vervult in de omgang met aandeelhouders en andere stakeholders. Ralf Knegtmans, partner van executive search-bureau De Vroedt en Thierry, plaatst de toegenomen macht van de cfo in het perspectief van de veranderende rol van de ceo. “De baas die eigenhandig en in zijn eentje de beslissingen neemt en die zijn ‘staf’ delen van de uitvoering toevertrouwt is op zijn retour. Een moderne ceo verzamelt sterke mensen om zich heen die hem uitdagen en met hem meedenken vanuit de eigen expertise.”
Wellicht verwoordt De Kreij de rol van de hedendaagse cfo nog het best. “Kapitaal is niet alleen een key enabler, het is ook het doel van de onderneming. Om een groeistrategie succesvol uit te kunnen voeren, is goede toegang tot de kapitaalmarkten onmisbaar. Ook dat maakt de positie van de cfo bijzonder. In de praktijk is het financiële zo verweven met alles wat ik doe dat het nauwelijks als apart onderdeel van mijn takenpakket valt te definiëren. Natuurlijk is het mijn verantwoordelijkheid dat de financiële verslaglegging goed is en dat er op de juiste momenten kapitaal beschikbaar is. Maar met een ‘oude boekhoudersmentaliteit’ zou ik nooit investeringen kunnen goedkeuren die in eerste instantie renderen onder de cost of capital, maar wel enorm upward potential hebben. De business en onze visie daarop is leidend. Móet leidend zijn.”
Dat de macht van de cfo toeneemt, komt niet alleen door toenemende wet- en regelgeving om risico’s te beheersen, risico’s worden ook steeds meer een onderscheidend concurrentiemiddel. Een bedrijf kan zich simpelweg geen hoger risicoprofiel permitteren dan zijn directe concurrenten. Hoe hoger het ingeschatte risico, hoe groter de kans op onverwachte schommelingen in de cashflow en hoe hoger de cost of capital. Dit leidt weer tot een lagere aandelenkoers en ongunstiger financieringscondities, kortom: een direct concurrentienadeel.
“In deze tijd van kredietschaarste is een goede financieringsstructuur waarborgen een belangrijke activiteit van de cfo. Het is daarom onvermijdelijk dat de risicobeheersing nog nadrukkelijker in de portefeuille van de cfo komt”, zegt Paul Kelder, voorzitter van het Controllers Instituut, de beroepsvereniging waar ook cfo’s onder vallen, en partner bij Atos Consulting. Hij schreef onder meer het boek Een moderne cfo stelt de juiste prioriteiten, waarvoor hij 14 vooraanstaande Nederlandse cfo’s interviewde.
“Naast risicobeheersing zijn de noodzaak van een goede interne informatievoorziening tegen lage kosten en goede externe verantwoording ook de drijver voor standaardisatie van veel bedrijfsprocessen. Daarom zijn veel cfo’s tegenwoordig intensief bezig met of verantwoordelijk voor grote ict-operaties.” De toegenomen macht van de cfo kent zo zijn nadelen, stelt Kelder. “De agenda van financiële topmensen dreigt uit zijn voegen te barsten. Het toch al overvolle takenpakket blijft zich maar verbreden en verdiepen.”
De Atos-onderzoeker pleit er daarom voor dat de cfo zich weer richt op zijn kerntaak: de rol van schatkistbewaarder. “Sneeuwt die taak onder, dan loopt een organisatie het risico dat cruciale ontwikkelingen te laat onderkend worden. Laat de cfo zich meeslepen in de verruiming van zijn rol, dan ligt bovendien uitholling van zijn taken op de loer.”
“Ik heb altijd in netwerkorganisaties gewerkt. Daar heb je minder controle. Dat maakt het makkelijker om verantwoordelijkheden daar te beleggen waar ze thuishoren. Belangrijk voor het goed functioneren is het hebben van een gezamenlijke visie. Als het doel helder is en er overeenstemming is over de weg ernaartoe, hoef je als bestuurder nauwelijks machtsmiddelen te gebruiken.”
“Nu er door veel bedrijven in de kosten moet worden gesneden is een strategisch onderlegde cfo van nog groter belang. De ‘oude boekhouder’ gaat de mist in, want reductie zonder toekomstvisie is zinloos. De ceo en ik tekenen elke maand onze in control-verklaringen af. Dat vraagt om duidelijke rapportage- en controlelijnen.”
“Ik denk dat er nog maar weinig cfo’s zijn die aan het oude boekhouderprofiel voldoen. Om te kunnen acteren op boardniveau heb je sowieso algemene managementvaardigheden nodig. Strategisch kunnen denken, goed communiceren met alle stakeholders, het hoort er allemaal bij. Maar de basis blijft natuurlijk je financiële expertise en de manier waarop je die inzet voor het bedrijf. Het zijn de excellerende managers onder de financials die cfo worden.”
“De belangrijkste bron van macht is proceskennis. Je moet weten hoe de business in elkaar steekt en op welke manier het bedrijf is georganiseerd. Dat kost tijd. Ik snap ook niet hoe sommige cfo’s klussen in twee jaar kunnen doen. Een goede cfo is een constante factor binnen zijn onderneming. Daarnaast, macht is pas macht als mensen het niet met je eens zijn. Zolang je goede besluiten neemt heb je er weinig van nodig. Macht is een middel om je verantwoordelijkheid te kunnen waarmaken.”
“Cfo’s moeten volledig doordrongen raken van alle implicaties van duurzaamheid. Daarin schuilen risico’s. Ik denk dat DSM een voorloper is in de zakelijke wereld met groene doelstellingen die medebepalend zijn voor de beloning van het hoogste management. Onze proactieve houding is intern gedreven, maar komt ook voort vanuit het besef dat er risico’s aan zitten als we het niet zouden doen. Verder zal de continue evolutie van de cfo zichtbaar zijn in het zich eigen maken van de culturen en competitie op emerging markets. De opbrengsten van goed riskmanagement zijn veel groter dan de kosten, daar ben ik van overtuigd.”
afdrukken
doorsturen
Wilt u ook uw visie geven op iets dat speelt binnen uw vakgebied? Schrijf dan uw eigen artikel op MT podium. Als u bent ingelogd kunt u op mt.nl/profiel onder activiteiten uw artikel plaatsen.
Dagelijks een scherpe selectie van de business uit het nieuws.
aanmelden
